一、引言
在国有企业改革持续深入推进的背景下，加强党对国有企业的全面领导成为提升企业治理效能的关键要素。国务院国资委发布的《关于深化中央企业内部审计监督工作的实施意见》明确要求，党委（党组）要加强对内部审计工作的领导，不断健全和完善党委（党组）领导内部审计工作的制度和工作机制，强化对内部审计重大工作的顶层设计、统筹协调和督促落实。
党委审计委员会赋予了内部审计更强的独立性和更高的权威性，可以对国有企业管理层的机会主义动机形成威慑，有效遏制国有企业的违规违纪行为，增强国有企业抵御风险的能力。党委审计委员会作为国有企业监督体系的重要组成部分，承担着保障国有资产安全、规范权力运行的重任。
然而，在实际运行中，国有企业党委审计委员会面临着诸多挑战，其中信息不畅、协同低效、动力缺失等三大问题尤为突出。
二、国有企业党委审计委员会运行困境的深层剖析
（一）议题决策的信息壁垒：多层级架构下的“穿透失灵”
1.多层级管理架构形成信息传递屏障。从治理结构角度来看，国有企业“党委—董事会—经理层”的权责边界尚不够清晰。党委审计委员会在实际工作中，可能会受到管理层的行政干预，其独立性容易受到一定的制约。组织架构与人际关系相互交织的复杂情形，导致党委审计委员会在实际开展工作过程中，不可避免地受到外部的干预和影响，难以实现真正的独立审计。审计委员会的独立性是其有效履行监督职能的前提，行政干预会导致监督职能虚化。
多层级管理架构在审计议题收集和传递过程中也暴露出明显的弊端。基层单位发现的问题，需经过层层筛选、上报，在这一过程中，部分真实信息可能因各级管理者的主观判断或利益考量而被过滤、修饰，导致一些对管理层不利的问题难以进入审计视野，最终传递至党委审计委员会的议题难以全面、准确地反映企业实际经营风险。
2.信息壁垒加剧全量数据挖掘困境。在技术层面，国有企业数字化审计平台建设滞后是导致信息壁垒形成的重要因素。目前规模化的审计信息化平台建设仍处于研发推广阶段，有些信息化平台的各业务系统（如财务系统、收费系统、工程管理系统等）由不同供应商开发，存在数据标准不统一、数据孤岛等结构性问题。例如，审计人员在对某工程项目进行审计时，需要从财务系统获取资金收支数据，从工程管理系统获取项目进度、质量数据，但由于两个系统数据无法实现互通共享，审计人员需花费大量时间进行手工核对与整理，效率低下且容易出错，严重影响了审计工作的及时性与准确性。
系统架构的碎片化对数据整合形成制约，而数据孤岛更是直接阻碍审计全量数据的挖掘工作，亟须通过“审计数据中台”等技术手段实现跨系统数据的标准化与集成化。
（二）督办问责的协同困境：条线管理下的“协同梗阻”
1.条线管理模式致使部门协作出现隔阂。条线管理的垂直化架构使国有企业内部一定程度上形成了天然的职能割据局面。各部门以本条线政策执行与指标达成为核心目标，呈现“各管一段”的碎片化治理。例如，内部审计部门指出工程项目招标存在围标串标风险后，基建部门以“流程符合上级规定”为由拒绝复核，纪检部门以“缺乏专业能力”为由推诿监督责任，法务部门以“未参与需求调研”为由回避条款修订，最终将导致整改方案在部门间空转而无法落地。此类现象本质上是条线利益优先于全局治理的结构性矛盾，这使得审计整改难以突破部门隔阂形成协同合力。
2.跨部门协作机制存在结构性缺失。国有企业普遍缺乏常态化的跨部门协同平台或未建立审计整改联席会议制度。当整改涉及多环节责任时，条线利益冲突往往会取代系统性治理思维。协同机制的缺位无疑使审计整改从“全流程治理”异化为部门间的责任博弈，不仅导致整改效率低下，更使得国有资产长期处于风险敞口之中。条线管理惯性与协同机制缺位的双重制约，成为国有企业审计整改效能提升的核心阻碍因素。
（三）考核激励的动力衰减：考核体系下的审计效能弱化
1.考核体系存在目标偏差与监督乏力问题。多数国有企业现行考核体系主要围绕企业经营业绩设定指标，对审计监督在促进企业合规经营、防范风险、提升管理水平方面的作用认识不足，未将审计结果全面、深入地纳入考核范畴。绩效考核过度侧重财务指标，导致出现“重业绩、轻审计”的治理偏差。
尽管也有部分企业提出“审计结果与考核挂钩”，但在实际操作中，很多企业的“整改不力问责”仅停留在口头批评层面，对薪酬、晋升并无实质影响。考核体系对审计监督结果的忽视，使得党委审计委员会难以借助考核杠杆推动整改落实，短期业绩指标主导且忽视长期风险，直接导致了风险隐患的累积，进而衍生出“业绩突出但风险暗藏”的治理困局。
