来源：市场资讯
（来源：资管风铃）
作者：黑羽
1906 年，英国 “无畏” 号战列舰正式服役，由此开启的 “战列舰派（GunClub）” 理念，在此后直至二战前夕，始终主导着全球海军发展方向。
核心逻辑，是倚重重资产投入、坚固防御与战列线对轰的确定性，战列舰也因此被奉为舰队核心与决战主力。
与之相对，航母与舰载机作战模式则被视为高风险、高波动的非主流力量，仅承担侦察、掩护等辅助职能。
这一格局在日本偷袭珍珠港后迎来关键转折：美军太平洋舰队现役战列舰遭重创瘫痪，传统“大舰巨炮” 体系根基尽毁。
临危受命的太平洋舰队司令尼米兹果断摒弃传统海战思维，重用哈尔西等深谙航空作战的“航空派” 将领。
这批具备一线实战经验的将领掌权后，彻底重构海战逻辑，放弃缓慢保守的战列舰对决，转向以航母舰载机为核心的超视距主动打击。
最终，航母航空兵取代战列舰成为海战主宰，美军凭借这套全新作战体系赢得太平洋战争，也推动全球海军完成从战列舰时代到航母时代的迭代。
长期以来，在一些银行系公募的叙事中，母行渠道与固收业务一直扮演着“战列舰” 的角色，权益投资容易被边缘化。如今，类似的战略转折信号，或许正在四大行之一建设银行旗下的建信基金悄然酝酿。
日前，建信基金董事长生柳荣即将卸任，而建总行金融同业部现年52岁的总经理曲寅军有望接棒。
曲寅军可能会成为建信基金二十年来，最不像"建行人"的掌门。
2009年到2012年，他在建专户投资部做总监，亲自管理过多只股票型专户产品。
在银行系公募的世界里，一个未来的董事长曾经亲手下场做过权益投资，这件事的稀缺程度，大致相当于在一群财务官中间发现了一个交易员。
3月份的最后一天，建行公告确认生柳荣因年龄辞去首席财务官，不再担任建行及其控股子公司任何职务。
数天后的4月7日，建信消费严选股票基金启动首发，拟任基金经理刘克飞是建信基金内部培养的14年老兵，深耕港股与消费。
新帅、新产品、新叙事或许正在铺开。
但在这套开场白背后，仍然有着一个反差：建信基金坐拥公募总规模9876.3亿元，其中货币基金高达7669.92亿元，占比约78.5%，是国有大行系公募中货基比例最高的存在。
过高的货基比例，让这家万亿体量的银行系机构，2025年全年净利润只有8.69亿元，不到同为银行系招商基金的六成，甚至不如规模远小于自己的兴证全球。
算上专户合计1.53万亿的总身躯，和不到9亿利润，或许隐藏着是建信基金过去20多年的结构性症灶。
每人知道即将到来的曲寅军，能否成为建信等来的那个解局人。
1.老将新用
即将领衔发新建信消费严选而登场的刘克飞，名下还挂着5只产品（A/C合并计算，下同）。但其中不少产品已经退化为迷你基金，例如建信港股通精选混合约0.58亿元，建信龙头企业股票约0.82亿元，建信阿尔法一年持有约0.61亿元。
刘克飞的此时上场，无疑成为一场权益老将拖着多只迷你基金的情况下再度发新。
而旗下规模达10.2亿元的建信沃信一年持有，则是去年才从作为权益“台柱子”的陶灿手中接棒而来。
作为陶灿代表作的建信改革红利诞生至今仍然维持着15.6%的年化回报，在同类同期产品中排名第2，但2022年内以来的高回撤，仍然给陶灿旗下产品带来了显著冲击。
从2022年初至今，陶灿的在管产品数量已然砍半，而管理规模则从171.7亿元坍缩至如今的57亿元，旗下规模最大的建信新能源，即便算上2025年的9亿利润，近4年来累计缔造的持有人总亏损仍然超过20亿元。
相比之下，此次上场发新的刘克飞，其在管时间最久的建信龙头企业虽然规模已不足1亿元，但仍然有着8年和超过10%的年化回报。
某种意义上，搁置着诸多存量迷你基金再度选择发新，这或许不光是因为渠道利益分配和持有人投资心理层面的喜新厌旧，更像是建信基金希望在权益线上的一次重头尝试。
毕竟存量产品上，建信基金的持营着实正在变得更加吃力。
去年年末到今年年初，建信基金多只产品面临清盘危机。建信旗下的弘利灵活配置、兴衡优选一年都曾面临清盘风险，而建信现代服务业股票则完成了事实性出清。
