原创 | 涌流商业 作者 | 林更
对一家刚在美国上市不久的消费公司来说，最能触动市场的，可能不只是增长数字，而是管理层是否愿意承认自己在什么地方慢了半拍。
3月31日，霸王茶姬公布2025年第四季度及全年业绩后，创始人张俊杰在电话会上坦言，公司低估了组织调整的复杂性，2025年基本耽误了半年的时间。这句带着检讨意味的话，几乎概括了这家公司过去一年的主线。
从报表看，霸王茶姬并非没有增长，只是增长的质地明显变了。2025年末，公司全球门店总数达到7453家，同比增长15.7%；全年GMV为315.8亿元，同比增长7.2%；全年净收入129.1亿元，同比增长4.0%。
但利润端明显承压，全年营业利润13.47亿元，营业利润率10.4%，低于2024年的23.3%；全年GAAP净利润11.86亿元，也低于上年的25.15亿元。到了第四季度，公司单季净收入29.75亿元，同比下滑，营业层面转为亏损3550万元，不过按GAAP口径，当季仍实现净利润3390万元。
更让市场敏感的是同店GMV。财报显示，2025年第四季度大中华区平均单店月GMV降至33.74万元，全年为38.65万元；第四季度整体同店GMV增速为-25.5%。这意味着问题已经不只是开店速度放慢，而是单店模型本身遭遇压力。
公司在新闻稿中也直言，第四季度加盟门店收入下滑，部分原因是新品推出的时点和节奏，以及中国线上外卖平台补贴竞争格局的变化。
增长还在，但单店先失速
张俊杰在电话会上把问题说得很直接。公司已经不是一家靠创始人推动、靠几百人冲锋的企业，而是一家拥有3400多人的大型连锁公司；过去攻城略地时期形成的组织惯性，已经不足以支撑新阶段的精细化管理要求。
也因此，从2025年下半年开始，公司推进组织架构优化、商业模式切换，并战略性放缓新品推出节奏，结果客观上影响了收入，也让团队错过了对外部变化的及时响应。
这场迟滞，恰好撞上了一个更残酷的行业环境。2026年1月，监管层已明确提出，要整治外卖平台之间的过度补贴和价格战，认为这类竞争挤压实体经济并加剧内卷；而在更早之前，星巴克中国也已在2025年下调部分饮品价格，以应对更加敏感的消费环境和更激烈的本地竞争。
对于霸王茶姬这种坚持高价值定位的品牌来说，这意味着它既不能轻易卷入低价战，也不能对流量迁移反应迟缓。
管理层对新品节奏的反思，尤其值得注意。电话会上，张俊杰承认，公司在新品上新和营销执行上都走了一些弯路，没有完全跟上市场变化。霸王茶姬过去的优势，在于菜单相对集中、爆款清晰、供应链效率高；但在现制茶饮进入高频上新阶段后，这种优势也可能反过来变成束缚。
管理层给出的补救例子是，12月推出的归云南系列产品唤醒了51%的沉睡会员，并带动整体GMV环比增长16.2%。这说明消费者并未离开，真正掉链子的，是产品与组织的响应速度。
不再只是向加盟商卖货
如果说同店GMV下滑是表层，那么加盟模式的变化才是更深层的结构调整。霸王茶姬过去更像一家典型的强供应链加盟品牌，总部通过原材料、设备、耗材和品牌体系赚钱；现在，它试图把自己改造成一个与加盟商风险共担、利益共享的平台型品牌。
管理层在电话会上表示，过去一年行业价格战升级，加盟商同时面临销售下滑与成本上升压力，原有模式已很难在低谷期提供足够缓冲，因此公司决定从传统供销关系转向基于GMV的品牌抽成合作模式。
这套新模式的核心，是把总部收入更深地绑定到门店表现上。管理层称，虽然品牌费率有所上升，但公司会通过更精准的营销管理折扣率，同时降低加盟商端原材料和耗材成本率。换句话说，霸王茶姬不再只是稳定地向加盟商卖货，而是让自己和门店利润更紧地捆在一起，只有加盟商赚钱，公司才真正赚钱。
对资本市场来说，这会在短期内扰动收入确认节奏，却有助于缓解加盟体系在价格战中的脆弱性。
财报中的门店结构变化，也印证了这场转向。到2025年末，公司共有6838家加盟门店和615家直营门店，而第四季度直营门店收入同比增长126.2%。公司解释称，这主要因为国内门店构成发生转换，同时国际市场直营网络继续扩张。它不再只是追求轻资产、高速度的放大，而是在尝试用更重一点的方式，重新掌控门店质量、品牌表达和海外试验场。
2026年先修复再扩张
也正因此，管理层给2026年定下的目标显得异常克制。管理层明确表示，2026年不会单纯追求高速增长，而会回到高质量经营周期，优先把同店恢复设为首要KPI。管理层预计，2026年收入和利润与2025年大体持平；如果市场份额与利润发生冲突，公司会优先保障市场份额和门店健康经营指数。
这种表态，对一家上市不久的新消费公司并不常见，却很符合它当前的处境：先修基本盘，再谈重新提速。
海外则是另一条叙事线。2025年第四季度，霸王茶姬海外GMV为3.719亿元，同比增长84.6%，环比增长23.9%；年末海外门店总数达到345家。管理层在电话会上进一步表示，海外单店GMV表现明显优于国内，2025年公司进入印尼、美国、越南和菲律宾四个新市场，海外版图已覆盖七个国家；越南首店开业三天，三家门店总杯量都超过2万杯。到2026年，韩国首店计划在第二季度亮相。
全年海外净增门店目标约200家，国内则计划净增约300家，但前提仍是优先保证现有门店健康度。
真正值得关注的，不是这些开店数字，而是管理层如何定义全球化。张俊杰在电话会上说，全球化是必须做的事，但要按10年周期来看，尤其在美国市场，公司并不满足于只在华人区和大学城开店赚钱，而是希望像当年星巴克进入中国那样，把喝茶变成一种新的日常生活方式。
这个表述带着强烈的理想主义，也意味着霸王茶姬的海外扩张，不会只是一个短期财务动作，而更像一次长期品牌输出实验。
从这个角度看，霸王茶姬2025年的意义，或许不在于它赚少了多少钱，而在于它第一次比较完整地承认，过去那套开店、上新、营销、加盟同时高速运转的打法，已经不足以应对今天的市场。
张俊杰2017年创立霸王茶姬，并自公司成立以来一直担任董事长兼CEO。如今，投资者要看的已不只是这位创始人能不能继续讲增长故事，而是他能不能把一家快公司，真正带进精细管理的阶段。
对资本市场而言，这已经不是一个单纯的开店故事，而是一个修复故事。修同店GMV，修加盟体系，修新品节奏，修组织效率，同时还要把海外做成下一轮增长引擎。
2025年对霸王茶姬来说是一脚急刹车，但也可能是一堂必须补上的管理课。问题不再是它还能开多少家店，而是它能否证明，在不依赖价格战、不透支加盟商的前提下，依然能把一杯中高端现制茶，做成一门长期生意。
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