3月末，海底捞发布了2025年财报。全年营收432.25亿元，同比增长1.1%——增速创三年新低。归母净利润40.5亿元，同比下滑13.98%，近四年来首次出现负增长。
这份财报像一份体检报告：指标还在，但箭头纷纷朝下。翻台率、同店销售、客单价，三个核心数据集体失守。
海底捞的翻台率从2024年的4.1次/天跌至3.9次，没能达到当年"啄木鸟计划"设定的4次及格线。更尴尬的是，售价更高的巴奴火锅在一线城市翻台率已达4.2次，把海底捞甩在了身后。
同店销售额从352.7亿元下滑至328.95亿元，降幅6.8%。人均消费从2022年的104.9元一路降至97.7元。自营餐厅关了85家，又开了44家，净减41家——关店力度比2021年"啄木鸟计划"时温和太多。
管理层把希望押在两条新曲线上：外卖和"红石榴计划"的多品牌扩张。
外卖收入26.58亿元，同比增长111.9%，占总营收6.1%。加上其他餐厅经营收入15.21亿元，新业务合计贡献不足10%。增速好看，但客单价低、利润薄，更像是为了维持营收规模的数字游戏。
代价是实打实的。原材料成本175.26亿元，同比增长8.1%；其他开支因营销投放上涨21.8%。多品牌前期的选址、模型打磨、供应链适配，样样烧钱。
"红石榴计划"还有个隐秘动机：留人。海底捞员工平均月薪9300元，远高于行业水平。周期下行时，人才容易流失。让员工内部创业做新品牌，本质上是给高薪团队找事做，避免他们真的出去单干。
但这套逻辑有个漏洞。火锅能诞生海底捞这样的巨头，恰恰因为它是最容易标准化的中餐品类——底料、涮品、服务流程，像连锁超市一样可复制。如果新品牌沿用这套供应链，核心竞争力还是海底捞本体；如果做非标品，又难以被资本定价。
换句话说，多品牌战略撑不起估值，更像逆周期里的权宜之计。
海底捞真正的问题，是过去五年扩张节奏错了。张勇错判了周期。2021年的"啄木鸟计划"曾关闭300家门店，让海底捞2022年扭亏、2023年利润暴增227%。但那次调整只止血，没换骨——营收保住了，单店模型仍在恶化。
现在的海底捞需要做两件事。
第一，真正做减法。不是象征性关几十家店，而是有节奏、有力度地砍掉不可能赚钱的门店。维持低效门店就是在慢性失血。
第二，重新思考产品力。过去海底捞的公式是"极致服务→品牌溢价→高客单价"。如今堂食客单价已跌至十年前水平，消费者要的是质价比。服务员的微笑边际效用递减，巴奴、呷哺呷哺们却在产品上下功夫。如果海底捞还指望靠"服务"两个字撑起溢价，只会把顾客推给竞品。
海底捞手里还有牌：品牌认知度、供应链底子、一万多名老员工的执行力。但前提是，管理层愿意放下"综合服务商"的宏大叙事，回到最朴素的问题——怎么让一家火锅店多翻一轮台，怎么让顾客觉得这顿饭值这个价。
财报发布后的业绩会上，有分析师问及是否考虑更激进的关店计划。管理层没有正面回应，只强调"对多品牌矩阵充满信心"。
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