作者 | 苏鹏
中国高端新能源市场的牌桌上，已经坐满了玩家。
蔚小理鏖战多年，小米带着泼天流量杀入，传统豪华品牌BBA的电动化转型仍在咬牙推进。
在这样的时间点，一个名为“FREELANDER神行者”的新品牌宣布下场，首款车型今年下半年就要发布。
这听起来不像一个聪明的主意。
但FREELANDER神行者全球CEO文飞——这位经历过合资、自主、新势力所有战场的汽车老兵，偏偏选择在这个时候，把路虎品牌73年历史上最经典的命名之一“神行者”重新激活，并试图用一套截然不同的打法，挤进那道正在缓慢关闭的窗口期。
他的逻辑很简单，也足够反直觉：该用好的就用好的，该坚守的也要坚守。
好的部分，是毫不掩饰的“堆料”。华为智驾、宁德时代电池、高通下一代芯片，神行者直接把智能化与三电领域的天花板拉满。
文飞对此毫不避讳——智驾已经是通用化技术，用最快的路径挤进第一梯队，这是后发者的常识。
但真正决定生死的，是“坚守”的部分。
毕竟在智驾方案日趋同质化的当下，一个豪华品牌的立身之本，不能只剩下“华为全家桶”的供应商标签。
于是，FREELANDER神行者将路虎最核心的品牌资产——ATRS全地形科技、英式豪华的审美与格调，悉数浇筑成品牌内核，让豪华不再是一句口号，而是一套可感知、可体验的独特体系。
“借力而不依附”，这是文飞给神行者划下的红线。
与此同时，他算了一笔精明账：
中大型SUV市场等额仍在扩张；550万BBA燃油轿车保有用户的增换购需求，至今没有被新势力彻底挖掘。面对这些市场空白，路虎品牌沉淀下来的硬派越野心智，依然是不可复制的护城河。
但文飞没有幻想。
他直言“窗口期只有两年”，两年内杀不出来，就没有然后了。
为此，FREELANDER神行者将选择了更具主观能动性的经销商模式、更贵的研发投入（每款车是普通车型的2.5倍）、更复杂的一车三版本全球开发路径，以及合资3.0模式下几乎罕见的“无内耗”决策机制。
这是一个后来者能拿出的最清醒的赌注——不赌运气，赌体系、赌品牌资产、赌那条别人不愿走的“借力而不依附”的窄路。
FREELANDER神行者将来了。它没有时间讲故事，它只能赢。
（下文小标题源自未来汽车Daily在内媒体采访文飞时的摘要）
FREELANDER神行者全球CEO文飞图片来源：FREELANDER神行者官方
“该用好的就用好的，该坚守的也要坚守”
对于一个从0到1的汽车品牌而言，挤进消费认知最有效的方法就是“堆料”。
这也让FREELANDER神行者浑身上下都是“名牌”：
全系标配华为华为乾崑智驾ADS V4.1版本；
搭载896线激光雷达；
采用宁德时代的骁遥插混电池，并为其提供800V高压增程平台；
全系搭载高通骁龙8397车规级芯片，算力是当下8295芯片的12倍。
在智能化和三电领域，FREELANDER神行者算得上是头部供应商、前瞻方案的集大成者。
智驾用华为、电池用宁德时代，这不免会引起外部的质疑：会不会让FREELANDER神行者失去自身的技术核心与品牌独特性。
文飞对此有不同的看法，其认为，智驾属于当下产品的通用化技术，直接引入华为挤进第一梯队无可厚非。
当然，定位豪华的FREELANDER神行者，势必要打造独属于自身的核心产品力，跳脱出行业同质化的怪圈。
于是我们看到，FREELANDER神行者也将捷豹路虎的品牌传承勾勒出产品差异化的重要元素。
路虎的核心品牌技术ATRS全地形科技被武装到FREELANDER神行者上。首发搭载i-ATS智能全地形系统配合激光雷达可以起到主动调节底盘的作用。
FREELANDER神行者CPO杨艳青表示，该技术会让FREELANDER神行者拥有最硬核的越野体验，这是从路虎传承而来的独特优势。
并且文飞认为，作为一个豪华品牌，美学、氛围、格调非常重要。“如果没有这个就失去了豪华品牌的意义，最多只能算一个普通的科技品。”
美学设计体现在FREELANDER神行者的方方面面，外观设计已经不用过多赘述，这称得上是一辆拥有极高品牌辨识度的路虎车。
神行者没有选择直接套用华为鸿蒙座舱，而是坚持自研座舱系统。
