作者 | 新零售参考编辑部
报道 | 新零售参考
五年百亿亏损，永辉超市交出了一张糟糕的成绩单。
曾经风光无限的“生鲜商超第一股”，如今深陷泥潭。2025年营收滑到535亿元，比四年前几乎腰斩，亏损还在扩大，单是去年就亏了25.5亿元。
数字背后，是一个传统零售巨头的踉跄身影。
其实这不是永辉一家的问题。大卖场黄金时代早就过去了。电商冲击、成本上涨、消费习惯改变，三座大山压得传统商超喘不过气。
但永辉摔得特别重。
看看同行：大润发去年赚钱了，净利3.86亿元。家家悦稳扎稳打，步步高也缓过来了。行业在分化，有人掉队，有人找到新活法。永辉成了掉队最明显的那一个。
其实永辉超市很努力，试过很多路子。最早做“超级物种”，想搞餐饮加零售。热热闹闹开了一堆店，没两年就关了。
后来推“到家业务”，和美团、叮咚抢市场，补贴烧了不少钱，用户没留住多少。
来到最近两年，它又全力学胖东来。
胖东来是什么？河南许昌的一个区域零售商。它不上市，不疯狂扩张，就守着河南几个城市，但它成了零售业的“神话”——顾客爱去，员工幸福，赚钱还不少。
永辉觉得找到了解药。2024年5月，轰轰烈烈的“胖东来模式改造”开始了。调商品、改陈设、涨工资、学服务，一口气改了300多家店，覆盖26个省。
上海有家改造店，客流涨了八成。昆明一家店，生鲜占比从5%提到20%。看起来很美。可以说，部分店铺确实有了起色。
但为什么整体还在亏？而且亏得更厉害了？问题出在“抄作业”只抄了表面。
胖东来的核心是极致的地域深耕。它在许昌经营几十年，知道大爷大妈爱买什么菜，晓得年轻人喜欢什么零食。它的供应链短，效率高。更重要的是，它不追求规模，只做自己能做好的事。
永辉呢？全国上千家店，从东北到海南。供应链拉得长，成本自然高。还有，它要對股东负责，要财报好看，不可能像胖东来那样慢慢磨。
胖东来给员工分利润，工资高福利好。永辉学，给部分员工涨薪，但全国十几万员工，全涨根本涨不起，结果有的涨有的不涨，内部反而出矛盾。
最关键是基因不同。胖东来是“慢公司”，几十年磨一剑。永辉是上市公司，被资本推着跑，一个要深耕，一个要规模，本来就不是一条路。
就这样，永辉迎来了关店潮。去年永辉关了381家店，平均每天关一家还要多。
关店不是简单锁门，要赔违约金，要处理存货，要安置员工。这些一次性支出就花了12亿。再加上改造门店的投入，又是大笔开支。
改造中的门店更尴尬，生意还没起来，投入已经花了。很多店改造后前几个月，销售额反而下降——老顾客不习惯新布局，新顾客还没吸引来。
这就陷入怪圈：不改等死，改了可能死得更快。
值得注意的是，永辉的负债率已经接近90%，欠债281亿，每年光利息就是沉重负担。现在融资越来越难，银行不敢借，投资人不敢投。
口袋已经变得紧巴巴了。
生鲜本是永辉的强项。但现在社区团购、生鲜电商、菜市场都在抢这块蛋糕。永辉的供应链优势不再明显，价格也拼不过人家。这样只会，卖得越多，亏得越多，成了恶性循环。
永辉的困境，给所有传统企业上了一课。
第一课：没有万能药。胖东来模式很好，但它是特定土壤长出的果实。搬到全国，水土不服是大概率事件，那些一刀切的改革注定难成功。
第二课：规模不是护城河。永辉鼎盛时开店过千，觉得店多就是优势。但大而不强，反而成了负担。每家店都要租金、人工、水电，都是成本，所以一些效益不好的店铺，你留得越久，只会亏损只会越大。
第三课：核心还是商品力。无论什么模式，最终顾客是为商品买单。供应链效率、选品能力、价格优势，这些基本功才是根本。现在的顾客都不是傻子，你花样再多，东西不好、价格不美，人照样会跑。
现在永辉说，要进入“胖改”第二阶段，从快速扩张转向精细深耕，计划今年只关25家店，改50家店，或许压力会小些，但时间已经不多了。
那些已经改造的门店，能否持续盈利？尚未改造的门店，如何止住下滑？三百亿债务，如何化解？每一个问题都不轻松。
不过回头看，大卖场模式真的过时了吗？未必。但必须彻底重塑。
未来的商超，可能不需要那么大。精简面积，做精选商品，可能更贴近社区，做邻里生意，可能强化体验，让逛超市成为休闲，可能线上线下融合，满足即时需求。
当然，这一切的关键是要找到自己的位置，看看成功的同行，胖东来找到了它做区域王，山姆找到了它做会员制。
永辉需要找到自己的“位置”，不是胖东来，不是山姆，而是永辉该有的样子。
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