起初，这家公司从上世纪80年代开始就把威士忌出口到中国，那时候中日关系刚好转暖，给了它机会。渐渐地，它发现福建的乌龙茶有潜力，就在日本本土先试水卖这种茶饮料，强调原料来自中国福建，日本人也很买账。
三得利与中国市场的交集始于1984年。那一年，它在江苏连云港投资5000万美元，建立了第一家中外合资啤酒厂。彼时中日关系正处于回暖期，外资进入中国市场的窗口刚刚打开。但三得利真正找到突破口，是在茶饮料上。
1981年，三得利在日本市场推出了罐装乌龙茶，强调原料来自中国福建。这个定位在日本消费者中获得了认可——“中国茶”本身就是一个品质标签。到了1995年，三得利正式在上海开展啤酒及饮料业务，两年后，三得利乌龙茶在中国上市。
那是个无糖茶几乎空白的年代。市场上主流的瓶装茶饮料大多含糖，口感偏甜。三得利带进来的是一款不添加糖的茶，配料表里只有水、乌龙茶叶、碳酸氢钠和维生素C。口感清爽，茶味纯粹，很快在华东地区站稳了脚跟。
这种策略在日本市场同样奏效。三得利在日本卖乌龙茶时，也强调“来自中国”，日本消费者把它当成正宗中国茶的代表。
三得利的操作并不违法，也没有刻意隐瞒企业来源——瓶身上的生产商信息写得很清楚。但在营销层面，它确实把“中国元素”用到了极致。
这种策略曾被行业研究者称为“表面本土化”。品牌通过符号化的视觉元素——汉字、中国红、山水画、传统人物——让消费者在潜意识中产生亲近感。而当消费者通过社交媒体、成分溯源等渠道逐渐意识到这些品牌的“日系底色”时，之前被构建的情感连接就会面临考验。
有市场调查显示，84%的中国消费者曾将三得利误认为国货。这不是消费者粗心，而是品牌营销的结果。
三得利在中国市场的营收规模确实可观。根据公开数据，三得利控股2025年前三季度营收达到12781亿日元（约合人民币600亿元以上），其中中国市场贡献了相当比例。但这个数字背后，竞争格局正在发生变化。
2024年第二季度至2025年第一季度，农夫山泉旗下东方树叶在无糖茶市场的份额平均值超过70%，且每个季度都在增长。
同期，三得利的市场份额平均值约为8.7%，且呈现季度性下滑趋势。到了2025年第一季度，三得利在即饮茶前十品牌中的份额已萎缩至2.84%。曾经与东方树叶并称“无糖茶双雄”的三得利，如今在体量和规模上已无法与对方比肩。
三得利在中国市场面临的问题可以归结为三个方面。渠道层面，三得利长期依赖7-11、罗森、全家等日系便利店，形成了以一二线城市为核心的布局。
而农夫山泉等本土品牌已经构建了从一线城市到乡镇的终端网络，截至2023年终端覆盖网点超过300万个，是日系饮料的数倍。对于饮料这种即时消费品，渠道密度直接决定了销量天花板。
产品层面，三得利长期聚焦乌龙茶单一品类，产品配方和包装在长达20年时间里几乎没有重大升级。而本土品牌以“季度上新”的速度不断测试市场需求，从东方树叶到茶π，再到电解质水、养生水，每款新品都在追赶新的消费趋势。
三得利在2025年才推出近10款新品，包括“焕方”养生水系列和“薬膳好日”药膳系列，节奏明显滞后。
组织层面，日系品牌的海外市场决策权高度集中于日本总部。中国区团队往往只有执行权，一款新品从概念提出到上市需要经过总部多层审批，耗时长达1-2年。而本土品牌从研发到上架的周期可以压缩到几个月。这种“船大难掉头”的体制，在快节奏的中国饮料市场里是硬伤。
三得利在中国市场的起伏，折射出一个更大的命题：外资品牌在中国究竟应该怎么做？一条路是“伪装式本土化”——用符号化的中国元素包装自己，让消费者误以为是国货，从而获得情感溢价。
这条路的优点是见效快，缺点是根基不稳。当消费者意识到真相，之前被构建的亲近感可能转化为被欺骗的愤怒。
另一条路是“真本土化”——把研发、决策、供应链都放在中国，真正融入本地市场。这条路的投入大、周期长，但抗风险能力更强。
三得利正在试图转型。2025年，它宣布青年演员成毅担任代言人，试图提升品牌年轻化形象。它推出了“焕方”系列养生水，主打汉方滋养概念，试图跳出无糖茶的存量竞争。它还加强了在即时零售领域的布局，寻求更快的市场周转。但这些调整能否奏效，还需要时间验证。
一瓶乌龙茶，背后是一套完整的商业逻辑。三得利用40年时间在中国市场建立了一个庞大的饮料生意，靠的是精准的本土化策略和长期的产品坚持。
但市场不会因为谁来得早就永远留位。当本土品牌的渠道更密、创新更快、决策更灵活，曾经的优势就可能变成劣势。
对于消费者来说，一个品牌是国货还是外资，可能没那么重要。好喝、健康、方便，才是最终买单的理由。但对于企业来说，“看起来像国货”这张牌，越来越不好打了。
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