2.激励机制存在导向偏离与效能缺失问题。审计人员在国有企业组织架构中处于相对弱势地位，职业发展通道狭窄，与其承担的监督责任不匹配，面临职业发展与责任担当倒挂的困境。与业务部门相比，部分国有企业的审计人员晋升机会少、薪酬待遇缺乏竞争力。内部激励机制缺乏“审计成效—薪酬激励—职务晋升”的量化挂钩细则，削弱了审计人员主动发现风险的动力，形成了“监督责任重、资源配置弱、职业回报低”的恶性循环，成为制约党委审计委员会实质化运行的人力因素。
当前，国有企业党委审计委员会面临的三大突出问题并非孤立存在，而是通过“信息失衡—协同失效—激励失准”形成链式传导效应。多层级架构与数字化滞后导致信息传递失衡失序，使党委审计委员会难以掌握真实风险全貌，造成部门间因信息失衡而对问题性质、整改目标产生认知偏差。信息失衡又进一步催生协同困境，各部门在整改过程中易以条线利益为由推诿责任，形成“责任真空”。协同失效无疑将削弱考核效能，整改责任划分模糊、过程缺乏数据留痕，导致考核体系难以准确衡量部门履职成效，使“整改不力问责”流于形式，进一步降低了审计整改效能、削弱了审计监督力度。
三、国有企业“三阶穿透”机制的构建与实施路径
本文以江苏交通控股有限公司（以下简称“江苏交控”)为例，探索国有企业通过构建“三阶穿透”机制，系统性解决国有企业审计中存在的信息不畅、协同低效、动力缺失等问题。
（一）“三层直达”议题直通机制穿透多层级信息壁垒
江苏交控通过战略层、数据层、执行层的立体结构设计，构建“三层直达”机制，形成“信息采集—数据挖掘—风险上报”的高效传递链条。
在战略层构建“重大风险议题直达”机制，强化审计监督对决策的支撑效能。党委审计委员会直接对接公司党委会，针对重大风险议题实行“一事一报”制度。这确保了党委审计委员会能够及时将企业面临的关键风险信息传递至企业最高决策层，为公司党委会决策提供第一手资料。
在数据层构建“审计数据中台穿透”机制，破解全量数据整合难题。通过与企业内部的ERP系统、财务共享系统等核心业务系统进行对接，实时抓取经营数据，实现数据的集中管理与共享。审计人员可借助数据中台，随时获取各单位的财务状况、业务运营情况等关键数据，利用大数据分析技术进行风险识别与预警，并形成“一事一报”的预警专报，第一时间直达党委审计委员会。运用区块链技术对重大工程项目实施“审计留痕”。在工程项目招投标、施工过程管理、资金支付等关键环节，利用区块链不可篡改的特性，对相关信息进行实时记录与存储。审计人员可通过区块链平台，随时追溯项目全过程的信息，以确保项目的合规性。江苏交控下属公司的“审计数据中台”以“云服务十大数据建模平台”为核心，开发了拆分复核模型、流费（车流与收费流）一致性模型、断面流量计算模型、优惠异常筛查模型等80多个评估模型。在评估采样数据超过15太字节的情况下，数据跑批耗时由之前的60天缩短至20天，分析效率提升3倍以上，显著缩短了审计评估周期；同时，让党委审计委员会能更快速地接收经模型分析后的精准风险信息。
在执行层构建“特别专员直达”机制，加强基层风险的穿透式采集。党委审计委员会下派特别专员。特别专员由党委审计委员会直接任命与管理，独立于子企业管理层，负责收集一线问题，并直接向党委审计委员会汇报。特别专员定期深入基层单位，与一线员工进行沟通交流，了解企业实际运营状况，及时发现潜在风险与问题。
（二）“三重架构”联合督办机制穿透条线协同困境
运用协同治理理论与系统论，构建“1+N”主体架构、三色预警流程架构与成效追溯技术架构，形成“责任绑定—动态管控—长效治理”的穿透式整改体系，以破解因条线分割导致的协同梗阻问题。
构建“1+N”联合督办机制，形成党委统筹下的跨部门协同整改共同体。“1”个党委审计委员会牵头，联合“N”个相关部门（纪检、人力、财务等）组成专项整改小组。“1+N”联合督办模式本质上是协同治理理论在审计监督中的具体应用，打破了条线分割的“碎片化治理”局面，构建了“党委统筹、部门联动、监督贯通”的协同机制，形成了审计整改的“治理共同体”。通过“大监督”体系，加强与纪检监察、巡视巡察等监督力量的贯通协同，进一步拓展了审计结果运用的广度与深度。例如，在对某工程建设项目招投标违规问题的整改中，江苏交控党委审计委员会联合纪检部门负责监督整改过程的合规性，对整改不力的部门与个人进行问责；人力部门负责对涉及招投标业务的人员进行培训与考核，提升人员业务素质；财务部门负责审核整改过程中的资金使用情况，以确保整改资金得以合理、合规地使用。各部门签订《整改责任状》，明确各自在整改工作中所肩负的责任与任务，并将整改工作纳入各部门年度绩效考核，从而构建责任倒逼机制。
