作者| 艾青山
编辑| 刘渔
随着星巴克中国与博裕投资完成合资交割，星巴克也让出了中国零售业务控股权。
长期以来，星巴克确实多少有些“不接地气”的中产式傲娇，因此也眼睁睁地看着瑞幸库迪争夺大量市场。但以后，这个局面恐怕会大大改观。
如今，大约8000家的直营门店将逐步转为特许经营模式，而博裕的目标是，把星巴克门店总数做到2万家。
显然，星巴克要开始上强度了。
很多人可能还记得，星巴克刚进中国时，其实也是靠授权和合资起步的。
1999年在北京国贸开出第一家店，星巴克就是和本地企业合作的。后来市场稳了，星巴克才又一步步把门店收归直营，到2017年基本实现全直营。
直营的好处就是品质统一、体验可控，但缺点是扩张速度太慢、投入太大，以至于无法撬动社会上的资金为自身赋能。
如果说前几十年星巴克想要维持中产调型而选择直营，那么自从早年连咖啡、瑞幸入局并掀起价格战以来，咖啡就不再是中产们的专属了。
根据星巴克2025财年财报（截至2025年9月28日），中国区同店销售额同比下降1%，平均客单价连续两年下滑——2024年降了8%，2025年又降5%。
这说明，在9.9元咖啡满天飞的环境下，星巴克的高端定位已经失去吸引力，而咖啡，已经“飞入寻常百姓家”。
这次星巴克引入博裕投资，把60%股权交给对方，自己保留40%并继续授权品牌，本质上是一种“轻资产”策略。
不过，本次交易只涉及门店，不包括云南的咖啡种植支持中心和昆山那座投了15亿元的烘焙工厂。
换句话说，星巴克依然牢牢抓着供应链和产品源头，但把前端扩张的事情更多交给更懂本地市场的伙伴。
这种思路，跟麦当劳2017年把中国业务卖给中信系之后的做法很像，麦当劳后来的门店数量从2500家一路涨到2025年底的7700家，下沉速度明显加快。
当然，轻资产也有代价，特许经营虽然能摊薄风险、加快覆盖，但收入的贡献比较有限。
拿北美市场来说，2025财年星巴克有近四成门店是特许的，但只带来不到10%的净收入。这意味着，就算星巴克中国未来真开到2万家店，母公司能直接拿到的钱也不会同比例增长。
如果说经营模式解决的是怎么扩张的问题，那星巴克现在提出来的“千店千面”战略，回答的就是怎么活的问题。
其实说起来也很简单，星巴克的计划是不再搞千篇一律的模板店，而是让每家门店真正融入所在社区，针对不同的社区场景进行定制化适配。
按照官方数据，目前，星巴克已经覆盖1100多个县级行政区，计划三年内扩展到1500个。
而为了适配不同场景，星巴克店型也开始越来越灵活。比如，河南开封景区里有个10平米的小店，广东惠州的海边店直接装进集装箱，还有开在校园、医院甚至演唱会现场的快闪咖啡车。
这些门店尝试明显是在向“即买即走”的消费习惯靠拢，而不是死守堂食和第三空间，这对于星巴克来说，确实也算是一个比较大的思路转变。事实上，此前啡快的推出就已经有往外卖场景靠拢，但做的并不算彻底。
当然了，问题也随之而来，如果星巴克每家店都太个性化，顾客体验可能变得碎片化；但如果要是太保守，又追不上本土品牌的反应速度，这可能就需要进行一些平衡。毕竟对于星巴克来说，自身的品牌调型还是需要维持的，品牌本身也还是有一定的溢价能力。
另外，虽然星巴克还没全面降价，但团购、直播间优惠已经让客单价承压。而瑞幸们主力产品还在10元上下，连古茗、茶百道这些茶饮品牌都在低线城市推低价咖啡。
所以说，产品价格问题才是未来星巴克的关键，目前还看不出星巴克会如何调整价格。
业内有观点认为，星巴克若真想在下沉市场站住脚，很可能需要推出20–25元的新品线，同时用更轻的店型吸引加盟商。只不过，一旦价格松动，品牌溢价会不会跟着稀释，就不好说了。
因此我们认为，对于星巴克中国而言，扩张的难度其实不大，毕竟有这么多新茶饮品牌方法论可以参考，但难的是如何在未来维持自身的品牌溢价能力，目前看来似乎并没有太多解法。
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