一个人的战役，职场人的终局|创业者|合伙人|杰夫·贝佐斯|职场|马修

来源：市场资讯

（来源：财富FORTUNE）

你是一位职业经理人，拥有良好的学历、光鲜的工作履历和不错的AI技能，以及些许的年龄焦虑。最近你听闻了不少关于“一人公司”、“一人独角兽”的信息，不免开始掂量自己，颇有些跃跃欲试。

“我行吗？”你问坐在对面的朋友，期待对方说出你想听到的那个字。

但如果你的对面是璞跃中国（Plug and Play China）管理合伙人陈志新，她的回应是三个近乎冷酷的问题：

· 如果没有AI工具，你还能赚到钱吗？

· 你的核心护城河是什么？

· 你能承受多大程度的失败？

Plug and Play是一家来自硅谷的老牌加速器，曾经助力谷歌等科技企业的早期发展。在中国，这家机构反应很快，迅速介入了“一人公司”（OPC）这个火热的领域。春节前后，璞跃中国密集举办OPC选拔、落地社区、接触地方政府与创业者。

正因为看过太多样本，陈志新对这股热潮反而更谨慎。她认为，一人公司的兴起，并不意味创业变得更容易。相反，被认为是AI时代创业捷径的一人公司模式，也可能是一条更艰险的道路。

会用AI，并不是最关键的一环

陈志新指出，如果只是把一人公司理解为“一个人用AI做公司”，那一定会低估它的复杂度。

她认为更准确的说法是：由一个人或极少数人发起，搭出一个能够跑通的商业闭环，借助智能工具承担标准化执行，再通过外部协作网络补足能力边界。

不难发现，“商业闭环”在这个表述中最为关键：“你到底在做什么？有没有真实客户？有没有人愿意付费？如果没有想清楚，AI再强也没用。”

最近被热议的Medvi，两天内戏剧性地从一人公司的“神话”走向了另一面，并引发对这个问题的思考：一个几乎被AI和外包托起的高增长公司，究竟算不算真正成立的商业模式？

Medvi在进入公众视野时，它的身份是“准独角兽公司”。这家成立仅两年的远程医疗创业企业，去年销售额达到4亿美元，今年则有望冲到18亿美元。更出人意料的是，这家公司正式员工只有两人，分别为创始人马修·加拉格尔，和他后来招入公司的弟弟。

一家年营收冲向 18 亿美元的公司里只有两个全职员工，这个故事迅速引发了一场狂欢。然而这两日，在拆解它的增长路径之后，狂欢迅速演变成了对这家企业商业模式的拷问。

Medvi主要通过线上问诊，销售减重类 GLP-1 等复方药（注：相对原研药，复方药通常由配药药房配制，以应对短缺或满足个体化需求，非 FDA 批准药品）。创始人马修的起步资金只有2万美元，显然，他无法靠这点资金去搭一整套医疗体系，于是，他把所有涉及健康专业的部分，比如持牌医生、处方处理、药房履约、物流等相对较“重”的环节，全都外包，而自己只利用十几个AI工具卡住最前端的一层，即网站、品牌、广告投放、支付结算和用户关系。

但这也暴露了Medvi 的极端脆弱性。它本质上更像一个借助流量红利快速放大的医药分发平台，而不是一家真正掌握医疗能力的公司。一旦 GLP-1 复方药监管趋严、获客成本抬升，或者市场竞争演变为价格战，它的增长和利润都可能迅速失速。

这种风险，并非远忧。Medvi赖以生存的生态局面很快就会被打破。早在去年2 月，在 FDA 宣布原研药短缺问题已基本缓解之后，针对复方药的监管就已经开始收紧。换句话说，为Medvi带来惊人营收的窗口，已经在缓缓关闭。

更重的一击在今年3月到来。FDA 宣布向 30 家远程医疗公司集中发出警告信，所针对的正是 Medvi 赖以高速增长的那套在线营销逻辑：暗示复方药与 FDA 批准药“相同”，并用平台品牌模糊真实来源。到这一步，Medvi 生长的灰色空间被大幅压缩。

Medvi的反转说明，仅靠AI组装无法构建真正的护城河。

陈志新认为，当所有人都能用AI的时候，企业的核心竞争力在于——对行业的深刻理解，人脉资源，长期积累的行业数据。“如果没有这些积累，你或许可以很快做出一个产品，但也很快会被别人复制甚至替代。”

