内容来源：小马宋2026年度演讲的内容分享。
分享嘉宾：小马宋,知名战略营销专家、小马宋战略营销咨询创始人。
高级笔记达人| 李云
责编| 柒排版| 沐言
第 9575篇深度好文：15230| 25分钟阅读
商业思维
笔记君说：
作为咨询专家，小马宋服务了得到、元气森林、南城香等知名品牌；参与策划“甲方闭嘴”“时间的朋友”跨年演讲等标志性活动。
而小马宋营销咨询创立至今，也已整整十年。
让小马宋最感慨的，不是服务了多少成功的客户，而是从客户那里学到了经营的真相。
以下是“小马宋2026年度演讲”的内容精编，让我们一起跟随小马宋回顾他所走过的十年，以及从客户身上学到的滴滴点点。
“小马宋”是我的第三次创业，前两次创业都没做出多大的规模，这次是我做得最久的一次，也是体量做得最大的一次。
第三次创业那年，我刚好40岁，一晃就走过了十年。
今天，我就把这十年里的故事，慢慢讲给大家听。
一、我的三次创业：
一个低风险偏好者的创业逻辑
我本人是个极度低风险偏好的人，对我来说，只有确定有99%的概率能活下来，我才会选择创业。因此，我的三次创业，全都是低风险启动。
在这次创业前，我在暴风影音做市场负责人，手里拿着暴风上市后价值2000万的股票，心里有底；
我的公众号当时已经有8.9万粉丝；更重要的是，创业之前，我们已经敲定了两个签约客户，一个是罗辑思维，一个是京东。
当时，我靠自媒体接私活的业余收入，已经超过了主业工资，完全有底气出来创业。
一家营销咨询公司，不需要重资产投入，无非就是租个办公室，有客户、有基本盘，几乎没有赔本的可能。
所以我也经常劝想创业的朋友：千万不要押上全部身家去创业，不然你很容易发现，过去凭运气赚的钱，最后会全凭本事赔光。
二、营销的本质：
为客户创造价值，降低客户成本
咨询行业其实是个很小众的领域，单讲小马宋十年的创业经历，对大部分人来说，其实没什么参考价值。那我们在十年创业、做咨询的过程中，获得的最有价值的经验到底是什么？
答案是：永远站在客户的立场、站在用户的视角去思考问题。
很多事情之所以会出问题，根源就是我们没有站在对方的视角想问题。
我们从实战中提炼了一套营销的价值成本理论： 营销的本质，是为顾客创造越来越高的商品总价值，并不断降低顾客的购买总成本。
商家向顾客交付的品牌商品总价值越高，顾客购买的总成本越低，你的竞争优势就越强。要么你把价值做到无限高，比如英伟达；要么你把成本做到无限低，比如蜜雪冰城，你总得占一头。
买任何商品，本质上买的都是“性价比”：“性”就是你能提供的价值，“价”就是顾客要付出的成本。
然而，那些真正在市场里摸爬滚打、做出结果的企业，它们的经验，才真正对大家有价值。这就是我们为观众创造的核心价值。
价值提上去了，接下来就是降低成本。这里的成本，从来不止是顾客花的钱，还包括理解成本、行动成本、心理成本。
当年读MBA，我把迈克尔·波特、菲利普·科特勒的书都看遍了，考试都能过，但没有一句话是真正理解的，因为理论太抽象、太难懂了。
但如果我们通过故事、通过案例来讲，你的理解成本就会大幅降低，这就是降低顾客的理解成本。
选择在杭州办这场十周年品牌咨询案例大会，其核心原因就是降低顾客的行动成本。全国大部分地区高铁5小时以内都能到杭州，大家过来的成本最低，参与的意愿自然就更高。
想清楚了这一点，我最终决定：今天不讲小马宋自己的经验，只讲我和10个客户的故事。这些客户来自不同行业，他们的实战经历，或许能给大家带来真正的启发。
三、十年十客：
那些教会我经营的客户故事
1.2016年·得到：把客户当自己人，是最高级的经营
这个故事，要从2014年说起。那时候我公众号只有5万粉丝，而当时公众号圈的顶流，是罗振宇老师和他的罗辑思维。
