（一）
我跟德鲁克结缘，要感谢ServiceMaster和它的CEO兼董事长，比尔‧波拉德。
早在认识德鲁克之前，我就已经开始跟ServiceMaster合作了。当初之所以选择成为他们在中国的特许经营商，是因为我想找一项有意义的、干净的生意去做。ServiceMaster的生意模式，让我看到这个可能。把他们的模式引进中国，不仅可以满足企业、社会组织对后勤服务的需求，而且可以帮助很多底层劳动者，为他们提供培训和有尊严的工作职位。
与时任ServiceMaster 公司 CEO 兼董事长比尔・波拉德（中）合影。
很偶然的机缘，我才知道德鲁克是ServiceMaster的顾问，而且跟比尔‧波拉德有20多年的交情。也正是因为比尔的介绍，我才有幸结识德鲁克，成为他的学生、朋友。
ServiceMaster和比尔‧波拉德不仅仅是我跟德鲁克结缘的牵线者。我想，这间公司给我的最大帮助是，在结识德鲁克之前，它就帮我体悟到德鲁克学问的内核：管理的真正目的，是人，是人的发展，人的尊严。
ServiceMaster的管理层也是在德鲁克的说明下认识到这点的，比尔讲过这个故事。有一次，ServiceMaster召开董事会。德鲁克问在场的董事：「你认为你们的业务是什么？」
有的董事说，是保洁。另一位说，是灭虫杀虫。还有人说是家政服务。听了一圈，德鲁克又说出那句课堂上的经典名言：「You are all wrong.」
一下子，整个会议室安静下来。德鲁克说：「Your business is the training and development of people.」（你们的业务是人员的训练和发展。）
当董事们回答德鲁克的提问时，他们关注的是公司的营利方式。德鲁克则帮他们重新聚焦在公司赖以存在的核心使命上。这家公司之所以与众不同，是因为他们不只服务于客户，也服务于员工，而且只有通过服务员工，他们才能真正地服务客户。他们服务员工的方式，是通过选拔和培训，让员工得以发展，更具尊严。后来，德鲁克的这句名言就挂在ServiceMaster董事会会议室的墙上。
这种对人的训练和发展，我是亲身感受到的。记得第一次到ServiceMaster，我很惊讶他们的办公环境如此整洁。仔细观察，我发现那不是因为增派保洁员随时打扫，而是因为办公室里的每个人，从董事长到职员，都有随手收拾的习惯。离开座位，就把椅子放回原处；桌上的咖啡杯，也随时清理。说实话，此前我没有这样的习惯。后来，慢慢也发生改变。直到今天，在公共场所看见垃圾，我会随手捡起来。习惯成自然。
考察ServiceMaster三天之后，我就跟他们签了合作意向书。两个月后，他们的国际部总裁飞到北京，跟我们签了特许经营合约。
（二）
这是我在生意上的一次根本性转型。我并没有在事先做市场调查，做出决策，几乎是出于直觉。我觉得当时的中国存在这种全新的市场需求。随着经济发展，医院、学校、工商企业愈来愈需要专业的后勤服务。对这些机构来说，后勤并非核心或说主营业务。如果可以把这部分事情交给专业服务者，他们就可以更专注于核心事业。
以一家医院而论：消毒、清洗、床单病服的更换、药品器材化验样本运送、病人转移，水、电、煤气、氧气系统的维护，园林修整，车辆管理和调度，消防和保安，甚至护工，都是非核心的后勤服务，医院的主营业务只有一个：治病。当年，我们归纳出九项这类需求。每一项要想做好，都需要经过特殊的设计：包括特定的工具，特定的流程，尤其是经过特定培训的人。原先，这些工作都得由医院自行承担。但这不是医院的核心业务，他们投入大量人力、物力、财力处理这些事情，只是因为不得不为。对每家医院的院长来说，后勤都是件头疼事。
我们的业务，就是把医院过去雇佣的后勤工人接收过来，重新编排工作岗位，给他们提供培训，根据不同的工种设计高效的、安全的流程。等他们回到新的岗位，工作时间缩短了，工作质量和效率却大幅提升。当然，医院要向我们支付费用。
有一次，一位院长抱怨我们的价格太高。他的意思是，此前医院用于后勤的开销并没有这么多。其实，院长的质疑很容易化解。姑且不提后勤人员服务质量的提升，因为那是有目共睹的。单从费用上考量，那位院长也该重新审视传统的计算方式。我对他说，你有没有想过，医院报表上的后勤预算不等于真实发生的后勤费用，大量的开支其实隐藏在科室、部门的预算里，只不过它们没有以后勤的名目抽出来。