再往前一步看，人类的判断力是更稀缺的能力。在写给《财富》的评论里，阿里巴巴国际站总经理张阔对“核心竞争力”进行了进一步延伸：未来十年的竞争优势是判断力、品味和战略眼光。人工智能可以执行工作流程，但人必须提供方向和质量控制。这是不可替代的核心竞争力。

一人公司，天生脆弱

尽管一人公司试错成本较低，但由于风险集中在个人身上，创始人必须有清晰的风险认知和兜底计划。“如果你的项目六个月跑不通，你有备用计划吗？”

陈志新指出，在一人公司中，一旦某个环节出问题——缺乏团队制衡导致决策失误、现金流断裂缺少缓冲、合规无人把关——都可能带来致命后果。

最典型的是法律风险。一人公司并不天然等于无限责任，但由于决策、财务和控制高度集中，一旦个人资产与公司资产边界不清，责任就更容易被穿透。

道可特律师事务所的合伙人刘欣指出，司法实践表明，超过60%的一人公司案件，最终导致股东因个人资产与公司资产混同而承担连带责任。

陈志新强调，一人公司建议注册为“一人有限责任公司”，完成工商和税务合规，并严格隔离个人与公司财务。

合规是另一项典型风险。Medvi因伪造信任备受诟病。这家公司最初使用了 AI 生成的模特照片，以及从网上找来的、用 AI 换了脸的减肥前后对比图。网站上滚动展示国际主流媒体的 logo，看起来像是获得了报道背书，实际上它只是在这些媒体投放过广告。

相关争议已引来监管关注。2026 年 2 月 20 日，美国食品药品监督管理局向 Medvi 发出警告信，指出其网站和产品宣传存在虚假或误导性表述。

由单人创立的公司DoNotPay 曾将自己包装成“全球首个机器人律师”，称普通人每月花费12美元，就能拥有对抗大公司的AI法律工具。但它却没有充分依据证明这一点，比如，没有雇佣律师或咨询具备相关法律专业知识的律师来验证其服务的质量和准确性。

2024年，DoNotPay 与美国联邦贸易委员会达成协议，同意支付19.3万美元的罚款。目前，这家公司已经从激进叙事，被打回了“法律信息和自助平台”的原形。

如果合规不是一开始就划清的底线，迟早会变成悬在公司头顶的利剑。

现实与落差

风险之外，更现实的问题是：如何让一人公司持续运转。“这需要平台、投资人、大企业和政府四方的托举。” 陈志新指出。

在中国，和大企业合作，不仅意味着这家企业的合规性得到验证，更重要的是，商业的可持续性得到了一定程度的“托底”。

然而，一个残酷的事实是，一人公司想进入中国企业，尤其是中国大企业的供应链，去承接重交付型的 To B 业务，这条路还未跑通。

根据璞跃中国团队的观察，目前真正能够稳定承接复杂企业服务、并形成规模化收入的一人公司，仍然很少。这并非技术问题，而是因为 To B 的底层逻辑，与一人公司的组织形态之间，天然存在张力。

在大多数企业客户看来，合作对象不仅是产品本身，更是一整套组织能力的体现：团队规模、交付体系、风险控制、法务与财务结构，这些依然是重要的判断标准。“你去参与招投标，对方首先看的就是这些指标，一人公司在这些方面天然没有优势。”

更重要的是，To B业务往往是一个长期关系，而不是一次交易。“它需要持续沟通、多层级对接，还要不断提供服务和支持，这些环节目前很难完全被AI替代。”在这样的结构下，一个人很难覆盖全部流程。

因此，一人公司目前更多集中在标准化程度较高的领域，例如内容、咨询、垂直工具等。而在金融、医疗、硬科技等重资产或强监管行业，“基本很难成立”。

但这并不意味着边界不会移动。“随着一人公司数量的增加，大企业的合作方式也可能发生变化，比如先从一些轻量化服务开始，再逐步建立信任。”

融资这条路，同样还没有真正跑通。金融科技公司Carta 的数据显示，近年来全球单人创始公司的数量快速上升，但获得融资的比例仍然偏低。

在陈志新看来，问题的核心在于，传统投资机构的评估体系与一人公司的发展模式并不匹配。如果用老套路判断项目价值，会习惯性将团队规模作为核心评估指标，从而低估一人公司在人效、速度和现金流上的优势；同时，投资机构的底层逻辑是 “分散风险”，创业公司的理想创始人结构是 “技术 + 商业” 的互补型团队，而单人创始人往往只擅长其中一个领域，另一领域存在明显短板，与风险分散逻辑冲突。

与此同时，一些制度层面的不适配也逐渐显现。例如，一人公司在法律结构、财务隔离方面的具体操作，在不同地区仍存在差异；而在AI时代，数据合规与知识产权问题，也缺乏清晰的边界。