这一决策并非出于技术能力的考量，而是出于品牌差异化的需要——在神行者看来，内饰是豪华体验最直接的载体，座舱的交互逻辑、视觉风格与材质氛围，共同构成了品牌的独特语言。如果全盘照搬第三方方案，即便获得了成熟的软件能力，也可能在不知不觉中抹平品牌应有的个性边界。
这种“借力而不依附”的研发思路，也让神行者打破“组装厂”质疑。
“我们比其他的豪华品牌转型更清醒地认识到，什么是应该传承的，什么是应该放弃的。”文飞表示。
“造车新势力挖角BBA用户群，挖的还不够彻底”
产品布局方面，FREELANDER神行者计划在未来5年内将推出6款车型，涵盖增程、纯电和插混多种动力形态。
其中首款新车将于今年下半年在中国市场首发。
这也意味着从首发之日起，FREELANDER神行者便要直面中国高端新能源市场的激烈肉搏。
这也引出FREELANDER神行者必须直面的核心命题：究竟还有哪些用户愿意为其买单？
对此，文飞给出了清晰答案：品牌经过深度市场洞察，提炼出了“541”用户画像：
50%来自新能源中大型SUV用户，40%来自BBA燃油轿车保有用户的增换购需求（瞄准550万+BBA燃油轿车保有量的市场空白），10%来自硬派越野、轻越野场景需求用户。
相比于市面上一众新能源中大型SUV，FREELANDER神行者的核心优势尤为突出：既有领先的智能化配置，又传承了纯正的路虎品牌基因，这构成了其50%的用户需求来源。
另外40%来源于BBA等传统燃油车用户的增换购，“BBA用户群体规模达550万，造车新势力挖角的还不透彻，这是属于FREELANDER神行者的机会。”文飞说。
最后的10%是硬派越野车用户，毕竟FREELANDER标配的全地形能力，是从路虎传承而来的独有优势。
“不管用户每年是5次越野自驾，还是仅1次长途穿越，车辆都提供完整的全地形性能保障。”文飞表示。
虽然现阶段还不能透露首款产品的具体价格区间，但文飞也向未来汽车Daily分享了定价逻辑：填补揽胜、卫视之下的价格空白，路虎兄弟品牌形成定价区隔，避免内部竞争。
“每款车的研发投入是普通车型的2.5倍”
FREELANDER神行者的定位是“独立的全球豪华新能源科技品牌”，这也意味着，FREELANDER神行者从来不是一个“中国本土新势力”，而是全球化的豪华品牌。
架构方面，FREELANDER神行者采用“上海全球总部+英国盖顿全球设计中心+苏州研究院+常熟智造基地”的研发布局。
产品开发上，其遵循1+3全球开发模式，其中的“1”是指iMAX架构，该架构满足全场景智能、全车型拓展以及全球严苛标准。
在文飞看来，这套架构是未来直面全球竞争的入场券。
“3”指的FREELANDER神行者旗下每款车型都会基于中国版本为核心，同步开发左舵、右舵及欧盟专属版本，确保产品符合多国法规与标准。FREELANDER神行者未来将重点覆盖东南亚、中东、澳洲、欧洲等全球核心市场 。
这一打法不同于多数新势力“先中国、后海外”，将中国产品运往运往海外再进行适配的粗放路径，FREELANDER神行者的策略显得更为细腻与周全。
一车三版本的开发路径也对应着更高的研发投入，“神行者每款车的研发投入，是普通车型的2.5倍。” 文飞表示。
值得一提的是，还有部分研发投入用在追求产品的极致性上。
采访过程中，文飞分享了一个设计细节：为了寻找神行者概念车内饰中水晶旋钮的最佳漫反射效果，团队尝试了40多种切割面，仅模具费用就高达40多万。
杨艳青则分享了一个技术细节，目前FREELANDER神行者搭建了300台座舱台架进行专项测试，在20个城市开展整车耐力测试，并且杨艳青每周都会参与该项测试。
并且FREELANDER神行者全系车型将在奇瑞捷豹路虎智造基地生产，目前奇瑞捷豹路虎智造基地已投入30亿元进行新能源智能化产线建设。
“后发者的优势在于能看到前面无数失败者踩过的坑”
相比于“蔚小理零”乃至小米，FREELANDER神行者是绝对的后来者，文飞本人对“后来者”这个词并不避讳，并且他坚信“后发依然可以制人”。
“我们看到了前面无数失败者踩过的坑，所以更知道之后要怎么做。”
