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文 / 卓立（微信公众号：吴晓波频道）
这期访谈，我请来了林雪萍。
原因很简单：我需要一个真正懂供应链的人，帮我验证这几年的观察，一起解答如潮水般涌来的疑问。
这些年，我带着上千位企业家跑遍了全球20多个国家，感受到了前所未有的出海热潮，我们看到的是，中国企业出海，已经进入了一个“全要素出海”的时代：不光是货出去，人出去、工厂出去、技术出去、管理出去、品牌出去，供应链也在逐渐跟着出去。
由商务部、统计局、外汇管理局每年联合发布的《中国对外投资统计公报》则在用数字验证这股正在发生的热潮：2024年，中国对外直接投资净额为1922亿美元，为历史次高，同比上年增长8.4%。2025年，对外直接投资1743.8亿美元，比上年增长7.1%（初步统计）。
2024年，中国3.4万家境内投资者在国 （境）外共设立对外直接投资企业约5.2万家，分布在全球190个国家（地区）。
伴随着激昂的出海雄心，一些忧虑也随之而来。我常常被追问：都出去了，国内怎么办？
林雪萍研究了20多年供应链，这几年一头扎进出海一线，跑了100多家工厂，跟200多位出海亲历者深聊，写下的调研笔记摞起来300多万字。
他的结论很硬核：供应链的知识，在中国，是储存在每个工程师的眼神里的，搬不走，也复制不了。
这场以“出海”为名的全球化变局，有人看到恐慌，有人看到机遇。而林雪萍看到的，是一团正在移动但从未熄灭的“太阳之火”。
以下是我和他的对谈。
1
中企出海的损耗与新生
卓立：供应链这个概念如今被频繁提及，但依旧有很多人对其认知模糊。如果用一句大白话解释供应链，该如何定义？
林雪萍：其实就是企业和企业之间，围绕物流、现金流、知识流动形成的关系总和，核心“连接、流动、分工”。它看似是技术化的概念，但从社会学视角看，能清楚看到企业和外部组织的连接方式。
2018年中美贸易摩擦后，中国制造业表现出的韧性，其实就来自这种企业间的连接力——不是单个厂房的强大，而是厂房之间的互动、联动，包括卡车、信息流、现金流，还有知识流的交换，这种力量是隐形但强大的。
供应链能很好地展示企业和国家的实力。中国作为“超级工厂”，真正的优势不是表面的厂房和工业园区，而是厂房之间密集的、复杂的互动关系，这种关系带来的韧性，比我们想象的更强。
卓立：这一轮出海是“全要素出海”，您在《大出海》里提到“供应链平移”，还担忧这种平移会对中国供应链造成损耗，这种损耗现在来看，最大的伤害在哪里？
林雪萍：首先要明确，供应链移动的最初驱动力来自美国，比如加关税、推动制造业回流，但实际上，制造业并没有按照美国的预期强势回流。而中国制造业和跨国公司的部分工厂，确实在往东南亚、东欧、墨西哥等地移动，核心是围绕“中国加一”“备份产能”展开，本质上是在复制中国供应链的部分能力，形成平行供应链。
很多人会问，越南、印度会不会成为下一个中国？这个问题本身不重要，答案是不会。因为海外的这些工厂，只是中国成熟供应链的局部复制品，不是完整迁移。
当然，有一部分产能确实会离开中国，这就是损耗，但这种移动不是企业或某个国家能主观终止的，它是全球再工业化的历史性进程，甚至在某种程度上反经济规律——因为供应链原本追求成本、效率、质量，但现在还要考虑安全，甚至政治安全，这就形成了“安全、成本、效率”的不可能三角，强化安全，就必然损耗效率。
卓立：这种效率损耗，是不是只有中国现在面临？日本、美国、德国当年出海时，也会这样吗？
林雪萍：中国的情况很特殊。过去二十多年，我们建立的超级工厂，是人类历史上从未有过的成熟工业机器，不仅体量大，还能产生交叉化学反应，供应链之间相互刺激，孕育出新能力，这只有在工业要素齐全、有单一大市场的中国才能实现。
比如中国电动汽车，2020年渗透率只有5.4%，2025年超过50%，这种速度在印度是不可能的。印度2025年电动汽车 乘用车的渗透率只有4%， 很难复制中国的发展节奏。
卓立：所以我们现在出海到越南、墨西哥，效率会降低，但当年日本、德国出海，效率是提升的？
林雪萍：中国企业现在出海，效率一定是降低的，比如配套不足、成熟人手不够、劳工环境差异等。但中国企业有个特点，会主动去改变现状——我们的企业拿全球最成熟的工业化标杆去要求当地，而美国、德国的管理者在海外，更多是迎合当地，不会强势推动效率提升。当然，我们也会和当地达成平衡，比如不会要求当地员工996，但我们的标准，对当地来说已经是高标准了。