但也正是这些不适配，开始推动原有体系作出调整。

在企业端，一人公司有希望成为一种新的外部能力来源。“很多非核心业务，或者需要快速试错的项目，其实可以交给一人公司去做，成本更低、效率更高。”

陈志新呼吁大企业优化合作机制，解决一人公司的现金流和发展焦虑。她倡议大企业给予一人公司合理的试错空间，避免因一次小失误终止合作。

“但如果缺乏一套新的评估与管理机制，大量分散的一人公司也可能给合作带来复杂性与不确定性。”陈志新补充道。

在投资端，判断逻辑也在发生微妙变化。“以前更多看团队，现在开始更多看数据，比如现金流、用户增长、复购情况。”她提到，一人公司的一个重要特点，是验证周期大幅缩短，“可能三到六个月，你就能看出来这个模式是不是成立”，这迫使投资人重新调整节奏。

这也意味着，未来更适配一人公司的，不一定是传统投资机构，而可能是更看收入验证、现金回流和创始人控制权的新型融资方式。

一个人的战役，多数人的终局

关注一人公司，不只是因为它是创业圈里一个新近流行的概念，而是它像一个被放大的样本。

在这个样本里，我们提前看见了一种正在蔓延的现实——在企业中，越来越多的工作，正在要求一个人独自完成过去需要一整个团队分担的环节。你的雇主希望你从一个人，进化为一个团队。

从这个意义上说，当我们在谈论一人公司时，我们谈论的，其实不只是创业，而是“一个人的战役”正在如何逼近更多普通职场人。

目前，大型科技公司已经从“鼓励使用AI”进入了“隐性强制使用AI”的阶段。不是简单提倡，而是把 AI 使用嵌进招聘门槛、绩效评估和裁员逻辑里。

Google 已开始在部分团队，尤其是工程相关岗位，把 AI 使用纳入绩效考量。这种压力已经从技术岗延伸到非技术员工。

语言学习软件公司“多邻国”更进一步。其CEO 路易斯·冯·安去年就宣布：逐步停止让承包商做那些 AI 能做的工作；招聘要考虑候选人的 AI 使用能力；绩效评估会看是否有效使用 AI；只有当团队“无法再自动化更多工作”时，才会进行人员招聘。

沿着这个方向大胆设想，未来的企业中，每个团队可能只由一位或者极少数几位人类来领导，再加上一群硅基成员。我们将在未来的企业中，见证精益管理被推向极致。

“现在不再只是不惜一切代价追求增长，尽可能地增加员工人数了，”人工智能客服初创公司Forethought的联合创始人兼董事长迪翁·尼古拉斯说，“而是要真正关注每位员工的年度经常性收入（ARR）。”

中国“AI六小虎”之一的月之暗面，其年度经常性收入在今年3月底突破了1亿美元，估值达到人民币1200亿元。对于这家拥有300位员工的企业来说，每个成员要撑起人均4亿的估值。

亚马逊创始人杰夫·贝佐斯在二十年前提出“两份披萨原则”，他认为亚马逊每个团队的规模不应大到需要两份以上披萨才能填饱肚子。今后，多数团队或许只需两片披萨即可喂饱——人类吃完这两片，而人工智能永远不会感到饥饿。

回顾过去十年，一众多元化大企业纷纷被拆分成更精益、更聚焦的企业，因而有人发问：未来，我们还需要大企业吗？而现在，人们会进一步思考：当一个人的生产力被放大到接近一家组织时，目前我们所理解的“公司”，是否仍然是组织生产力的唯一答案？

组织形式不可避免会被颠覆，真正不会被取代的是什么？陈志新在谈话的末尾指出：“技术会进步，模式可以创新，但商业的底层逻辑永远不会改变。”