我当时在暴风影音做市场负责人，特别想认识罗老师这位顶流，但作为一个没什么名气的“小卡拉米”，根本找不到接触的机会。
我从《像间谍一样思考》这本书找到了答案，书里提了一个社交接近模型，接近一个人只需三步：
第一，制造合理的初次见面理由，不能突兀出现；
第二，第一次见面就留下再次见面的理由，给对方愿意留下联系方式的动机；
第三，让关系自然延续，不突兀、不冷场，创造下次见面的必然性。
照着这个模型，我设计了和罗老师的接触过程。
机会出现在2014年中秋节，罗辑思维当年卖月饼，设了一个规则：买10盒月饼，就能获得“召唤”罗老师的机会。
当时暴风影音正好要给客户买中秋礼物，我直接拍板买了200盒，还在送客户之前，把每盒月饼里的节操券都留了下来，攒了200张。
后来罗辑思维发公众号说，超过10张节操券就能约见罗老师，客服问我有多少张，我说200张，直接就通过了审核，成了国庆节后面基罗老师的20个人之一。
但那场见面会，大部分人都没机会和罗老师建立长期联系。
大家无非两种诉求：
一种希望逻辑思维助推产品，这种诉求太突兀了，罗老师没有义务帮一个素昧平生的人；
另一种是纯粉丝表白，这种也很难达成深度交往。
我当时就在想，罗老师真正关注什么？我要给他留一个钩子。
罗辑思维靠卖书起家，当时卖得最好的一本书叫《战天京》，1000万粉丝卖了5万册，在当时已经是超级畅销书了。
轮到我自我介绍的时候，我跟罗老师说：“罗老师，我其实和你是同行，只是我粉丝少，只有5万，但我也卖书，我们5万粉丝，一本书卖了2万册。”
这话一说，罗老师当场就很吃惊，问我是怎么做到的。我顺势说：“要不咱们加个微信，我给您详细讲讲。”
那天全场，只有我一个人加到了罗老师的微信，也顺理成章地拿到了第二次见面的理由。
我当时说的那本书，叫《一本全是广告的书》，里面全是我翻译的甲壳虫经典广告，还有我帮10个客户创作的广告内容。每个客户付5万块钱，书还没写，我就已经收到了50万。
当时我就跟罗老师、脱不花聊，能不能一起把这件事做大。脱不花说，要做就一鸣惊人，过去都是客户说了算，这次我们让甲方闭嘴，钱交过来，创意我们来定。
这个活动，就是后来刷屏行业的“甲方闭嘴”。72个小时，我们卖了1500份报名名额，但凡大家叫得上名字的企业，几乎都来报名了，这也成了我们当年的经典战绩。
从那之后，我们和罗辑思维的联系就没断过。有一次他们要办演讲，找我帮忙创作系列海报，我找了插画师做完，脱不花问我收多少钱，我说都是自己人，不收钱。脱不花只说了四个字：有情后补。
这份友情，后来真的补上了。2015年底我决定创业，脱不花直接说：“你要创业，我们就做你的第一个客户，多少钱你随便开，我绝不还价。”
那一刻我真的特别感动。 当你把客户当自己人，真心实意帮对方做事的时候，客户也一定会把你当自己人。
从2014年到2020年，我一直是得到的营销顾问，我们不仅做了合同里约定的所有服务，还做了大量合同外的事：
得到要找讲师，我把自己做在线教育积累的所有老师资源都推了过去；脱不花跟我坐同一个办公桌，公司大大小小的事，我们都会一起商量。
罗老师当时跟团队说： “我们家，内事不决问脱不花，外事不决问小马宋。”
到2020年，我主动向得到提出了解约。当时得到的体系已经非常完善了，我觉得我们能提供的价值已经很有限了。
和客户的交往，说到底，就是把对方当自己人，以心换心，仅此而已。
2.2017年·古茗：战略的本质，是定力和能力
第二年，我们遇到了另一个重要的客户，古茗奶茶。
① 赛道选择：找到自己的生态位
古茗创办于2010年，创始人王云安1988年出生，毕业当年就在浙江省台州市温岭县大溪镇开了第一家奶茶店。
为什么选在乡镇创业？王云安跟我说，2010年的时候，一点点、黑泷堂这些台湾奶茶品牌，已经在杭州等一线城市火得一塌糊涂，他根本没有竞争优势。