卓立谈
其实聊到这里，我们能清晰感受到，中企出海的供应链平移，确实会带来效率上的损耗，也会面临各种适配性的问题，但这种损耗并非不可承受，更不是全面的“失守”。
我们一直在说，海外工厂只是中国供应链的局部复制，不是完整迁移，那到底哪些核心能力，是海外工厂无论如何都复制不了的？而我们中国企业出海，又该如何守住这些核心，在损耗中找到属于自己的新生之路，真正把竞争力牢牢握在手里？
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2
中企出海不会导致空心化：
中国供应链的底牌是什么？
卓立：您提到供应链有两种出海模式，复制和迁移。迁移这个词很敏感，大家都担心国内会出现“空心化”，您觉得这种担心有必要吗？
林雪萍：目前来看，中国出海规模很大，但不会造成空心化。我们先搞清楚什么是空心化：美国的空心化，是整个行业整建制被抽走，比如造船、五金等产业，几乎完全消失，连相关的技术工人都没有了，整个供应链的要素都没了；而德国、日本，很多企业全球化布局，比如日本汽车2/3的产能在海外，却从来没有讨论过空心化，因为它们的核心能力还在国内。
中国的供应链出海，更多是“复制”而非“迁移”，核心的供应链能力依然留在国内。我们可能会有一些工厂移动，导致供应链变得“稀疏”，就像“骨质疏松”，但这种组织能力依然是无与伦比的。
你看现在硅谷的创新，绝大部分都围绕着软件，核心就是它的硬件制造能力已经大幅度丢失了。比如硅谷的硬件设计师，很多时候要把图纸拿到中国打样。
而中国不会出现这种情况，我们的打样工程师，一眼就能看出设计的不合理之处。因为全球供应链创新的火焰、能量发起点，仍然在中国，这就像整个太阳系的能量都靠着太阳之火，中国供应链的能量，就是这团太阳之火。
卓立：那这些核心人才，会不会慢慢迁移到海外？
林雪萍：目前不会，因为海外现在没有足够的用武之地。至少未来5到10年，这种差距会一直存在，这就是中国供应链给我们留下的时间窗口期。
而且，中国供应链有“裂变”和“溢出”能力，比如最早做陶瓷窑的企业，后来转型做电池正极材料的设备，这种能力在美国就没有发生——美国过于追求高端制造，放弃了所谓的“低技术”产业，却不知道这些低技术产业，正是高端产业的基础。
卓立：所以美国制造业回不去，不是因为中国太强，而是它自己主动剥离？
林雪萍：对，这是资本逐利的结果。在美国股市，科技七子M7的七家公司市值，占比美国最大500家公司市值的1/3左右。然而M7里面，只有特斯拉一家算是真正做传统制造业。美国资本都流向了高利润领域，传统制造业被忽视。
比如美国的蜡烛厂，现在面临的最大问题，不是中国企业的竞争，而是亚马逊的数据中心和仓库的虹吸效应——工人更愿意去工资更高的地方，导致传统制造业招工难，继续萎缩。所以美国的制造业空心化，是自己的选择，而非中国造成的。
卓立：当年日本有商社，作为供应链的连接者，服务出海企业，中国有可能出现这样的商社吗？
林雪萍：日本商社的形成，有其独特的文化基础——日本制造业天生愿意把一部分利润让给商社，让商社负责销售、安装、培训等工作，商社的能力远超简单的买进卖出。
中国企业很难复制这种模式，因为我们的企业习惯“吃全产业链利润”，不擅长把部分利润让渡给第三方服务商。但现在已经有一些萌芽，比如有的公司专门帮出海企业打印渠道、迁移工厂，还有华商出海联盟这样的组织，这些萌芽会随着中国制造业全球化的进程，慢慢形成生态。
卓立谈
中企出海不会导致国内产业空心化，我们的核心能力、核心人才依然扎根在中国，这就是我们最硬的底牌。而且我们也看到，不管是供应链的裂变能力，还是第三方服务的萌芽，都在为我们的出海之路铺路。
但我们也注意到，很多企业出海后，会陷入“流浪工厂”的困境，频繁迁移、效率损耗，那当下中国企业出海的真实现状到底是怎样的？这些“流浪工厂”看似是挑战，又如何能催生新的业务机会，让企业在远征中找到新的增长点？
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3
流浪工厂，
远征催生新业务
卓立：您曾说“没有工厂，没有胜利”，是不是意味着供应链必须出海？
林雪萍：出海不是简单的产品出口，而是工厂和供应链的海外布局。只有在海外建立工厂，才能真正洞察当地用户需求，进行本土化设计和生产。
