作者 | 新零售参考编辑部
报道 | 新零售参考
2026年4月，名创优品交出了2025年成绩单。营收214.44亿，同比增长26.19%；毛利96.48亿，同比增长26.33%。数据依旧亮眼，可净利润却从26.35亿直接腰斩至12.10亿，降幅高达54.1%。
营收与毛利双增，利润却断崖式下跌。这不是一次普通的业绩波动，而是广州富豪叶国富63亿豪赌永辉超市，亲手埋下的一颗财务地雷。
2024年9月，名创优品以62.7亿元的价格，从牛奶公司和京东手中买下永辉超市29.4%的股份，成为其第一大股东。这笔交易从决策到交割，仅用了三个月。
彼时的叶国富意气风发。他看中永辉的生鲜供应链优势，希望借此打通名创优品的供应链壁垒，实现从“小商品零售商”到“全品类零售集团”的跨越。他甚至亲自挂帅永辉改革领导小组，誓言要带领永辉减亏。
然而，现实给了他一记响亮的耳光。
永辉超市的经营状况远比想象中糟糕。2025年，永辉实现营业收入535.08亿元，同比下降20.82%；归母净利润亏损25.50亿元，亏损额同比扩大55.7%。作为第一大股东，名创优品需按持股比例分摊这部分亏损，金额高达8.13亿元。
这笔投资，成了名创优品利润腰斩的最大元凶。
现在永辉的亏损只是开始。名创优品的利润被三重压力层层挤压，最终导致了“增收不增利”的尴尬局面。
第一重，永辉投资的直接吞噬。
除了8.13亿元的投资亏损，名创优品还需承担永辉投资带来的巨额财务费用。为了筹集收购资金，名创优品大举借债，导致长期借款激增1255倍，短期借款激增208.85%。
2025年，相关利息支出就达2.79亿元。这意味着，名创优品每赚10块钱，就有近4块钱要用来偿还永辉投资的债务和利息。
第二重，海外直营的高昂成本。
名创优品在国内采用的是轻资产的合伙人模式，加盟商出钱、出店铺，总部统一管理，风险低、利润高。但在海外，它选择了重资产的直营模式。截至2025年底，海外直营门店达到700家。直营意味着房租、水电、人工等所有成本都需自己承担。
2025年，名创优品的销售及分销开支大增近50%，达到53亿元，其中大部分就用于海外直营店的投入。
第三重，子品牌融资的股份支付。
2025年，名创优品宣布分拆潮玩子品牌TOPTOY上市，并向其管理层和雇员发行股份奖励。这部分以权益结算的股份支付开支，在财报上体现为3.68亿元的支出。这笔费用虽然不影响现金流，但直接减少了当期利润。
三重压力叠加，名创优品原本漂亮的净利润，被硬生生扣到了腰斩。
而利润下滑的背后，是名创优品增长引擎的失速。
2025年，名创优品内地门店净增182家，远低于2024年的462家；海外门店净增465家，较2024年的631家大幅放缓；就连计划上市的TOPTOY，也仅净增58家，不足2024年128家的一半。
开店速度放缓，背后是多重因素的考量。国内市场竞争日趋激烈，低线城市的门店效益下滑，名创优品开始关停低效门店；海外市场虽然增长，但直营模式的成本压力巨大，北美、欧洲等高购买力地区的扩张也并非一帆风顺。
更值得警惕的是，海外门店的同店GMV在2025年出现了下降，而国内门店的同店GMV虽有增长，但增速也在放缓。这意味着，名创优品的增长更多依赖开店数量，而非单店效益。
如今名创优品的困境，本质上是叶国富战略转型的阵痛与误判。
从卖10元店的小商品，到豪赌63亿控股永辉超市，叶国富的野心越来越大。他想做的，不再是一个简单的零售商，而是一个掌控供应链、拥有全渠道布局的零售巨头。
然而，他低估了永辉的“坑”。永辉超市的亏损并非短期现象，而是长期经营不善、供应链老化、线上转型滞后等多重问题的集中爆发。名创优品接手后，不仅未能扭转局面，反而被拖入泥潭。
他也高估了自己的能力。从擅长的小商品零售，到需要深厚积累的生鲜超市，这是两个完全不同的赛道。叶国富或许擅长营销和品牌，但在供应链管理、门店运营、成本控制等方面，他与永辉的老对手相比，并无优势。
更重要的是，他忽视了风险的叠加效应。永辉的亏损、海外直营的成本、子品牌的融资压力，每一项都足以影响利润。
面对业绩下滑，名创优品并非没有自救之举。2026年一季度，公司推出了新品牌MinMax，定位“极致性价比”，试图通过差异化竞争打开新市场。据报道，MinMax一季度有望为公司带来约9亿元的利润贡献。
此外，名创优品的核心业务——名创优品品牌本身，依然保持着强劲的增长动力。国内门店的同店GMV增长、高毛利率的IP联名产品，都是其坚实的基本盘。
但要彻底摆脱永辉的困局，叶国富需要做出更艰难的抉择。是继续投入资源拯救永辉，还是及时止损，将重心回归到核心业务上？这不仅是财务问题，更是战略问题。
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