在底层逻辑不变、组织形态流动的过程中，每个人都需要在自由与安全、独立与连接、创新与稳定之间，找到属于自己的平衡点。

所以对更多人来说，真正要思考的问题不是“创办一家OPC，我行吗？”而是：

一个人的战役，我准备好了吗？

《财富》：如果我想创立“一人公司”，我需要哪些特质？

陈志新：我接触过不少优秀的OPC创业者，他们有一些共通的特质。

首先是极强的执行力和自驱力，能够在没有外部激励的情况下，把业务从0推到1，并持续快速迭代。

其次是擅长整合外部资源。他们很会找到正确的人，搭建“协作网络”，通过外包、顾问或合作伙伴，以较低成本补足能力。

还有一点很关键：对现金流高度敏感。不盲目融资、不贪大求全，以“先活下来”为核心，严格控制成本，优先保证正向现金流。

《财富》：从您观察来看，哪些赛道最有可能率先跑出真正意义上的OPC？哪些赛道看上去热闹，但其实并不适合“一人公司”这种形态？

陈志新：最有可能率先跑出OPC的赛道，大致有三类，共性是轻资产、可标准化、可被AI放大效率，不依赖大规模团队。

一是知识密集且流程标准化的服务，如企业AI咨询、垂直SaaS、内容创作，核心在行业洞察，交付可标准化；二是轻资产、全球化的数字产品，如开发者工具、跨境服务、设计创意，中国在供应链和数字基础设施上具备优势；三是垂直细分解决方案，如餐饮AI营销、母婴选品等，聚焦小众需求即可盈利。

不适合OPC的赛道，则集中在对资源、资质和团队要求远超个体能力的领域。例如医疗、金融等强监管行业，个体难以满足合规要求；硬科技等重投入赛道，资金与能力门槛过高；以及依赖强人脉的传统行业，如大宗贸易、工程类业务，其核心竞争力并不在效率。

《财富》：您接触的OPC企业中，有什么让您印象深刻的例子？

陈志新：一家叫做OlaClaw的公司做的事情很有趣。这家公司卖的是一套“关系操作系统”。它把人与人之间的互动，比如语气、节奏、情绪变化、关系温度，变成可以被记录、分析和提醒的东西，在此基础上替你复盘、提醒、建模，甚至给出关系策略建议。

还有一家OPC叫做小马有数。它做的，是想让品牌“看见”线下门店里发生了什么。它用各种技术工具，把顾客在店里的那些细微动作，比如拿起、触摸、试穿、放回，变成可追踪、可分析的数据。这样一来，哪些商品被频繁关注却没卖出去，哪些陈列真正带来了转化，哪些门店运营动作是无效的，都可以被重新量化，让品牌可以看数据做决策。

《财富》：现在各地都在“抢滩”一人公司，给出各种优惠政策吸引创业者。但是，您会不会担心，一些地方把一人公司理解成了“低成本招商”的新包装？

陈志新：完全认同这种担忧，当前部分地方政府确实存在“重数量、轻质量，重政策、轻生态”的倾向，而真正决定 OPC 赛道成败的，不是短期的政策补贴和注册数量，而是长期的产业生态建设。

地方政府要跳出 “单纯给政策、拉注册” 的思维，从“给资源”转向“建生态”。比如，要减少单纯的减税、免租等资金补贴，转而将资源投入到 OPC 的能力提升上，包括提供培训、搭建资源对接平台，让 OPC 具备自我造血的能力。

我尤其想呼吁关注人才问题。对于经营不善的 OPC，搭建人才对接平台，让其创始人融入本地的企业、团队，实现人才的合理流动，避免资源浪费。

《财富》：在您看来，国内外OPC最明显的差异是什么？

陈志新：首先是发展驱动力不同。海外OPC更多是技术驱动与个人选择，比如硅谷的独立开发者文化，创始人基于技术能力或个人理想主动创业，政策推动较弱；而国内则是政策与市场双驱动，一方面地方政府出台扶持政策，另一方面庞大的市场需求与完善的产业链提供了发展空间。

其次是生态支持体系不同。海外更多依赖市场化自然形成，依托创业者社区、成熟的风险投资体系和合规工具，政府介入较少、灵活性更高；而国内则是政府主导与平台支撑并存，依托产业园区、政策扶持及开放式创新平台，但市场化社区和工具仍在发展中。

此外，发展模式也存在差异。海外OPC更偏“小而精”，聚焦单一技术或产品，服务全球细分市场，强调长期价值；而国内更偏“小而快”，依托市场规模和供应链优势，快速响应需求、推出产品并实现商业化。

这背后与中国更强的政策动员能力、更大的市场体量以及更完整的产业链密切相关，而海外则因创新文化和资本体系更成熟，使OPC可以更专注于长期技术与产品创新。

《财富》：对中国的OPC来说，海外有哪些经验值得借鉴？

陈志新：主要可以从社区建设、融资模式和合规工具化三个方面借鉴经验，来弥补国内OPC的生态短板。

首先是创业者社区。海外像Indie Hackers、Product Hunt这样的社区非常活跃，不只是资源对接平台，更形成了互助、分享的创业文化。创始人可以交流经验、对接资源，甚至获得早期用户和投资，这种“精神+资源”的双重支持，是国内目前比较缺乏的。