作者｜陈思廷
这两天，折扣牛被自己的西安加盟商实名举报了。
举报的内容，涉及自有品牌商品的食品安全问题。
消息在零售行业圈迅速传播。很多人在讨论折扣牛的危机公关，讨论加盟商和总部的利益矛盾。
但很少有人会问那个更根本的问题：
一家零售商的自有品牌，为什么会走到这一步？
这不是折扣牛一家的问题，这是一个正在蔓延的行业危机，它的名字叫“最低价思维”。
如果你正在做自有品牌，或者正在考虑做自有品牌，这篇文章一定值得你认真读完。因为折扣牛今天的事，明天发生在任何一个零售商身上都不会有丝毫奇怪。
最低价原则
正像瘟疫一样蔓延到每个行业
“最低价中标”，或者叫“最低价原则”，并不是零售行业的发明专利。但它像瘟疫一样，蔓延到了几乎所有需要采购决策的行业。
2022年，某大型啤酒企业启动生产线设备招标，采用最低价中标原则。结果是：设备精度不达标，生产线迟迟无法通过验收，正式投产一拖再拖。当初那点差价早就被停工损失吞噬殆尽。
还是这家啤酒企业，在配送业务招标中也是最低价格原则。而那些以破坏性低价中标的物流公司因实际亏损开始大面积毁约，货损投诉爆发，客户补货频繁断链，口碑直接崩溃。
零售自有品牌领域，折扣牛被加盟商举报的食品安全问题，只是这个低价逻辑后果的最新一次现身。不是第一次，也不会是最后一次。
最低价原则的代价，永远只在采购之后才显现。等它显现的时候，往往已经很难挽回。
这三个案例跨越了不同行业、不同场景，但它们犯的是同一个错误。
要理解这个错误是怎么来的，需要先搞清楚一件事：最低价原则，是从哪里来的？
最低价原则是怎么产生和放大的？
最低价原则不是从商业世界里自发生长出来的，它有一个非常具体的制度起源——政府采购。
政府采购花的是公共资金，采购官员需要向公众证明——这笔钱没有被滥用，没有权力寻租，没有利益输送。
证明最直接的方式，是程序透明、价格最低者中标——无可指责。
这是一种用规则来对抗腐败的制度设计。它有它的内在逻辑：在采购标的高度标准化、质量差异可以忽略的前提下，最低价确实是合理的选择。买一批规格完全一致的办公用纸，最低价无可厚非。
但这个逻辑被移植到商业采购领域之后，适用边界悄然消失了，“最低价”这个标准却被完整保留下来。
买一套复杂的生产线设备，签一份长期物流服务合同，开发一款自有品牌商品——这些场景和买一批规格一致的办公用纸，完全不是一回事儿。
质量的差异不可忽略，服务能力的差异直接决定结果，工厂的管理水平和品控体系，每一项都和最终的消费者体验直接挂钩。
最低价原则的起源，是为了证明程序正当。进入商业领域之后，它变成了证明成本控制有效。这是一次根本性的变形，但大多数人没有意识到。
这个错误的逻辑，在当下被三重因素加速放大。
第一重：产能过剩制造了低价幻觉。
今天，许多工厂为了抢订单愿意低价接单，短期内强化了“没有最低，只有更低”的错觉，让采购方误以为价格和质量可以同时得到。
第二重：采购KPI考核制造了错位激励。
采购负责人的考核往往是降本比例，拿到最低价对他个人有利。
但质量事故的代价由公司和品牌承担，时间上还有滞后——出问题的时候，当初做决策的人可能早就换岗了。
个人激励和企业长期利益，在这套机制里是错位的。
第三重：低价零售的崛起，向上游无限传导压力。
硬折扣、量贩零食、闪电仓，这些业态的核心竞争力是更低的价格。
要想做到这个竞争力，就必须向上游传导——零售商压供应商，供应商压工厂，工厂压原料和工艺。
整条链路上的每一个环节，都在把成本压力往源头推，直到最后品质崩盘为止。
零售商一旦出现食品安全问题，大概率都是整条链路压力累积之后的一次显性爆发。
价格不是全部成本，TCO才是
最低价原则犯的最大错误，就是搞错了成本，它把采购价格完全等同于成本。
