从“供应”链到“共赢”链：吉利开始找寻下个40年的“长青逻辑”|主机厂|产业链|供应商支付账期|吉利汽车|埃莱娜·吉利|汽车产业|知名企业|长青

3月28日，台州临海。这片曾见证中国最大民营车企吉利创业40年一路成长的“圣地”，再次成为了中国汽车产业“新产业模式”的观测窗口。

当天，在吉利2026年度全球合作伙伴大会上，吉利汽车集团正式启动了【基石计划-链星项目】与【10亿元供应链应急储备资金计划】。

在春天回到临海发布，吉利这次的“动作”带有某种宿命论般的暗示。当外界正被友商们轰轰烈烈的产品攻势夺去眼球时，吉利想要在创业40周年的门槛上，悄然开启关于下个40年竞争底气的塑造行动。

当然，现阶段做这样布局，极易被视为应对“反内卷”倡议时候的某种柔性关怀，等同于去年的60天账期倡议。然而，多位深根汽车产业链的乌镇汇成员却对寰球汽车表示，看吉利这一次的行动，不能停留在简单的“落实反内卷行动”层面。在全产业链脆弱性凸显的时刻，吉利的这两个行动，更像是为下个40年准备的、具备自愈能力的生态底牌：

一是，对“产业共进化”（Co-evolution）逻辑的深度践行，即核心企业通过“人才前置”实现从技术输出到基因渗透的范式转换。二是，对“内和外战”式财团生态的战略播种，即利用“蓄水池”机制重塑资本与产业的契约底色。

纵观车市演进，单一维度的优势从未能换取长效的竞争地位。许多企业在跨越周期时发现，所谓的“护城河”并不稳固，其症结在于创新动能仍停留在孤点，未能转化为贯穿全产业链、全流程的系统合力。

所以，当一众中国头部车企从加入WTO以来经历了长达20余年的高速规模扩张后，可能必须要像创业40年的吉利一样开始深度思考：

如何通过一套“产经密码”，实现跨周期的长盛不衰？

穿透供应链的“买卖关系”，推动产业链持续创新

正如前文所揭示的残酷规律，车市竞争从来都没有一劳永逸。

在穿越周期的实践中，许多企业发现，单纯依靠产品力或单点技术筑起的“护城河”正变得愈发脆弱，因为在中国市场，产品和单点技术的优势会被短期内迅速模仿。想要保持相对的优势，就要持续保持创新的能力。而问题在于如果创新动能只是被局限在主机厂内部的孤岛内，不能形成贯穿全产业链、全流程的系统创新合力，这种创新的能力会持续的减弱。

如何构建全体系的、全产业链的创新优势？说白了就是要有创新的人才，和创新的投入。

吉利这一次的动作，说白了就是在上述两方面的布局。

当然，要想看透吉利动作的底层出发点，还要从不同国家制造业对产业链的实践来思考。放眼世界，制造业强国都是产业链强国，而打造健康可持续的产业链逻辑往往又与社会组织形态紧密相连。

作为游牧与海盗文化的延伸，美式商业体系高度依赖资本杠杆与首发红利。这种体系偏好在不确定的竞争中筛选“赢家”，导致产业链上下游天然缺乏温情，更像是一场关于创新的生存游戏。当然，这种模式带来了层出不穷的创新活力，奠定了美国在科技技术上的创新，但也带来了惊人的创新损耗：创新往往止步于资本层面的收购，而非产业层面的转化；无数技术理想尚未抵达应用端，便已在资本的原始丛林中消散，化作创业史上无声的祭品。

与之相对，东方强国的产业链逻辑更偏向“农耕文化”——其核心在于除草、挖渠与灌溉，追求的是整片产业农田的“共进化”。在这种语境下，产业链不再是冰冷的合同约束或资本捕猎场，而是需要长期耕耘、防范旱涝的命运共同体。

长期以来，中国企业习惯于向西方学习管理流程（法家式管理），却往往忽视了本土文化中关于“共生”与“和合”的经营哲学。

必须澄清的是，这里的“农耕文化”绝非小农经济的同义词。尽管大众常将其等同于落后的商业思维，但事实上，任何成功的企业经营模式都深植于其所在市场的文化沃土。商业模式固然需要随时代进化，但那些从传统秉性中传承而来的战略思考，实则是最具本土适配性的商业资产。这种基于“培育”而非“收割”的逻辑，正是东方产经智慧在现代商业丛林中的核心价值所在。

吉利此次的动作，本质上是深耕于中国制造业实际的深度思考：

●10亿储备金的“蓄水池”功能：这笔专项资金面向全体中小供应商开放，精准指向新技术投入、产能扩张及智能化转型的现金流需求。这是产业链的“水利建设”，当转型阵痛期来临时，由链主提供金融灌溉，确保整片“稻田”不会因为个别植株的枯萎而引发系统的崩溃。

●风险共担的底层契约：吉利提出建立风险共担机制，通过长期锁价、安全库存与多元布局，提升供应链的抗风险能力。这突破了传统商界“尔虞我诈”的零和博弈，转而构建一种资本与产业深度绑定的“共生体”。

在成熟的工业体系中，没有孤立的金融危机，只有链条的生存危机。吉利的“10亿基金”，实际上是为那些在“内卷”中挣扎的中小供应商，修筑了一条确保活下去、能进化的“减震带”，带来的结果，就是能推动整个产业链的持续创新，让中小供应商，有能力实现更出人意料的创新成果。

