从全聚德到西安饮食：餐饮老字号，困在游客里？|全聚德|烤鸭店|直营|老字号|西安饮食|餐饮

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国家统计局数据显示，2025年全国餐饮收入达到57982亿元，同比增长3.2%；其中，限额以上单位餐饮收入16337亿元，增幅仅2.0%。这表明“大企业”的压力要更大。

2026年4月，全聚德、西安饮食先后发布2025年年度报告，作为国有餐饮老字号的标杆企业，两个品牌都交出了一份营收下滑、主业实质性亏损、门店规模收缩的成绩单。这并非两家企业的个体困境，而是国内餐饮老字号在新消费时代面临的共性难题。

老字号的财报失色

（1）全聚德：主营业务实质性亏损

全聚德公布的2025年度报告显示，全年实现收入12.55亿元，同比下降10.52%；归母净利润仅775.17万元，同比大幅下降77.29%。更为致命的是扣非净利润——全年亏损621.96万元，同比下降138.53%。这意味着，公司账面上775万元的利润几乎全部依赖非经常性损益支撑，政府补助748.73万元和资产处置收益502.55万元构成了利润的“水分”，主营业务已实质性亏损。

在公司的业务结构中，餐饮业务仍是主力，贡献营收9.66亿元，占总营收的76.98%，但毛利率仅为10.71%，规模持续收缩；商品销售业务实现营收2.64亿元，毛利率同比上升5.64个百分点，这表明“餐饮产品食品化”战略有所成效，但体量相对有限。

在区域结构上，华北地区收入占比高达77.39%，华东仅占11.35%，南方五地合计仅10.21%，“走不出北京”的问题依旧突出。门店网络方面，截至2025年末全球共有97家门店，其中直营门店45家、加盟门店52家，含海外加盟门店8家。新增门店尚未形成规模效应，海外门店更多是品牌输出性质，对业绩贡献较小。值得注意的是，研发投入持续萎缩，全年仅378.65万元，同比下降17.82%，创新动力堪忧。

（2）西安饮食：2025年收入同比减少15.49%

西安饮食的情况更为严峻。其4月23日发布的年度业绩报告显示，2025年其营业收入约5.63亿元，同比减少15.49%；归属于上市公司股东的净利润亏损1.46亿元，亏损同比扩大14.28%；扣非净利润为-1.55亿元，亏损同比扩大14.30%。

在其营收中，餐饮服务和生产制造类产品销售收入合计高达5.11亿元，占比90.84%；公司超过99%的收入来自陕西省内市场，说明其业务高度依赖本地市场。

从西安饮食最新财报数据可以看出，公司增长乏力，虽然公司为应对困境做出了一些努力，但这些举措未能快速转化为收入增长。

老字号的五大困局

全聚德与西安饮食两家公司的财报数据，虽然在表现上存在一定差异，但都指向了老字号餐饮面临的一些结构性问题，主要有以下几个方面：

（1）品牌老化，过度依赖游客

两家老字号均已陷入“品牌老化—本地客群流失—高度依赖游客—影响复购率—进一步老化”的恶性循环。全聚德在核心市场北京的门店，客流主要来自外地游客，呈现出典型的“一次性消费”特征；西安饮食的核心收入也依赖外地游客，对本地消费者的吸引力有限。

这种高度依赖游客的客群结构，导致品牌丧失了本地消费的基本盘，一旦旅游市场出现较大波动，公司业绩将直接受到冲击。更严重的是，品牌在年轻消费群体中的认知持续弱化，社交媒体上“价高质次”“不好吃”“服务僵化”等负面评价频发，口碑持续下滑，与当下新消费群体的需求脱节，这种品牌老化的趋势短期内难以逆转。

（2）产品创新乏力

产品是餐饮企业的核心生命线，两家老字号的产品体系呈现出“创新不足”的缺陷，定价与价值的失衡更是成为消费者诟病的痛点。

全聚德的营收高度依赖烤鸭大单品，该产品收入占比较高，多年来核心产品的口味、工艺几乎没有变化，新品多为小范围调整，无现象级爆款；西安饮食的核心产品仍是牛羊肉泡馍、葫芦头等传统陕菜，新品迭代速度偏慢，无法适配当下消费者的健康化、轻量化饮食需求。

同时，定价与价值的错配愈发严重。高端定价之下的产品品质、服务体验，却无法匹配消费者的预期，成本端的压力进一步加剧了这一矛盾。

（3）市场化运营能力较弱

作为地方国有企业，两家企业均面临典型的体制性痛点，这是老字号转型滞后的根源。首先是人工成本，全聚德与西安饮食的员工薪酬成本占比均高达约40%，国企编制固定，人员无法灵活优化，降本难度极大。其次是决策链条长、市场化反应慢，导致企业无法快速适配行业变化，难免错失机遇。第三是激励机制的缺陷，管理层缺乏市场化的考核与激励，转型与创新的内生动力严重缺失，企业经营更倾向于“稳”而非“进”。

（4）全国化扩张折戟

餐饮品类的地域属性，决定了老字号的全国化天花板，而全聚德与西安饮食，均未能突破品类的地域限制。全聚德的烤鸭品类虽具备一定的国民认知度，但华北区域收入占比仍超70%；西安饮食的核心产品陕菜，地域口味壁垒极强，北方其他市场接受度有限，南方市场更是几乎空白，门店多集中在西安本地。