比如海尔在越南的工厂，不是简单的生产基地，而是多能型、设计型工厂。一条生产线能生产9种冰箱、洗衣机型号，还能根据当地需求做调整，比如给洗衣机下水道加隔板防耗子，这种本土化的灵活性，只有工厂在当地才能实现。
卓立：您还提过“流浪工厂”，我想到一个词“出海游民”，很多企业出海后，因为关税、市场等原因，不得不频繁迁移工厂，这对企业能力和效率都是巨大挑战，这种现象会持续多久？
林雪萍：会长期持续。因为贸易战会成为常态，低关税时代一去不复返，制造业本身就有“游牧特性”——总是寻找成本洼地，等当地成本升高，就会再次移动。而且，中国企业现在的出海，才刚刚开始，未来多工厂、多区域布局会成为常态，“流浪工厂”其实是中国全球化进程加深的表现。
卓立：但频繁迁移，效率损耗是必然的，企业怎么弥补这种损耗？
林雪萍：有两个方向。第一，移动虽然增加了成本，但也可能获得更高的价值，比如去墨西哥建厂，成本比国内高，但产品价格也更高，依然有利润空间。
第二，企业出海后会“基因突变”，比如一家做减震包材的企业，去墨西哥后，应链主要求做包装箱，借助国内供应链优势，三个月就搞定设备，最后成为IBM、戴尔的供应商，获得了新的利润来源。所以，出海不要只盯着初始订单，种子订单能让企业“亏着活下来”，后续会有更多意外机会。
卓立谈
其实“流浪工厂”的背后，既有制造业的本质特性，也有中企出海的必经之路——虽然有效率损耗，但也能倒逼企业成长、催生新机遇。
不过出海之路，从来不是“有工厂就够了”。
工厂是载体，人才才是真正能让工厂落地、让业务生根的核心，是这场全球化远征中最关键的变量。
没有合适的人才，再好的工厂布局、再大的市场机会，也很难落地见效，那么这道绕不开的人才难题，到底该怎么解决？
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4
出海不缺人，缺投入
卓立：您访谈了三百多位出海人员，到底什么样的人才，才是能跟着一起出海打仗的核心人才？
林雪萍：企业总喊缺人，其实不是真没人，是对人才不够重视、也不肯投入。很多一把手没把出海当成第二次创业，只是当成一项任务，既不给出海人才合理的估值和激励，也不做系统培养。
派出去的人往往是临时点将，没有认知防御，不了解当地文化、法律、财务和人文风险，相当于“裸奔” 上阵。那些在海外踩的坑，大多不是必然的，而是企业前期投入不足造成的。我常说，出海咨询费至少要加两个零，才够真正解决问题。
卓立：确实，企业嘴上都说人才重要，行动上却几乎零投入，本质就是缺投入，不是缺人。
林雪萍：企业要做的很明确：一是转变认知，把人才培养上升到长期战略；二是建立培训、轮岗、带教体系，提前帮人才熟悉海外环境；三是配套合理激励，薪资、补贴、晋升到位，让人才愿意去、留得住、干得好。
只要企业愿意投入、用心培养，就一定能带出能打仗的出海团队。人才到位，中国企业才能在全球化路上真正走稳走远。
卓立：那如果我是一个愿意投入的老板，我选谁呢？这个人的特质应该是什么样子的？
林雪萍：首先要有共情能力，不能总拿中国思维套当地市场；其次是快速学习能力、社交型能力，适应政策、市场和文化变化、能融入当地；还要有极强的抗压性和韧性，面对亏损、合作不顺、地缘变化都能扛住并调整。
卓立：海外管理者很容易陷入孤军奋战，特别孤独。
林雪萍：孤独是一方面，更关键的是他不知道怎么跟总部处理。总部其实不了解海外情况，所以外派管理者要学会向上管理——不是控制监督，而是告知和共情。要花时间把海外情况反馈回去，让总部领导、HR、财务、合规都了解到现场情况。
向上管理不只是管你的直线，还要管你的平级。比如你要在海外换一个供应链，就得自己估算切换成本，去说服研发部门为什么这么干、有什么好处，而不是等领导批了再压给研发。
卓立：其实就是话语体系的同频，把信息差尽可能拉平。
林雪萍：没错。日常遇到有意思的事，你说是汇报也好、告知也好，让总部不知不觉了解现场是什么样。否则老板永远理解不了你为什么效率低、花钱多——比如墨西哥发周薪，工人周五拿了钱就去玩，周一不回来上班；土耳其一年要谈四次工资。这些事你必须让总部知道。
卓立：对，一定要把真实情况跟总部对齐，这个非常重要。
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