事实上，麦肯锡的调研数据揭示了一个被忽视的产经真相：智能电动汽车产业链上的多数创新“奇点”，并非悉数诞生于巨头之手，而是大量沉淀在那些中小型供应商的实验室里。相比转身迟缓的行业巨擘，这些中小型主体拥有更具穿透力的市场嗅觉与极致的机制敏捷性。对它们而言，创新不仅是实现产业链地位阶层跃迁的门票，更是其在残酷红海中向死而生的本能。

在供应商的土壤里“播种”人才

如果说10亿元的应急储备金是为整片产业农田修筑的“水利工程”，那么【基石计划-链星项目】则是对土壤深处的“基因改良”。

熟悉吉利汽车的朋友都知道，吉利创业40年以来，始终在思考人才培养的重要性。企业离经济竞争和产业变革的“战场”最近，最清楚明天需要什么样的人，而深耕教育多年的吉利汽车更是如此。

早在30多年前，在中国汽车产业人力资源有限的情况下，立足浙江台州的吉利控股集团发现当地缺乏产业工人。而后又陆续筹办了吉利学院、三亚学院、湘潭理工学院、南宁数字科技学院等学校。

吉利控股集团董事长李书福此前曾公开的表示，“吉利办学近三十年，始终坚信走进校园不是为了一张文凭，而是为了更好地走向社会。吉利要实现的人才培养模式不是‘千人一面’，而是要‘千人千面’，让年轻人的天赋与热爱与产业需求同频共振。”

落实到产业链当中，面向新汽车时代，释放全流程的创新能力，核心取决于人的主观能动性。

然而，中国汽车产业长期面临一个尴尬的悖论：主机厂的人才密度极高，而供应链末端的中小供应商却往往处于“人才荒”的边缘。这种人才分布的极度不均，导致了创新火种在传递过程中层层递减，最终主机厂的先进理念在执行末端往往由于“理解偏差”或“工艺断层”而打折。

吉利的思考路径，是跳出单纯的人才招募，转向深度的“人才前置培养”：

●从“外部移植”到“内生育种”：吉利创业40年来，对人才培养的投入已超百亿元，打通了从中高职到研究生的全链条。此次启动的「链星项目」，不再仅仅是为吉利自己培养员工，而是面向供应链上下游开展精准赋能。首批定向培养的100名覆盖研发、质量、制造、工艺人才，就像是被预先调教好频率的“技术种子”，直接播撒在合作伙伴的组织中。

●“AI时代与三个校园”的范式转移：它让未来的技术精英在走进供应商车间之前，就已经内化了吉利的质量标准、研发逻辑与创新基因。这种基因层面的渗透，让全流程的协同不再依赖于繁琐的会议和公文，而是源于底层人才在知识结构与价值观上的高度同频。

在东方经营智慧的语境下，最好的竞争策略不是在市场上高价抢夺人才，而是在自己的生态圈内“养护”人才。当供应商的工程师与主机厂的研发团队拥有同样的底层逻辑，那种“出人意料的创新实践”才具备了爆发的土壤。

这种“育种”式的战略布局，再次印证了乌镇汇成员的观察：

吉利正在通过人才的流动与赋能，打破那堵无形的墙，让创新的活水真正流向产业链的每一个毛细血管。

拒绝恶性内卷的生态壁垒

前不久，中国汽车流通协会乘用车市场信息联席分会秘书长崔东树公开指出：当前整个产业链的利润，已大部分流向电池制造商，留给主机厂及其他产业链主体的生存空间被持续压缩。这种利润分配的极度失衡，揭示了中国汽车产业繁荣表象下的隐忧。

从某种层面看，当前中国汽车市场的竞争已陷入一种“法家”式的激进冲刺：凭借疯狂压价与技术堆料来换取生存权。在这种“内耗”模式下，创新被异化为存量博弈的筹码，最终导致全行业盈利能力的枯竭。

在此次的全球合作伙伴大会上，吉利汽车集团CEO淦家阅再次强调“共同摒弃内卷式的恶性竞争，走内涵式的可持续发展之路”，不仅是对现状的呼吁，更是对吉利汽车产业链治理逻辑的价值锚定。这背后折射出东方经营哲学中极为深沉的一层布局：内修和合，外御强争。

这种“内和”，本质上是利用“资源公社”模式消弭生态内耗。

吉利宣布全面开放研发、测试、数据及专利资源，这绝非单纯的商业慈善，而是通过链主的红利下沉，在生态内部推行一种透明化治理。在“共赢链”的逻辑下，这种开放降低了成员企业的“创新熵增”——当合作伙伴不再需要重复造轮子，创新的活水便能在无边界的组织中顺畅流动，从而将整条链条的协同效率转化为实质性的竞争壁垒。

而这种内部的稳固，恰恰是其能够“外御”强敌、穿越周期的最强底气。

当中国车企集体踏上“全球化出海”的征途，单打独斗往往难以抵御海外复杂的规则壁垒与金融波动。吉利通过打造“产业链命运共同体”，实质上是组建了一支具备协同作战能力的“产业集团军”。这种集约化的竞争模式，让每一家供应商不再是风雨飘摇的孤岛，而是锚定在“航母战斗群”上的作战单元。这种从单兵突进向集群作战的范式转移，让中国汽车在参与全球价值链重构时，拥有了结构性的议价能力与进化动力。

通过这种“内和外战”的深度实践，吉利已完成了从“单纯制造厂”向“自愈系产业生态”的跨越。这正是中国汽车产业从“大”向“强”跨越时，最需要破译的产经密码。