截止4月8日的Wind数据显示，建信规模不足5000万的产品多达16只，其中非发起式基金达8只，而今年3月以来，更有多只主动权益产品密集变更基金经理。
其实权益投资这条线上，建信基金也有更多资深投资人选择了离开。
2007年的五道口应届生姜锋曾加入建信工作17年，建信健康民生在他手下累计回报375.6%，年化超过16%，同类排名前3.3%。
2024年6月，姜锋卸任全部在管产品离职。彼时其手中还有一只成立不到一年的建信锋睿优选以及两只处于封闭期的产品。
封闭期内主动离职的基金经理面临最长24个月的静默期，但宁可背负两年禁赛也要出走，而走后数月，留在原地的建信锋睿优选最终清盘。
建信基金的回应堪称官方话术的教科书："基金经理离职是出于个人职业发展的考虑。姜锋自毕业即加入公司工作17年，是公司自主培养的优秀人才，公司尊重他在当前职业发展阶段做出的决定。"
无独有偶的是2025年初离职的周智硕，其管理的建信中小盘、建信潜力心蓝筹任职期年化回报双双接近10%，而其在卸任数月后很快转会至广发基金。
连续两年，两位权益骨干出走。
在建信20周年的一篇宣传中写道："在主动权益团队中，大多数为自主培养……很难看到规模冲动或短期排名压力下的变形动作。"
或许很难看到变形动作，但可以看到人往外走。
2.结构之重
对于此次重返建信的曲寅军来说，是一个并不对称的规模结构。
在建信的9876.3亿元的公募总盘中，有高达7664.9亿元，占比近8成的货基构成了规模主体。
与此同时，非货规模仅有2211.4亿元，而股票型+混合型合计在总规模中仅有4%的权重。
但建信的结构问题不是天生的，而是"跑"出来的。
2020年末，建信基金债券型基金规模1266亿元，几乎是同期交银施罗德的2倍，而到了2024年末，两者差距从一倍缩至300亿左右，债基行业排名也从2020年末的第10位滑落至第24位。
不是起点低，是别人在加速的时候，建信站在了原地
同为2005年成立的银行系公募，工银瑞信同期非货规模达4883.6亿元，是建信的一倍还多；交银施罗德则以市场化选聘总经理的机制，在权益口碑上建立了壁垒。
三家同年出生，交银选了市场化的路，工银选了投研深耕的路，建信选了母行渠道最省力的路——二十年后，省力的那条路最贵。
大行对比况且如此，若单看非货规模，建信已被永赢、中银、平安、兴业等同类机构甩在身后。
背后是一笔残酷的费率经济学。
货基管理费率通常在0.15%至0.33%之间，而主动权益的管理费率在1.2%至1.5%。建信7670亿货基按0.2%费率估算，贡献管理费收入约15亿元；
但如果其中哪怕有500亿元能转化为主动权益，按1.2%费率计算就是6亿元增量管理费，几乎相当于再造一个建信的利润体量。
这笔账，建信管理层不可能算不清楚。但二十年算得清却做不到，恰恰说明问题不在认知层面，而在机制层面。
在利润成长维度，建信基金2025年全年净利润8.7亿元，远不及招商基金的14.4亿元，而3%的利润同比增速，也不及同期兴业基金的超过20%这种增长。
显然，万亿规模带来的盈利转化效率极低，而核心症结恰恰在于：狂堆不赚管理费的货基规模粉饰总量门面，而真正赚钱的高费率主动权益产品正在萎缩。
这是一种货真价实的"虚胖"：从外面看是万亿巨头，从里面看是八亿利润。
2025年6月，建信基金自己的公募基金发展研究课题组发布了一份行业研究报告，指出中国公募基金行业面临"产品同质化、投资者结构单一及销售模式不规范"等问题。
自己的研究团队诊断出的行业病症，却和自己身上的病症高度吻合——渠道驱动的首发冲量、权益产品的同质化布局、迷你基金的批量堆积，建信基金几乎是自己笔下那份诊断书的标本级患者。
灯下之黑，莫过于此。
从建信基金管理层表态来看，建信似乎仍是一家正在大刀阔斧进行权益转型的公司。
总裁谢海玉在2025年新年献词中说，土偶动推动考核导向从主要追求规模增长向真正提升持有人回报的转变，而9月的文章进一步表示："前瞻性布局权益产品，深耕科创领域，拓展非货产品。"