但他发现，县级城市和乡镇里，没有像样的奶茶店，大品牌不屑于下沉，当地只有夫妻老婆店，做的产品又难喝，他去了，就是降维打击。
这是古茗做的第一个，也是最正确的战略选择：避开强大的竞争对手，在容易生存的地方，让自己逐步强大。
我特别爱玩吃鸡游戏，但操作很烂，可我每次都能打进前十。秘诀就是，我永远不往最激烈的战场冲，只躲在草丛里，先活下来，再找机会。
做企业也是一样，找到属于自己的独特生态位，比盲目跟巨头硬碰硬重要得多。
非洲草原上，羚羊最大的敌人不是狮子、鬣狗，而是另一只羚羊。如果你是吃草的，别总想着跟羚羊抢草，去做一只长颈鹿，你能吃到羚羊永远吃不到的高处的树叶。
但为了这根长脖子，长颈鹿需要进化出一整套配套系统：
280的血压，是人类的两倍多；巨大的心脏，紧致的皮肤包裹血管防止爆裂；
低头喝水时，血管里的瓣膜会自动关闭，避免高血压导致晕倒。没有这套系统，你根本守不住自己的生态位。
古茗，就是奶茶行业里的那只长颈鹿。
直到今天，古茗已经有一万多家门店，市值600亿，却依然没进上海，北京。
山东以北基本没有布局，中国还有十几个省市没开分店。别人都急着出海，古茗连中国市场都没开完，却稳稳地成了行业里的头部。
很多人说，古茗的战略我们都懂，可就是学不会。不是懂了就能做到，是因为你没有古茗的战略定力，更没有它花十年磨出来的配套能力。
② 战略定力：一年，只做好一件事
古茗的战略定力，体现在哪里？
当同行都在靠招商加盟赚快钱、疯狂扩张的时候，古茗在严格控制开店范围、审核加盟资质、放慢开店速度。
有一年，同行都在喊着冲万店规模，古茗却决定放慢开店速度，因为他们判断，当时的组织能力，根本支撑不了过快的扩张。
他们有个理念，叫每年做好一件事。有一整年，全公司只干一件事：让每一家门店在上新品、做促销的时候，都能按要求拉上横幅。
听起来很简单，可管着几千家门店，让每家都执行到位，是一件极难的事。那一年，他们就死磕这一件事，彻底解决了门店执行的问题。
今年解决横幅的问题，明年解决督导的问题，后年解决培训的问题，再往后啃下供应链的硬骨头，一件事一件事地啃，才堆出了今天的壁垒。
③ 供应链，是古茗构建的护城河
而古茗的核心能力，就是它花十年建起来的供应链护城河。
古茗的核心产品是多肉葡萄、杨枝甘露这类鲜果茶，和蜜雪冰城的奶茶、冰激凌品类完全不同。鲜果茶的命门，就是水果的新鲜度和标准化。
当年，几乎所有鲜果茶品牌都是让加盟商在当地采购水果，品质、价格、新鲜度根本没法统一。而古茗在那时候就想清楚了：鲜果茶必须自建供应链，必须做冷链配送。
直到今天，古茗依然是国内唯一一个能做到全国隔日生鲜冷链配送的奶茶品牌。
它的配送半径严格控制在200公里以内，最早只在浙江、福建开店，在当地开了2000多家店，把供应链做透了，才慢慢向江西、湖南、重庆拓展。
这套供应链体系，保证了古茗每一杯饮品的出品标准化。
餐饮企业的成功，本质上是复杂经营组织模型的成功。
开一家网红店很容易，发1000篇小红书就能火，但想长久活下去，靠的是环环相扣的经营体系。战略从来不是纸上的理论，而是企业的能力和优势资源。
没有对应的资源和能力，再好的战略也落不了地，更形成不了壁垒。古茗的这套东西，你要一字不落全学会、全做到，才能成为下一个古茗，而这，真的太难了。
3.2018年·三胖蛋：营销的起点，是创造独特的产品价值
2018年，我们接到了一个新客户，三胖蛋瓜子，它是中国原味瓜子品类的第一名，价格比普通瓜子贵出好几倍，却依然有无数忠实用户。
① 营销，是围绕价值展开的经营活动
很多客户找我们，第一个期待就是：让小马宋帮我们想一句口号，做一个营销事件，一炮而红。