建立“审计整改红黄蓝”三色预警机制，实现对整改进程的动态管控与分级问责。借鉴风险管理理论中的“风险分级管控”思想，根据整改任务的完成时限及进展情况，对整改事项进行分类预警。红色预警表示整改事项严重逾期，未取得实质性进展，需立即启动纪委“第一种形态”问责，对相关责任人进行谈话提醒、批评教育；黄色预警表示整改工作进展缓慢，接近完成时限，需对相关部门进行通报批评，并要求其提交详细的整改计划与时间表；蓝色预警表示整改工作按计划正常推进，但仍需持续关注。通过三色预警机制，实现对整改工作的动态跟踪与有效监督，确保整改任务按时、高质量地完成。
构建审计整改“回头看”长效机制，系统性巩固审计成果。以数字化平台为技术支撑，建立整改质量动态评估模型，对整改事项自动生成成效分析报告。将已整改问题纳入审计数据中台，实施全周期管理，推动审计整改从“被动落实”向“主动治理”转型，形成“发现问题—解决问题—防范复发”的全链条管理，切实提升国有企业风险防控工作的长效性与穿透力。
江苏交控创新性推出“整改成效追溯”机制，针对已整改问题在后续审计中进行“回头看”行动，通过自查梳理、督查检查和总结验收等方法，按照固定频率对省财政厅、省审计厅、省国资委、省人民银行等上级监管部门，以及江苏交控和各单位自主开展的各类内外部审计检查发现的问题进行全面梳理，确保“存量问题清零”。
（三）“三维绑定”考核捆绑机制穿透激励失准障碍
以激励理论中的目标设定理论和强化理论为指导，将审计成效与考核、薪酬、晋升挂钩，构建“三维绑定”机制，形成“行为—结果—奖励”的闭环管理。
构建审计成效与业绩考核的刚性绑定机制。参考KPI关键绩效指标理论，设定审计整改完成率的底线指标（权重≥15%），并将其纳入国有企业负责人的经营业绩考核体系，提升审计工作在企业战略中的优先级，强化审计整改的刚性约束力。例如，在企业相关管理文件中明确规定：审计整改完成率低于80%的企业，在年度综合考核中不得评为A级，且扣减领导班子绩效年薪的10%—20%。
构建审计成效与薪酬激励的量化挂钩机制。将审计绩效与员工绩效奖金、专项奖励直接挂钩。对于审计过程中发现重大风险线索、推动企业挽回经济损失的审计人员，按挽回金额的0.5%—1%给予专项奖励；对于积极配合审计工作且整改成效显著的被审计单位，可获得额外的绩效加分奖励，以提升部门整体的绩效奖金系数。
构建审计成效与职务晋升的动态关联机制。将审计整改成效作为干部选拔任用的重要依据，强化“风险防控也是核心竞争力”的治理理念。制订“审计负面清单”，明确规定近三年内存在审计整改不力、多次出现同类问题的干部，不得列入提拔考察对象；设立“审计人才绿色通道”，对在审计工作中表现突出、提出的审计建议产生显著经济效益或管理效益的审计人员，优先推荐其参与管理岗位竞聘。
江苏交控完善审计结果应用制度，强化监督问责机制，保障考核捆绑机制有效落地。例如，印发《江苏交控关于重点问题整改监督闭环管理的实施意见》，成立重点问题整改监督闭环管理小组，对重点问题整改进行分类管理，定期开展检查工作，对在整改过程中存在弄虚作假、敷衍塞责的单位和个人，严格按照规章制度进行严肃处理。
四、结语
国有企业党委审计委员会作为强化党内监督、保障国有资产安全的重要治理主体，其实质化运行是深化国有企业改革、完善中国特色现代企业制度的关键环节。创新构建党委审计委员会“三阶穿透”运行机制，通过制度创新与技术赋能打破信息壁垒，以协同治理思维整合监督资源，并借助科学考核体系激发内生动力，是推动党委审计委员会从“形式履职”向“实质作为”转变的核心路径，为国有企业提升审计监督效能提供了切实可行的创新范式。
文章摘自《中国内部审计》杂志2025年第10期
作者：陶佳瑞
单位：江苏高速公路工程养护有限公司
编辑：孙哲
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