文/十一弟
刚交出2025年财务业绩的贝壳找房，在内部主动发起了一场规模空前的组织变革。
去年，贝壳平台上GTV（总交易额）3.2万亿，实现营业收入946亿，净利润30亿。
它的经营稳健，平台交易额跑赢了大市，营收规模维持了增长，还守住了正向盈利。
贝壳的一体三翼业务里，经纪业务是基本盘，贡献了营收和利润的大头。
家装家居业务的盈利能力显著改善，毛利率提升到了31%；
房屋租赁服务收入增长了53%，实现了经营层面的全年盈利。
它是一个极其庞大且复杂的组织——
到去年，贝壳平台上连接了6.1万家门店，增长了18%；有超过52万名经纪人，增长了4%。
经营稳健，收入增长，靓丽的财务数据下，一切看起来都很好。
维持现状，贝壳还是贝壳，是国内最大的居住服务平台。
无论是规模体量，还是线上线下能力，都保持着断档式领先。
行业在变，消费者需求在变，唯一不变的，只有变化本身。
贝壳之所以成为贝壳，是因为它一直在与时俱进，寻求和拥抱变化。
在外界看起来一切都很好的时候，它却在内部掀起了一场声势浩大的组织变革。
前两天，贝壳连发八份文件，自上而下，对组织架构进行了大刀阔斧地调整。
有人问彭永东，对这次变革有多大信心。
他是联合创始人、董事长兼首席执行官，在写给全员的内部信中，严肃作了回答——
“所谓信心，往往出现在一个人面前还有选择的时候。”
“正因为有不同的路可走，人才会犹豫，会担心不确定性。”
“但对今天的贝壳来说，这件事已经不只是信心问题，而是选择问题。”
“更准确地说，我们没有选择。”
“消费者在变，行业在变，技术在变，如果我们还停留在过去，那只会离消费者越来越远，也离企业存在的初心越来越远。”
在他看来，贝壳并不像外界看到的那样光鲜美好，反而变革势在必行，非常紧迫。
作为贝壳的一号位，彭永东拥有国际顶尖咨询机构的视野与能力。
他从来不是一个只会埋头做事的老板，也是一位习惯抬头看路的企业家。
在彭永东的朋友圈，记录分享最多的，是他在经营管理过程中，对贝壳和行业的思考与复盘。
也许就是在日复一日的观察里，形成了他对贝壳必须进行大规模变革的决心。
相比外界看到的一切都很好，彭永东要看得更远、更深一些——
有行业长远深刻的变化，还有企业内部积累的深层次问题。
在内部信中，他直言不讳——
“走过24年，我们也不可避免地沾染了大组织病。”
“部门墙越来越厚，流程大于常识，复杂的指标堆砌，掩盖了真实的价值创造。”
“看起来在管理，实际是内耗；看似追求效率，实际上却是为自己运转，离消费者越来越远。”
堡垒都是从内部攻破的，对自身存在的问题，不藏着掖着，敢于正面直视，改革已经成功了一半。
这次组织架构调整，是一把手工程，由彭永东亲自牵头负责。
在集团层面，贝壳设立了变革管理委员会，以及五大专项管理委员会。
其中，变革委员会是集团最高议事决策机构，统筹重大变革、资源配置与战略方向，由CEO行使最终决策权。
彭永东担任变革委员会主任，单一刚、徐万刚、王拥群、李峰岩、徐涛、左东华为常务委员，其他相关业务条线负责人为委员。
同时，搭建了人力资本、战略与经营、产研、安全、文化纪律五大专项委员会。
它们是集团专业治理与能力建设中台，形成权责清晰、协同高效的治理体系，确保变革方向精准，推进有力。
贝壳对集团事务线作了优化调整，直指组织效能痛点，打破原有部门壁垒，实现职能精准归位。
原产研事务线拆分重组为独立的产品事务线与研发事务线，让产品研发各司其职，专业深耕。
原人力事务线组织部职能整合到了总干部部，强化干部队伍建设与人才管理；
贝壳研究院划归公共事务线，实现行业研究与公共事务协同发力。
这一系列调整，破除了以往职能交叉、流程繁琐的问题，让组织架构更趋扁平，管理链路大幅缩短。
在城市与业务层面，贝壳立足区域市场特性，旨在实现精细化运营与垂直化管理。
城市端划分确定了十大核心区域，任命集团高级副总裁李峰岩出任城市首席运营官，统筹全国城市经营管理，直接向CEO汇报，实现区域业务权责统一，决策下沉。