当我们为客户提供一种有价值的服务时，困难的工作之一，是帮助他们理解他们为了得到这种价值所应该付出的合理代价。
（三）
把ServiceMaster的模式引入中国，最有意义的，是对人的培训和发展。
以保洁工作为例。我们的员工，很多人从前就是医院、学校、企业的保洁人员。他们中的一部分从农村来到城市，还有一部分是国营企业的下岗工人。为生计所迫，他们只得忍受肮脏、琐碎的工作。除了聊以为生，他们在工作中感受不到尊严和价值，因此对工作的态度，是懒散的，厌倦的，甚至是厌恶的。这是社会环境使然，也是人性使然，无可苛责。
我们从医院、学校、企业那里接收这些员工，支付他们比从前高的薪水，为他们提供以前没有的社会保障。更重要的，我们提供培训。经过培训，他们掌握了专业技术，足以应付各种尽管琐碎却十分重要的专业难题。
比如给地板打蜡或清洁地毯，都需要专门技术。如果一杯咖啡或一管血液样本不小心洒到地毯上，医生、护士都可能手足无措。我们的员工掌握一些技巧，可以很快把污渍清理干净。试想，当一个员工在别人手足无措的时候，用自己的专业技能解决难题，他会很自然赢得别人的尊重。
这时，他就不再被看成打杂的，他实际上成了医院生态里不可或缺的专业人员。他对自己的看法也会改变。因为他感到自己的工作是有价值的，不可替代的，因此他这个人也是受尊重的，有尊严的。这种自尊感，不是通过说教获得的。一个人，觉得自己可以通过工作做出贡献，而且是在特定情境中别人做不到的贡献，他会真切地体会到什么是尊严。
这样的感受我也有过。有一次，我坐飞机，有人失手打翻了一杯咖啡。机舱地毯上染上一片污渍。空服员不知道怎么办，有点手忙脚乱。恰巧，我在公司培训时学过这个技术。我让空服员找来几张餐巾纸，两分钟的时间，就把污渍彻底清除了。当时，大家都很惊讶。我自己则很有成就感。这个感受，跟社会身份没关系，更跟你坐几等舱没关系。我有成就感，因为我可以帮人解决困难。
接受培训之前，很多清洁工清理地面时拎着一桶脏水，到处乱放。水桶挡住了路，人们经过的时候就得绕着走，都觉得这个清洁工碍事。路人的厌恶又会反过来刺激清洁工。彼此对立的情绪就不知不觉间挑起来了。
不能说是哪一方的错，哪一方都觉得委屈，哪一方都找不出办法。经过我们培训，清洁工的工作会变得有条不紊。他知道什么东西该放在哪儿。要是一个地方太滑，会放一个提醒标记。他也知道哪些主要通道得优先、迅速处理。有人路过的时候，他还知道怎么和颜悦色地、准确地提醒大家注意。他的工作时间减少了，服务质量却提升了。更重要的是，整个氛围发生了变化。医生护士对他另眼相看，他也对自己另眼相看。
这是一种教育，并且不是一个单向的教育。有一次，我们在一家医院的团队接到临时通知：第二天早上有重要人物参观医院，我们必须连夜加班，为地板打蜡。我们的员工很好地完成了任务。第二天，领导的参观也很圆满。领导走后，我们的主管就在现场给员工开总结会。
不远处，两位医生在聊天。一位医生抽菸，顺手把菸蒂扔在地上，然后用脚碾灭。我们的主管很礼貌地走过去，请那位医生抬一下脚。他弯腰捡起菸蒂，丢进几步之外的垃圾箱。地板上当然已经烫出一个黑斑。主管很快清理掉黑斑，然后回去继续开会，象是什么都没有发生。我们的员工都看到了这一幕。那两位医生站在一边，脸红了。这一幕，对在场的每个人都是教育：不是靠指责、争辩、批评、抱怨，而是靠有条理的、专业的工作。对工作的尊重，对人的尊重，透过这样日复一日的行动，不但成为我们组织的共享价值观，也影响了我们所服务的客户。
（四）
随着业务的展开，我们培训和发展了一批管理者。
引入ServiceMaster模式的第一件事，是派一支队伍去美国接受初始培训，为此，我们专门开了一场动员会。会议结束已经很晚了。离场时有人从身后叫住我。那位年轻的女士姓陈，是此前一个地产项目的办公室主任。她不在培训团队的名单里，但受到来自新愿景的激励，毛遂自荐要去参加培训。