更早的前总裁张军红也曾表态不再考核货基投资业绩，推动非货投资部门加大业绩考核权重。
回头来看，如今撑起建信规模牌面的依然是占比近80%的货币基金，而权益产品仍在等待扩容，期间个别产品还经历了大幅缩水，例如建信食品饮料行业、建信弘利灵活配置等近3年回撤接近或超过40%。
某种意义上，建信基金从来不缺正确的诊断，缺的是把诊断书变成处方的执行力。
3.记忆突围
建信成立至今超20年的时间里，共经历六任董事长，但他们清一色传统建行体系出身，无一人有公募投研背景，总裁、副总裁也几乎均来自建行。
因此在行业的主流观感中，建信的管理层序列中，投研话语权并不高，这与交银施罗德市场化选聘总经理、工银瑞信由投研背景高管参与决策的做法形成鲜明对比。
有望接棒的曲寅军，可能正在成为建信过往惯性中的第一个例外。
他2005年建信基金成立第一天即加入，历任董事会秘书兼综合管理部总监、投资管理部副总监、专户投资部总监、首席战略官。
2009年至2012年，他层亲自管理股票型专户产品。2015年升任副总裁，2019年离任后历任建信股权投资管理公司总裁、建行总行金融同业部总经理。
从专户投资到公司管理层，从子公司运营到总行部门负责人——这条路径比历任建信基金掌门人都更接近"投研+管理"的复合型。
管理专户期间，曲寅军曾深入研究过科斯托拉尼，也曾说过：
合理预判市场是选择投资标的的基础
敏锐感知变化则是能随时意识到自己思维中的漏洞和不足，及时调整；
果断行动则是在看准之后出手要快下手要狠，不能犹豫错失时机。
他不仅了解权益投资的底层逻辑，更在建信基金内部浸润了十多年，对这家机构的问题大概率比任何外来者都清楚。
但恰恰因为他是六任董事长中唯一的例外，才更加证明了过去20年的惯性问题——即一家管理万亿资产的基金公司，二十年来从未让一个懂投资的人坐上关键岗位。
发行一只建信消费严选，对建行的渠道来说不难，国有大行天然拥有全国最庞大的零售网络之一，推一只新基金过首发是庞大体系的肌肉记忆。
但肌肉记忆本身恰恰是问题所在。
渠道擅长首发，赚认购费，然后再以指挥棒转向下一只新品，进而老基金沦为弃子，重新弄跌入规模缩水乃至清盘的轮回。
曲寅军如果真的接任，他面对的不是能不能发出新产品的问题，建行的渠道能力是底线保证，但他仍然要面对的，是三道手术刀级别的拷问：
第一刀：敢不敢顶住总行的规模考核压力，大刀阔斧处理好数只消耗投研精力的迷你基金的命运？让刘克飞们从保壳泥沼中解放出来，集中精力管好真正有希望的产品？
第二刀：敢不敢重塑KPI，把渠道资源从首发冲量转向存量养护，让每一只发出去的基金都有人管、有人养，而不是陷入发行即巅峰的轮回？
第三刀：敢不敢给陶灿、刘克飞们真正的市场化激励和容错空间，让他们不必成为下一个姜锋，成为下一个用十几年青春和两年禁赛期当做成本用脚投票离开的人。
谢海玉说"不将规模凌驾于客户盈利体验之上"。张军红说"提升投资者获得感和幸福感"。
但建信8成以上的货基、多只迷你基下继续发新、数只深跌超过30%的产品以及连续2年出走的权益骨干，构成了一幅与官方期望大相径庭的状态。
刘克飞如今领衔的建信消费严选，正成为这幅图景上的最新一笔。
它要么成为建信基金从"消耗老将的旧周期"跨入"成就老将的新周期"的起点，要么沦为又一个被渠道推上货架、最终萎缩至数千万面临清盘风险的尴尬产品。
回到文章开头的那个现代化海军改革的故事。
珍珠港之后，尼米兹的选择不是换一艘更大的战列舰，而是彻底更换作战体系，让懂航空的人指挥舰队，让航母取代战列舰成为核心。
曲寅军的履历说明他见过航母怎么起飞，但一个人见过起飞和让整支舰队转向，是两件事。
20多年来，建信基金从不缺乏正确的诊断，它缺的是一个敢把诊断书变成手术刀的人。
建信基金等待解局人，但市场不会再等17年。
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