海底捞道歉了。
可以说，员工是海底捞服务的基石。
海底捞今年“大事”不断。
除了员工投诉之外，此前1月份，创始人张勇宣布回归，重新担任海底捞的CEO。
张勇很早就“想”退休了。
这个不寻常的举动，意味着海底捞远没有达到“自动驾驶”状态，要靠创始人的回归，来重新校正航向。
海底捞的服务好，不是无缘无故的。
早期的海底捞员工，大部分是来自农村的打工人，有的是来自张勇老家——四川简阳。
对员工好，以及出色的选人机制，实际上是海底捞服务能够如此“差异化”，并且在火锅领域脱颖而出的主要原因。
如果有人看过《海底捞你学不会》这本书，里面有大量的故事，讲述了海底捞是如何俘获顾客以及员工。
很多故事可以让你感动到哭。
比如，一名普通的保洁员阿姨，在海底捞收到了人生中的第一份生日蛋糕。
一个普通的服务员，靠着个人足够努力，让父母获得了去海南旅游的奖励。
它吸引了数万名“死心塌地”的员工，如果店里忙不开，成本会计也会去上菜。
员工发自内心的服务，是海底捞能脱颖而出的原因。
而海底捞也不亏待“家人”，按照2024、2025年的财报数据，员工平均薪酬分别为10.29万、11.20万元。
所以说，北京门店如果有员工投诉，无论对于创始人张勇还是海底捞来说，绝对是一个相当严重的问题。
很多人会问，这一次的事件，是海底捞出现管理危机的“信号”吗？
目前看，这个结论太早。
但将近1400家门店、极重服务的海底捞，管理确实是一个巨大的挑战，这是2018年以前从未有过的。
员工遭遇违规管理，虽然只是个案，但背后是海底捞站这几年为了增长而快速扩张，产生的副作用。
自2021年营业收入达到了411.10亿元以来，海底捞规模始终没突破450亿元，其中，2021年利润亏损41.64亿元。
此后，关闭了多达300家门店。
海底捞的增长烦恼，体现在翻台率上。
与疫情前5.0以上的翻台率相比，海底捞的翻台率一度降到2022年的2.5，一家火锅店要想盈亏平衡，翻台率至少得到3.0。
到2025年，海底捞的翻台率为3.9，仍未达到疫情前的水平。
在火锅业务增长乏力的情况，2024年8月，海底捞提出了“红石榴计划”，开始发展、孵化更多的餐饮品牌。
其中包括火焰官、小嗨火锅、焰请烤肉铺子等至少十几个餐饮品牌，甚至可以点外卖。
不过，这场多元化的革命只是开始。
因为海底捞1383家门店，仍然是其营收的主力，红石榴计划15.21亿元的收入，在整个大盘中只占3.5%。
海底捞为什么会碰到增长的烦恼？
有口罩影响，也是决策“失误”导致。比如，低估了疫情持续时间和影响，在餐饮行业最难的时候，激进地开店。
海底捞扩张激进到什么程度呢？
2018年9月份在港股上市之前，一共300多家的餐厅，到了2021年，达到了1443家。
员工数量从5万人急剧膨胀至13万人。
在乐观情绪的鼓舞下，甚至在店址的选择也放松了标准。
这场激进扩张，以到店客流的减少和营收下滑，逼着海底捞踩下了“急刹车”，也就是后来的“啄木鸟计划”。
创始人张勇反思了这一波“危机”，认为自己对趋势误判、意识到问题太晚、做出反应太慢，有直接的关系。
但更深层次的原因，是海底捞基因与资本碰撞的结果。
海底捞发展与焦虑，也是资本驱动的结果。
在中餐市场上，火锅是最容易复制的餐饮模式，也可以说是“原材料的搬运工”。
而能够支持海底捞成名、扩张的因素，核心是超强的顾客服务能力，而服务标准、执行能力，是所有餐饮人面前的两座“大山”。
海底捞的服务非常依赖员工“能力”，背后是海底捞独特的管理和选人功夫。
所有人都能看到海底捞在做什么，但就是无法复制。
从河南起家的巴奴火锅，也曾模提供擦鞋、美甲服务，最终发现没用。
西贝的贾国龙也感到不可思议，他说，每一次去海底捞都被“教育”，因为每一家店，服务都挑不出毛病。
海底捞之所以获得了这种学不走的核心竞争力，一是来自于它的“师徒制”。核心高管全都是靠自己培养。
比如，张勇是杨小丽的师傅，杨小丽带出了袁华强，袁华强最终又发现了林忆。
二是“淘汰”制度。
即高管、员工不符合海底捞的标准，就会被筛选掉。
大家会发现，与麦当劳的高度标准化不同，一个员工对服务品质影响微乎其微，但海底捞完全不一样。
可以说，资本需要的增长与扩张，和海底捞的基因、模式产生了冲突，核心是人从哪里来？
海底捞之所以选择在2018年上市，是张勇认为找到了办法，既能够快速扩张规模，同时也确保服务质量。
背后既包括海底捞大学的培训，也包括“师徒制”的升级。
海底捞店长底薪3万元/月，他既可以从餐厅利润中抽成0.4%，也可以从徒弟、徒孙的餐厅利润中分别抽成2.8%、1.5%。
“师徒制”升级为海底捞解决了店面扩张人才不足的问题。
依靠这套“家族”式的裂变制度，海底捞也实现了资本要求的规模扩张与快速增长。
但所有的高速扩张，都不可避免地要损失掉质量，翻台率下降，就餐人次停滞不前，这些都是规模化的结果。
根据国家统计局的数据，全国餐饮收入2018-2025年持续增长，但增速已经放缓。
在这个大背景下，海底捞上千家门店也接近了增长的天花板，客单价从最高110元，降到了2025年的97.7元。
海底捞必须在一个接近饱和的火锅市场，维系1000多家店面。
在以前，海底捞的门店并不考核业绩、利润。
创始人张勇有一个朴素的理念，如果做对了，利润会自然而然就来了，所以，考核主要集中在人、团队。
但这是10几年前的事儿了，也并非今天资本市场的逻辑。
热门跟贴