采购价格，是你付出去的那个数字，看得见，可以量化，可以比较，可以写进降本报告。
价格本身是成本，但它只是一部分而绝非全部。
成本，是你真正承担的全部代价——包括采购价格，也包括所有在采购之后才会显现的东西。
这两者之间的差距，是一座被最低价思维系统性忽视的冰山。
水面以上是采购单价，水面以下是六项真实存在却几乎不被计入的成本：
质量损耗成本——次品率、退货率、售后处理，每一项都是真实支出，只是不出现在采购那一栏。
交期风险成本——低价供应商往往产能不稳定，一次延误造成的损失，可以是采购差价的数倍以上。
管理成本——低质量供应商需要更密集的品控介入和更频繁的纠错，管理成本远高于优质供应商，但这部分成本被记入了管理费用，不被归因于采购决策。
切换成本——供应商出问题需要换厂，重新打样、认证、产线磨合，成本极高，时间窗口的损失更难量化。
品牌损失成本——这是自有品牌最致命的隐性成本。一次质量事故，消费者流失多少，口碑损伤多少，几乎无法用金钱精确计量，但它真实存在，而且往往是所有成本里最大的那一项。
信任重建成本——品牌信任一旦崩塌，重建需要的时间和资源，可能是当初节省下来的采购差价的几十上百倍。
在供应链管理领域，有一个已经被全球顶级企业广泛应用的成熟框架——TCO，即总拥有成本（Total Cost of Ownership）。
TCO的核心只有一句话：评估一项采购决策，不能只看你付出去的价格，要看你真正承担的全部成本。
中国零售行业，才从货架出租模式转型没几天，TCO理念和框架在中国零售的认知至今仍然极度稀缺。
大多数零售商的采购逻辑停在冰山的水面上，拿着采购单价做比较，把节省下来的差价写进降本报告，认为这是专业和负责任的表现。
水面下那座冰山，他们没有看见。或者，不想看见。
-04-
最低价选厂，只会淘汰掉你最好的供应商
现在，我们可以回到标题了：绝大多数自有品牌，为什么都将死于最低价思维？
答案藏在一个被严重低估的机制里。
最低价选厂，是一个反向筛选机制——它把最好的供应商筛出去了，却把最差的留了下来。
愿意用最低价接单的工厂，只有两种。
一种是产能严重过剩、急需现金流、短期救急的工厂。
它接单是为了活下去，不是为了做好产品，更不是为了和你建立长期合作关系。
等它缓过来，或者找到更好的客户，它会毫不犹豫地离开。
另一种是从一开始就打算在原料、工艺、检验上偷工减料的工厂。
低价就是它的商业模式，不是让利，是算好了账的。
真正有品质能力、有长期主义、持续投入研发和品控的工厂，它的成本结构决定了它不可能接受最低价——它也不需要，因为一定会有愿意付合理价格的客户找到它合作。
最低价机制，把这类工厂全部筛走了。这不是选择，是逆向淘汰。
更可怕的事情还在后面。
问问我们自己，有多少零售商真正意识到了这个问题？很少。
绝大多数零售商，此刻仍然处于一种“我在省钱”的确信里。
他们或许也隐约感觉，这样不断压价，供应链早晚会出事儿。
但只要问题还没爆发，这个感觉就会被另一个更紧迫的现实压下去——如果现在不压价，成本今天就要出问题。
供应链早晚出问题是将来的事，现在就要出问题是眼前的事。
两害相权，绝大多数决策者选择了牺牲将来，保住眼前。这不是无知，是短视；不是失误，是主动选择了没有战略高度的活法。
但自有品牌，偏偏是一个最不能短视的领域。一次事故，就足以摧毁消费者的所有信任。
零售商和消费者之间，有两个最重要的信任界面：一个是门店，一个是自有品牌。
门店可以靠装修、陈列、服务来建立感知，有补救的空间。
自有品牌靠的是消费者把商品吃进嘴里、用在身上的那一刻——那是最直接、最无可辩驳的体验时刻，没有第二次机会。
折扣牛用了什么样的工厂，生产出了什么样的产品，最终换来了加盟商的实名举报。
