来源：蓝血研究
在企业发展的不同阶段，干部始终是决定成败的关键少数。然而，许多企业在干部管理上面临着严峻挑战：业务战略与人才战略脱节，导致“仗打赢了，人没出来”或“人招了不少，仗打不赢”；干部火中成长。本课程将深度揭秘华为干部管理的顶层设计、选拔任用、使命责任以及独特的育人理念，帮助企业构建一套支撑业务持续增长的干部铁军。
【课程收益】
1.顶层设计思维：理解业务战略与人才战略如何“握手”，掌握干部管理的全景图。
2.选拔任用标准：掌握华为干部选拔的“四力”与“四要素”，学会建立德、能、绩、气并重的干部标准。
3.使命责任内化：明确干部的四大核心使命（抓绩效、抓组织、抓文化、抓效率），提升干部的经营意识。
4.训战赋能方法：深度理解“训战结合”的内涵，掌握如何紧扣作战任务场景开展干部培养，实现人才加速出苗。
5.实战工具应用：通过多个研讨演练，现场打磨公司通用的干部标准框架，设计核心干部年度关键工作考试。
【适用对象】
大中型企业创始人、核心管理层、人力资源负责人、人力资源总监、企业大学负责人、培训总监、学习与发展资深专家、HRBP。
一：华为干部体系的顶层设计：
1、华为业务战略与人才战略的握手
2、华为干部管理全景图
研讨演练：某企业业务战略与人才战略的握手
3、将军是打出来的，坚持干责任结果导向与赛马3大误区
强调团队作战的协同
将军的成长路径
案例：美军将领的发展路径对华为的启示和借鉴
4、基于岗位选干部，坚持人岗匹配
人力资源运行体系的基石
干部配备的5项基本原则
5、人才倍出的关键，坚持多梯队、多层次储备
6、绩效是干出来的，坚持能上能下
案例：市场部集体大辞职背后的3大考量
7、能力是炼出来的，坚持干部轮岗流动
研讨演练：后备干部梯队培养发展举措，重点在轮岗流动
二：干部的选拔与任用
1、干部标准
干部标准的进进退退与稳定
标杆企业和业界的通用框架解析
华为的试错与迭代
2、干部选拔
干部四力与选拔四要素
如何理解德、能、绩、气四者关系
能力和经验的解析与人才发展规划
3、干部使用
关键岗位新上岗干部的转身计划和辅导
三权分立与制衡
有历史问题的干部正确使用
案例：曾国藩最困难时李鸿章离他而去
经理人反馈计划 MFP
研讨演练：设计和打磨公司通用的干部标准框架
三：干部的发展与继任
1、分层能力要求与任职资格
2、干部继任管理和后备梯队选拔
继任管理的3大落实关键
3、干部盘点与随时做好高潜人才识别
四：干部的使命与责任
1、华为干部的4大使命责任
2、抓绩效和业务增长
洞察客户需求、捕捉商业机会
有清晰主攻方向，抓主要矛盾
干部必须对绩效结果负责
绩效管理框架及剖析
3、抓组织建设：开展组织建设，帮助下属成长
让培养和辅导下属成为牢不可破的组织共识
压担子、给路子、照镜子
案例：华为内部一次特殊的人才评议
4、抓文化传承：干部要担负起公司文化和价值观传承
案例：华为与阿里的干部评议都强调价值观
5、抓效率提升：站在全局立场，不断提升端到端的业务流程
案例：华为如何通过流程建设塑造客户接待工作的卓越体验
五：华为的核心育人理念和方法
1、将军是打出来的，不是培养出来的
以考促训、训战结合
坚持精神锻造
用最优秀的人培养更优秀的人
2、华为坚持选拔制而不是培养制的深层思考
3、充分发挥以考促训的杠杆作用
案例：华为的考军长和国家总经理特殊考试
4、训战结合是一个利器
训战和行动学习的三同三异
5、通过数字化学习提升效率
6、对干部尤其强调锻造精气神
案例：战略预备队与高研班的精气神打造
7、用最优秀的人培养更优秀的人
研讨演练：为核心干部年度关键工作设计一个考试
六：华为训战结合的业务赋能方法
1、深度理解训战内涵及“训”和“战”的本质
2、华为的战略预备队与后备干部培养异同
3、4类业务训战和2类管理训战
案例：华为青训班
案例：华为国家总经理角色认知（GMDP）为代表的的DP类项目
4、训战如何促进业务突破和人才加速出苗
5、训战的LTC全流程与铁三角支持体系
6、训战与行动学习的3同3异
演练：盘点确定对接公司年度战略的3大核心训战项目
七：紧扣作战任务场景来开展干部培养
1、华为干部培养的总体思路与架构
2、M型通道与之字形发展
3、华为干部培养及赋能紧密围绕三个字新、变、痛
新设岗位突出角色认知
业务变化点突出流程变革
业务痛点突出实战演练
4、两类典型任务的场景拆解方法
5、案例：海外国家总经理如何挖掘关键任务来赋能
6、案例：解决方案销售骨干如何对准任务场景赋能
演练：拆解一个训战项目当中的关键任务场景
八：总结
1、华为干部管理培养的特色和反思
2、下一步行动计划
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