这两天，圈里又被“宗大小姐”刷屏了。根据北京商报等多家媒体4月20日的消息，宗馥莉又在上海开了两家新公司。一家叫上海宏苡文化传媒，砸了2000万；另一家叫上海宏璇商业管理，投了100万。法定代表人都是她本人，经营范围五花八门：从会议展览到企业管理咨询，再到非居住房地产租赁，唯独没有一个字跟“饮料”沾边。很多人一看这新闻，第一反应是：“哇，宗馥莉又在搞大动作了。”第二反应是：“看不懂，这又是要干嘛？”
说实话，如果把时间倒退回半年前，我也看不懂。但如果你把最近这半年发生的事串起来看，你会发现，这位42岁的“饮料帝国继承人”，正在下一盘与宗庆后时代完全不同的棋。她在“去重资产化”，或者说，她正在悄悄搭建一个属于自己的“资本+品牌”操盘矩阵。
大家习惯了娃哈哈就是“卖水的”，宗馥莉接手宏胜最初也是搞代工、搞生产。但你看这次新成立公司的业务：会议服务、服装出租、物业管理。这释放了一个极其强烈的信号：宗馥莉正在尝试将业务重心从单纯的“生产制造”，向“品牌运营”和“商业服务”转移。
说得直白一点，以前她是想着怎么把瓶子里的水做得更好喝、卖得更便宜；现在她可能在想，怎么利用手里的资源和影响力，去服务那些想要进入这个赛道的品牌，甚至直接去做商业地产的配套服务。以前是“乙方思维”，现在要切换成“平台思维”了。
要想理解她为什么这么干，我们必须回顾一下去年底到今年初的那场“内斗”风波。去年下半年，宗馥莉一度想推自有品牌“娃小宗”，试图摆脱对“娃哈哈”这个母品牌的依赖。但后来大家都知道了，因为经销商抵制、内部阻力以及商标归属的复杂问题，“娃小宗”基本是胎死腹中。
那段时间，甚至传出了她要辞职的消息。虽然后来她重新坐稳了位置，但这件事对她个人的冲击肯定是巨大的。这让她明白了一个道理：在现有的体系里，想要另起炉灶做实体，牵扯的利益太多，太累。
既然做实体品牌阻力大，那不如换个轻资产的玩法。你看现在成立的这几家公司——上海宏芊、杭州凯辰，再到现在的宏苡、宏璇，全是做“管理”和“服务”的。这意味着，宗馥莉不想再做那个需要求着经销商卖货的“乙方”了，她想做那个制定规则、收管理费、甚至出租场地的“甲方”。
大家别小看这2000万注册资本的文化传媒公司。在这个时代，文化传媒就是“品牌大脑”。现在的饮料行业，早已经不是“得渠道者得天下”了，而是“得流量者得天下”。宗馥莉很早以前就推出了“KellyOne”这种个性化定制饮料，虽然没大火，但积累了大量的新零售和营销经验。
她现在成立宏苡文化传媒，极有可能是要把宏胜集团（甚至未来其他关联企业）的品牌营销、IP打造、甚至是经销商的培训赋能全部打包进这个公司。以前是“宏胜替娃哈哈代工”，未来可能是“宏苡替全行业做营销服务”。她手里有钱，有供应链资源，还有“宗庆后之女”这个自带光环的IP。如果她把“企业管理咨询”和“市场营销策划”这两块做起来，对于那些想模仿娃哈哈模式的中小饮料厂，吸引力是巨大的。
其实，这种操作手法在商界并不陌生。李嘉诚当年之所以能屹立不倒，靠的就是“商业地产+零售服务”的闭环。宗馥莉现在的布局，有点像把这种模式微缩到了快消品行业。
一边是上海宏璇商业管理，手握“非居住房地产租赁”业务，这在寸土寸金的上海，意味着她可能在布局线下的体验店、快闪店或者是经销商办公场地。另一边是上海宏苡文化传媒，负责内容输出和活动策划。这两者一结合，就是一个完整的“线下空间运营解决方案”。她在构建一个不依赖“娃哈哈”品牌也能独立运转的商业生态。
宏胜集团2022年营收104.2亿，虽然体量不小，但相比娃哈哈巅峰期的数百亿，仍有差距。而且，随着健康化趋势的冲击，传统饮料的存量竞争越来越卷。宗馥莉必须为宏胜找到第二增长曲线。既然卖水已经是一片红海，那不如“卖铲子”——也就是卖服务。
她在年初的表彰大会上拿出20多万发奖金，终端代表年收入能破30万，这说明宏胜的终端执行力很强。这支强力的地面部队，如果仅仅用来卖水，太浪费了。如果通过新成立的管理公司，把这支部队的经验输出给其他品牌，或者承接各种商业会展的执行工作，那想象空间就打开了。
所以，别再只盯着宗馥莉“卖不卖水”了。从今年连开4家公司的节奏来看，她已经从一个纯粹的“产品经理型”接班人，进化成了一个“资本与资源整合型”的操盘手。她很清楚，在宗庆后时代，娃哈哈的成功在于“联销体”和极致性价比；但在她自己的时代，成功的关键在于IP的运营、资本的运作以及商业服务的闭环。成立这几家公司，就是她画出的那个圈。至于这个圈能不能变成金饭碗，就看接下来她能不能找到那个引爆点了。
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