陈女士参加了初始培训。回国之后，她的第一份工作是新公司技术部门的测量员，不久之后调到运作部门担任项目经理。现在，她已经是爱玛客中国公司副总裁，主管配餐业务，领导着好几千名员工。
陈女士是我们几百个经理人之中的一个代表。她是江西人，学历不高，很年轻就去东莞打工，起初在我们的餐具厂工作，后来转到地产项目，然后才转到服务产业。伴随新事业的迅速发展，她个人的成长也很快，承担的责任愈来愈大。记得在一次分享里，她提到自己的成长得益于两件事：一是感到自己被信任，在一个鼓励成长的环境里，让她有勇气进入陌生领域，在实干中摸索。二是在成长过程中可以获得支援，在成长的路上，她总可以得到知识上的、技能上的、眼界上的，乃至情绪上的引导。
（五）
像陈女士这样的经理人，他们没有机会读很多德鲁克的书，但他们是德鲁克管理学的真正受益者。他们在各自的工作中得到培训，获得发展。
而我，也在结识德鲁克之前就体验到一种好的商业运作模式可以为社会、为个人带来怎样的益处。在把ServiceMaster模式引入中国的过程里，我自己也获得一种成就感。这种成就感，和我们的清洁工人在岗位上的成就感没有本质的区别。它是无形的，却又是真实不虚的：我们可以通过学习而帮助别人，我们自己也可以在服务他人的过程中成长。
或许正因为如此，后来在课堂上听德鲁克讲解创新和企业家精神，我并不感到高深难懂。因为德鲁克所描述的生意过程和意义，跟我的观察和体会非常契合。
当然，德鲁克会从更高的观念层次解释这个主题。古典经济学家相信财富源于贸易。商人把物品从一个不卖钱的地方转到另一个地方，完成交易，他就创造了价值。马克思则认为这个看法忽略了价值创造中的重要一环，那就是劳动。机器不会自动运转，土地不会自动生产，工人的血汗劳动才是价值的来源。
德鲁克说，马克思看到了劳动的重要性，却忽略了其它同样重要，甚至更重要的事，那就是创造性的知识。工人的劳动力，本身是盲目的。必须有人设计工作的流程，界定生产的目的，开拓流通的管道，劳动才能发挥效力。所以，创造价值的不只有劳动，还有对劳动的设计、管理、创新。创新不是少数天才的事情，也不是纸上谈兵。一套更有效的流程，一种把市场机会和资源结合在一起的全新配置模式，都是创新。商业上的创新不只可以提升劳动生产力，还有可能让劳动者得到发展。这就是为什么熊彼得在《经济发展理论》里说，是创新和创业带来了价值和财富。德鲁克认为，这是更真切的看法。
一桩好的生意，并不像马克思所说的那样，是资本家和工人之间的零和游戏。生意的过程并不是把钱从工人、顾客的口袋里转移到资本家口袋的过程。德鲁克认为，马克思的看法是机械论的。因为它把经济过程解释成对劳动价值的瓜分过程。这是有失偏颇的，甚至可能造成严重的后果。
（六）
当初选择把ServiceMaster引入中国，是因为厌倦了大家都靠寻租去逐利的行业，想换一门干净的生意来做。要从当时还是暴利的房地产开发业里抽身，需要一点决心。我自己的感受是，「上贼船容易下贼船难」。
我因为结缘ServiceMaster，而结缘德鲁克，继而决定学习和传播德鲁克的学问。这个过程，欲罢不能，我的感觉同样是上了这条船，就下不来了。只不过，此船早已非彼船。
德鲁克知识渊博而深刻。但他的学问真正吸引人的地方，是对每一个个人自由与尊严的关心。他相信，一个正常运作的社会可以最大限度地保护人的自由、价值和尊严。正常运作的社会是由众多分散的多元的机构和企业组成的，在这些企业里，企业家和工人之间不是你死我活的零和对立，而是共生共创共享的合作关系，每一个机构都可以为个人提供发展、成长，从而获得自由、活出尊严的机会。
德鲁克的信念给我极大的鼓舞。他让我知道，生意不只应该是干净的，还应该是有意义的。生意不只可以干净，也可以有意义。
结识德鲁克，要感谢比尔‧波拉德的引荐。此后几年，德鲁克给予我慷慨的信任和支持。这样的信任，最初应该源于他对比尔和ServiceMaster的信任。我不知道是不是可以用中国人常说的「缘分」解释这件事情。但我知道，相近的信念和价值观，总是可以帮人们找到彼此、认出彼此。
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