比如在经销商渠道方面，FREELANDER神行者采用了更适应新能源打法的“新零售模式”。该模式基于现有代理制与直营制的基础，并衍生出“不压库、销交服全授权、少商多店”的优势。
换言之，FREELANDER神行者重构了经销商的角色定位——经销商无需背负沉重的库存压力，可将更多精力投入到用户体验、试驾交付与售后服务中，这更能调动渠道销售的主观能动性，为卖车做嫁衣。
同时为了避免经销商之间的内耗，文飞还提出“一商多城，少商多店”的概念。
“举个例子，同城如果只有两个经销商投资人，这会引发良性竞争，每家都活得很好。如果同城有5个乃至更多投资人，一共有10个经销商，那么大家会打得头破血流。”
能把经销商的定位从“重资产冒险家”改革为“轻资产服务商”。这背后离不开文飞对渠道变革的理解和洞察。
“（因为）我亲身经历甚至主导了一些授权经销商、代理、直营模式。我清楚知道在当下经销商渠道的生存状况，也清楚经销商想要什么模式，什么模式更适合FREELANDER神行者。”文飞说。
目前我们还不能从销售市场判断该模式的成功与否，但从渠道商的反馈可以窥见出该模式的合理性：
自2024年6月消息传出后，FREELANDER神行者“闷声”打磨产品近两年，一经亮相就已签约60家经销商，其中豪华品牌经销商占比超80%。
2026年，FREELANDER神行者计划完成全国60城100店的发展目标。
“我鼓励投资人All in，因为整个团队、供应商和供应链、渠道商只有抱着All in的心态才能把事做成。”文飞也对未来汽车Daily分享了一个“All in”过程中的小插曲：
一位经销商让投资人想把旗下两个品牌卖出去申报FREELANDER神行者11个城市，“我劝他不要这样，这违背了我们‘少商多店’的初衷。”
“因为我要让每一家进来的经销商伙伴都能盈利赚钱，长期发展，保持适度竞争。”文飞说。
“留给我们的窗口期只有两年”
从产品差异化打造、核心技术深耕，到市场客群精准锚定、渠道模式创新迭代，文飞与FREELANDER神行者似乎在发展的每一个关键维度，都找到了契合自身定位、支撑品牌向上生长的最优解。
但即便有着清晰的战略布局与坚实的发展底气，面对当前高端新能源市场的白热化竞争与不断收窄的突围窗口期，文飞始终保持着清醒的理性。
或许可以说，在当前高压强的市场竞争之下，没有任何一位置身其中的汽车品牌掌门人，能真正以乐观心态从容应对。
面对这份残酷的市场现实，文飞给出了极为清醒且直白的判断：“我认为留给我们的窗口期只有两年，两年之内能杀出来就杀出来，杀不出来会更难。”
不过，文飞并未陷入局限于中国市场的焦虑，他同时坦言，若能跳脱单一中国市场的内卷，将视野延伸至全球范围，这家“全球新势力”或许能找到更多破局的可能性与成长空间。
“如果能找到一条在全球突围和布局的道路，这对于现在大家纠结在中国市场拼杀的品牌会是一个巨大的获利点。”
这也与上文FREELANDER神行者所提及的1+3全球开发模式相呼应。并且文飞表示，对于一个新品牌而言，实现年销量30万才能在全球市场站稳脚跟。
中国市场的窗口期正加速闭合，机遇窗口持续收窄；即便全球市场广袤无垠，也同样裹挟着地缘政治、法规差异、消费习惯分化等多重未知变量的影响。
对于FREELANDER 神行者而言，其需要与时间赛跑——一边深耕市场、投身白热化的竞争博弈，一边以灵活高效的姿态，快速响应海内外各类突发状况，在不确定性中捕捉确定性的成长机遇。
要知道，冗长的决策链条一度是合资车企的桎梏。
“我在合资车企干过，我知道大量的时间和精力被消耗在内外资方的博弈中。这种内耗降低了决策效率。”
而FREELANDER神行者内耗的枷锁被合资3.0模式破除。
“我们这边中外资方都在背后提供支持，大家通过战略协议确立框架之后，各自负责各自擅长的部分。”
比如，捷豹路虎聚焦品牌格调、造型设计、技术的调教和海外渠道共建，而工程实现、供应链整合与品牌运营这些距离炮火声更近的环节，则由文飞所领导的中国团队负责。
“我觉得这方向是对的，只有这样才能高强度参与市场竞争。”文飞说。
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