（5）面临全方位竞争

中式正餐行业已全面进入存量竞争阶段，两家老字号面临上下夹击的全方位竞争，市场份额持续被蚕食。全聚德在高端市场被四季民福、大董分流，在大众市场被人均50—80元的社区烤鸭店、10—20元的烤鸭卷专门店挤压。西安饮食同样腹背受敌，它虽拥有12个老字号品牌矩阵，涵盖多个品类，但品牌分散、单品牌影响力有限。

老字号如何破局

餐饮老字号，是中国餐饮文化的活化石，其承载的非遗技艺、品牌底蕴，是新兴餐饮品牌无法复制的核心资产。全聚德与西安饮食的财报数据，揭示了老字号的集体困境，但也证明了其护城河并未消失。从两家公司2025年财报和行业动态中，可以看到老字号餐饮的一些破局方向。

（1）坚守产品内核，筑牢品牌根基

老字号破局的前提是“守正”，而非盲目跟风创新。餐饮老字号首先要坚守核心产品的品质底线，守住非遗技艺的标准，解决“价高质次”的痛点，重新建立产品信任。

在此基础上，要重构产品体系，适配当下消费者的、尤其是年轻消费者的需求：一方面，推动核心产品轻量化、健康化升级，推出小份装、单人餐，降低消费门槛，摆脱对宴席、旅游团餐的过度依赖；另一方面，建立常态化的产品创新机制，结合不同区域的口味偏好，推出本土化的创新产品，打破品类的地域限制。

同时，要重构定价体系，匹配产品价值与消费场景，针对日常消费场景推出高性价比的大众产品，针对高端宴请场景保留精品化产品，形成分层定价体系，既守住高端品牌调性，又能覆盖大众日常消费需求。

（2）推动品牌年轻，撕掉“游客”标签

老字号的“老”，是品牌底蕴，而非品牌形象，破局的关键是打破“老派、游客专属”的固有标签，重新赢得本地年轻客群。

首先，要重构客群结构，将经营重心从外地游客转向本地消费者，深耕社区、家庭聚餐等本地日常消费场景，通过高性价比的产品、优质的服务，提升本地客群的复购率，建立稳定的本地消费基本盘。

其次，要推动品牌营销的年轻化，适配年轻消费者的传播习惯，在年轻人聚集的社交媒体上，打造贴合品牌底蕴的年轻化内容，通过非遗技艺展示、老字号文化体验、国潮联名等方式，让百年品牌与年轻消费者产生情感共鸣，重塑品牌形象。

第三，要全面提升数字化运营能力，补齐线上化短板，提升外卖业务占比，搭建私域会员体系，通过数字化手段实现用户的精细化运营，让老字号适配线上化的消费趋势。

（3）突破地域与品类天花板

老字号需要摒弃盲目全国开店的粗放扩张模式，创新商业模式，实现可持续的规模增长。在经营模式上，优化门店模型，平衡直营与加盟的发展节奏。在保障品控与服务标准的前提下，通过轻资产加盟模式尝试全国化渗透。

同时，要推动门店场景的多元化创新，跳出传统大店模式，推出社区小店、商圈快闪店、文旅体验店等多元店型，适配不同消费场景，降低单店投资成本，提升门店存活率与盈利能力。

此外，针对品类的地域壁垒，要先做品类的本地化适配，再做门店扩张，而非简单的产品复制。只有这样，才可能破解全国化败局。

（4）打造双轮驱动格局

过度依赖线下堂食业务，是老字号抗风险能力弱的核心原因，破局的关键是打造“餐饮+食品”双轮驱动的发展格局，摆脱对线下堂食的单一依赖。食品工业化业务，不仅能打破线下门店的地域与时间限制，还能平滑线下餐饮业务的业绩波动，提升企业的抗风险能力与盈利稳定性。

目前，全聚德已在食品工业化领域布局多年，2025年商品销售（含食品）收入占比达21.06%，拥有成熟的食品工业化生产体系，可以进一步丰富产品矩阵，打通线上电商、线下商超、即时配送等全渠道布局，提升食品业务的收入占比与盈利能力。西安饮食的食品零售业务仍处于起步阶段，需要依托自身优势与特色，借助陕西文旅的优势，打造特色食品产品，构建第二增长曲线。

（5）激活市场化经营的内生动力

体制性约束，是很多餐饮老字号转型滞后的根源，破局的根本是推动市场化改革，打破体制的刚性桎梏。如果想要真正让老字号重新焕发活力，这一步至关重要。但想要在这方面取得突破性进展，任重道远。

结语

全聚德2025年年报中有一项数据耐人寻味：研发投入378.65万元，同比下降17.82%。当一家老字号在最需要创新的时候却收缩了研发投入，其困境可见一斑。

餐饮行业已从增量扩张转入存量博弈，微利时代已成定局，传统正餐赛道面临结构性萎缩压力。老字号餐饮能否穿越周期，取决于三个核心命题：第一，能否摆脱对“一次性游客消费”的路径依赖，构建本地高频复购的基本盘；第二，能否将品牌的历史厚度转化为年轻消费者愿意埋单的体验价值，而非一味依靠价格战或情怀营销；第三，能否在“守正”与“创新”之间找到平衡——既不失传统工艺的匠心底蕴，又以数字化、场景化、产品化的手段实现“出圈”。

全聚德与西安饮食的2025年财报共同指向一个结论：老字号的品牌资产仍是稀缺资源，但这份资产若不能转化为可持续的商业价值和真实的盈利能力，终将在时间的消磨中失去光彩。餐饮老字号的破局，既需要管理层的战略定力，也需要一场“刮骨疗毒”式的自我革新。

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