做财务的人最懂什么叫"现金为王"。谢炘在加入中国生物制药之前，干过房地产总账会计，也在银行倒腾过应收应付。1995年他跟着堂兄谢炳入行时，这家公司年收入才4个亿，利润4000多万，市值3.66亿港元——放在今天，大概也就是一家中型Biotech的体量。
三十年后，中国生物制药（01177.HK）的账本上写着：营收318.3亿元，毛利率82.1%，现金储备330亿元，净现金169亿元。2025年业绩报告里的这组数字，让"中国医药并购之王"这个称号显得不那么像公关话术。
谢炘现在的头衔是执行董事、资深副总裁。从董事长助理到药厂总经理，从CFO到管并购和BD，他的职业路径几乎踩中了这家公司每一个关键节点。2000年香港创业板上市是他一手操办的，此后二十五年，季度派息从未间断，派息率稳定在30%以上——"既要给股东分钱，也要攒子弹收购"，这套财务纪律被他说得像家庭理财。
但真正的转折点发生在2015年。仿制药一致性评价那年，中国生物制药的核心产品润众恩替卡韦价格腰斩再腰斩，第一次降价95%，后来又砍掉三分之二。"压力非常大"，谢炘的表述很克制。换个说法：那是一记闷棍，也是一张转型通知书。此后十一年，研发费用累计超150亿元，2025年单年研发投入58.7亿元，占营收18.4%。
这笔钱花出了效率。谢炘算过一笔账：中国生物医药研发效率比国外高2-3倍，成本只有1/3。2025年，公司4个创新药获批，包括全球首个HER2晚期非小细胞肺癌口服靶向药、全球首个CDK2/4/6抑制剂；盐酸安罗替尼适应症堆到10个，派安普利单抗持续扩容。第11个一类创新药今年获批，行业排名第二。最近还向赛诺菲授权了一款药，首付款1.35亿美元，里程碑款项加提成最高能到13.95亿美元。
并购是另一条腿。2025年7月，近10亿美元收购礼新医药——创下中国Big Pharma收购Biotech的最高纪录；2026年初，12亿元全资拿下小核酸"黑马"赫吉亚。谢炘对礼新的关注始于一款CCR8单抗，"重磅炸弹级产品，靶点排名世界第一"。2024年先投了2000万美元占5%股，后来礼新给默沙东授权PD-1/VEGF药物拿到8.88亿美元首付款，双方"互相认可"的程度加深，最终走向全资并购。
"行业低谷期，优质资产的性价比更好。"谢炘这句话的潜台词是：330亿现金不是用来躺赚的，是用来趁别人缺钱时"捡漏"的。他经历过1997年金融风暴、2008年雷曼危机，还有最近的美以伊冲突，对周期有本能的敏感。国外Biotech已经历6-7个周期，中国Biotech 2017-2021年才走完第一个。2021年估值泡沫破裂后，香港IPO去年只上了约20家医疗企业，"情况好转但仍有压力"。
这种压力下，中国生物制药的并购策略被谢炘视为"国内首个标杆案例"。子公司之间允许早期研发阶段内部竞争，进临床前由科学委员会和投委会按"疗效"和"进度"两个硬指标筛选——"要么比谁快，要么比谁好"。正大天晴、泰德、礼新、赫吉亚，同一疾病领域的项目就这么被倒逼着卷出最优解。
全球化布局也在提前卡位。2023年收购英国剑桥双抗平台F-star，比利时"软雾吸入"平台；销售网络铺到80多个国家。谢炘提到一个细节：目前中国企业在美国获批的创新药有11个，"未来会越来越多，我们有信心占一席之地"。
从财务到制药，从4亿到300亿营收，谢炘把中国生物制药的三十年概括为"融入社会，整合资源"。这话听起来像企业家标准发言，但结合他具体做的事——给赛诺菲授权、并购礼新赫吉亚、在全球排第15的临床阶段创新药储备量——"包容""多元化""融合"这些词才有了落点。
公司现在全球排名第39，目标是前30。谢炘的底气除了330亿现金，还有一组对比：十年前中国没有千亿市值药企，拿不出几百亿现金；如今行业规模起来了，"内循环"生态成熟，融资模式多元。用他的话收尾："我们已经具备效率优势，未来在用好人工智能的基础上，将进一步向源头创新发力。"
说这话时，他大概又想起了2015年那记降价95%的闷棍——有时候，财务稳健不是为了熬过冬天，是为了在别人冻僵时，还能伸手拿货。
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