在北京、上海两大核心城市，贝壳针对性地优化组织架构，北京设立链家战略委员会，整合经纪、整装、惠居业务，拆分东西部区域，实现精细化服务。
上海任命了专属集团副总裁全权负责链家运营，强化核心城市的市场把控与服务落地能力。
多元业务板块也作了结构性优化。
整装、贝好家、惠居三大事业线，按区域重新划分，打破以往业务分散、协同不足的局面，实现区域内居住服务业务的一体化运营。
对贝壳来说，这次变革，不是针对哪一块业务、哪一个部门、哪一些人的改革，而是自上而下发起的一次彻底的战略变革和系统性重构。
变革的核心，是围绕精简高效、贴近一线、聚焦用户的原则来展开。
让平台回归创造价值的组织形态，让组织围绕消费者转动，推动所有管理者下沉一线、贴近经纪人和消费者，让真正创造价值的人聚焦服务本身，而非陷入数据与指标的内耗之中。
组织架构的调整，是为了与业务发展深度适配，最终服务于贝壳从传统房产交易平台，向社区居住服务平台转型的战略目标。
目前，国内居住服务行业已经从增量交易时代转向了存量服务时代，消费者需求发生了根本性转变——
从过去买到房和卖出去的一次交易，变成了现在围绕家庭、资产配置、生活方式和未来预期的长期服务。
贝壳从前擅长的是经营万房、万客、万人，以后更需要的是服务好一房、一客、一人的能力。
改革之前，贝壳是按照不同产品线来拆解服务模式，看的是短期交易。
有多少客户，市场占有率是多少，客单值为多少，再通过这些指标来分析经营结果。
但这套逻辑已经不再能适应未来的居住服务行业了。
面对一个社区，不能只看到有多少成交，而应关注有多少居民；不能仅仅在乎这个月卖出了多少套房，而要看到居民在家装、租赁、资管、乃至未来社区服务的需求有多少。
未来贝壳更专注的，将不只是一次交易的客单值，而是围绕客户生命周期，能够形成多深的链接，创造多少价值，建立多强信任。
这就需要以消费者为中心，倒逼平台重写组织、重写服务、重写价值创造的方式。
如果你不了解你的客户，那是因为你离他们太远了。
据说，这次在大本营北京改革的前100天里，彭永东提了一个要求——
“哪怕只做一件事，也要让管理者全部到一线。”
从首席客户官、大部客户总经理、区域客户总监到社区客户经理，都要到一线去服务消费者。
包括彭永东自己。
下沉一线，是彭永东一直以来非常信奉的方法论。
早在链家时代，为了熟悉一线业务，彭永东和他的高管团队，就亲自在线下门店蹲守了几个月，跟经纪人一起，带看、开单、卖房子。
这次改革，北京链家首次任命了三位首席客户官，直接向彭永东汇报。
首席客户官下设大部客户总经理、区域客户总监和社区客户经理三级管理岗位。
所有管理岗位名称都将客户放在C位，岗位职责围绕客户服务重写，为的是提醒各级管理干部，管的不是数字，客户服务才是核心。
北京以外的城市，会根据各自发展阶段推进业务，找到最合适自己的以消费者为中心的路径。
比如上海，下一步是继续解经纪赛道的题目，并持续迭代客户业主服务模式。
这次大规模的组织架构变革，以消费者为中心、贴近一线的理念，彭永东看得比以往任何时候都更加重要——
“所有管理者，尤其是一线管理者，都必须更深地走进一线，走进经纪人，走进消费者，直接参与业务。”
“我们的服务，不发生在报表里，不发生在汇报链条里，而是发生在每一个具体客户的犹豫里，每一套具体房子的判断里。”
“我们的管理者能不能讲好片区，讲好房子，这比一遍遍述职、反复盘数字强百倍。”
组织形态是为企业存在的价值而生的，行业在变，消费者需求在变，企业就要变，组织也要跟着变。
不要总是代入管理者的视角经营企业，为了管理而管理。
根本上，还是要从消费者视角出发，思考真正的需求在哪里、是什么。
旧地图到不了新大陆，明天的太阳晒不到今天的衣服。
变革要及时，要主动，等到市场和消费者逼着你变的时候，已经来不及了。
不止是贝壳，所有人都没有选择。
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