这件事的传播，不只是在伤害折扣牛一家公司，它在整个行业消费者心里种下了一粒怀疑的种子：硬折扣的自有品牌，能不能信？
最低价选厂，看起来在省钱。实际上，他们是在用自己的品牌信任下一个“低价”的赌注。
这是一个必输的赌注，只是早晚的区别而已。
-05-
自有品牌该用怎样的成本思维？
核心只有一句话：
好的供应商，不是价格最低的那个，而是综合成本最低的那个。
这两者之间的差距，就是自有品牌成败的分水岭。
把采购标准从价格最优切换到总拥有成本最优，意味着评估供应商时，至少要同时考量以下几个维度：
质量稳定性——不只看送来的样品，要看批量生产的一致性。样品好是基本功，批量稳定才是真本事。
交期可靠性——不只看合同承诺，要看历史履约记录。说到做到的供应商，贵一点也值得。
工厂管理水平——有没有系统性的品控体系，不是靠人盯，而是靠流程和标准在运转。
长期合作意愿——供应商是否愿意为你定制，为你迭代，在你遇到问题时站在你这边，而不是推卸责任。
研发迭代能力——自有品牌需要持续进化，供应商有没有随着你一起成长的能力，而不只是一个执行方。
这不是在要求零售商放弃成本控制。恰恰相反，这是一种更高维度的成本控制——把成本的计算周期，从一次采购，延伸到整个合作关系的生命周期。
我们看看几个成绩优异的优等生吧。
奥乐齐在中国的自有品牌占比超过90%，山姆的自有品牌Member's Mark已经成为很多消费者的主动首选。
当然，就算是Member's Mark，最近两年也遭遇巨大挑战，被顾客频频吐槽。
它们之所以能比绝大多数零售商的自有品牌好太多，不是因为找到了最便宜的工厂，而是恰恰相反——它们对合作工厂有极高的资质门槛，审厂流程极其严格，对品控的要求远超行业平均水平，而且愿意为优质工厂支付合理的溢价。
它们算的是全周期账：一个稳定可靠的供应商，长期节省的管理成本、质量损耗和品牌风险，远远超过采购价格上的那点差价。
它们愿意在供应商身上多花钱，因为它们知道：这笔钱花在哪里，比省在哪里更重要。
自有品牌是零售商在商品端最重要的战略投资。而投资永远要讲的是回报，不是成本最小。
折扣牛加盟商的实名举报，只是一个警示的信号。
绝大多数自有品牌，今天仍走在同一条绝路上——用最低价选厂，用降本多少来证明自己足够专业。其实，它们正把那座“冰山”的成本，一点一点地累积在水面以下。
直到撞上冰山之后，才知道代价要比那讨价还价省下来的1%价格要大得太多太多了。
所有的零售商，都应该记住，自有品牌是你最重要的那张脸。而这张脸，绝不能用最低价来铸造。
如果你要做自有品牌，切记切记，先把“最低价”三个字，从你的选厂标准里拿掉！
知道该怎么做，和真正找到能一起做的人，是两件事。
摆在每个零售商面前的，是一串更具体的问题：
哪些工厂真正有稳定的品控体系，而不只是送来一份漂亮的样品？
怎么判断一家工厂有没有和你长期共创的意愿，而不只是来接一单？
TCO框架落到实际选厂动作里，每个维度怎么评、谁来评、评完怎么谈？
这些问题，都要找到答案。
2026年6月4-5日，杭州 | 首届中国自有品牌产业链大会——叮咚买菜、麦德龙、天猫超市等头部零售决策层亲述选厂逻辑与品控体系；OEM工厂现场带着真实产能与研发能力来；供需对接环节，不只是握手，是找到那个愿意和你一起把账算清楚、把品质守住的长期伙伴。
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庄吉婷：15762985705
本文基于公开资料及行业观察，折扣牛相关内容来源于公开报道，其余案例经匿名化处理。
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