这其实是对营销最大的误解。这个世界上，没有几个品牌是靠一炮而红长久活下去的，绝大多数成功的品牌，靠的都是兢兢业业、勤勤恳恳地把产品做好，把价值做透。
营销到底是什么？营销是围绕价值展开的一系列经营活动，核心是三件事：创造价值、传播价值、传递价值。
创造价值，就是你做出一款别人学不会、复制不了的独特商品，这是营销的根基。
英伟达需要铺天盖地做营销吗？不需要，因为它的产品难以模仿、无法复制；
华为、大疆也是一样，独特的产品价值，就是最好的营销。如果你的产品没有独特价值，只靠传播洗脑，就算短期火了，也长久不了。
传递价值，就是你把价值传播出去之后，要有足够的渠道和网点，让消费者能买到你的产品。
可口可乐、农夫山泉、娃哈哈，能做到今天的规模，靠的是全国几百万个销售网点，这套渠道能力，才是它们真正的护城河。
② 创造独特、难以模仿的商品价值
而最理想的营销状态，永远是先创造出独特的、难以模仿的商品价值。在实体行业里，能做到这一点的企业少之又少，三胖蛋，就是其中一个。
很多人不知道，三胖蛋的母公司叫三瑞农科，是国内向日葵育种的龙头企业，率先研发出了SH363向日葵品种，这是最适合炒原味瓜子的品种，从育种源头，就建立了技术壁垒。
大家都知道，瓜子最怕的就是臭籽、坏籽。
普通瓜子，你吃十颗里总有一两颗坏的，而三胖蛋的瓜子，几乎吃不到坏籽。为了做到这一点，他们在全产业链上，做了无数创新。
比如筛选坏籽，风选能筛掉空壳，色选能筛掉外观异常的瓜子，可被虫子咬了一口、外壳完好的瓜子，这些方法都筛不出来。
三胖蛋就发明了铁砂筛选法：让瓜子过一遍铁砂，铁砂会钻进有破损的瓜子里，再过电磁铁，就能把这些坏籽精准吸出来，只留下完好的瓜子。
而导致瓜子霉变、产生哈喇味的核心原因，是收割和晾晒环节受潮。过去农户收向日葵，砍下来直接扔在地上，很容易沾露水、受潮霉变。
三胖蛋就发明了独特的插葵盘技术：把向日葵花盘切下来，再横切一刀，插在向日葵杆上晾晒，哪怕下雨、结露，也不会积水，从源头避免了霉变，保证了瓜子的品质。
还有，向日葵的轮作周期是3-5年，一块地种了一年向日葵，必须休耕3年才能再种，否则就会出现重茬问题，影响瓜子品质。
河套平原是国内最适合种植向日葵的产区，三胖蛋在这里深耕了十几年，把种植、采摘、筛选、炒制的全链条，都做到了极致。这就是为什么它能卖到50块钱一斤，依然有无数忠实用户。
② 电商，是高价高品质的战略机会
三胖蛋线上的复购率高达50%，这是极其难得的数据，电商绝对是它的黄金赛道，也是它的巨大的战略机会。但当时三胖蛋的核心渠道在线下，电商经营权在一个地方代理商手里，品牌方自己没做。
而高价高品质的产品，特别适合线上渠道。
线下大众超市里，100个进店的人，可能只有1个愿意花高价买高端瓜子，动销率极低；但线上可以精准筛选出爱吃瓜子、愿意为高品质付费的人群，完全没有这个问题。
我们当时给了两个核心建议：第一，立刻从代理商手里收回电商经营权；第二，搭建自己的电商团队。
线下渠道，我们也帮它做了精准调整。
大众超市动销差，那就主攻精品超市、夜店、茶楼、海底捞、米其林餐厅这些高端场景，这些场景的用户，对价格不敏感，更看重品质，和三胖蛋的产品定位完美契合，很快就打开了局面。
三胖蛋走的，是一条极品战略：做所有东西，都做到最好，让用户一吃就能感受到巨大的差异化。
营销从来不是给一款平庸的产品做包装、搞噱头，而是先把产品的独特价值做到极致，剩下的，只是水到渠成。
4.2019年·熊猫不走：好战略，必须匹配企业的核心能力
① 业务协同，多元化才能成功
熊猫不走的创始人，之前在广东惠州做了很多生意：开了100家便利店；是惠州排名第二的开锁品牌；还是惠州高端美甲店的第一名。
很多人会问，战略不是要专注吗？为什么他业务这么分散，却样样都能做到头部？
其实关键不在于你的业务是分散还是专注，而在于你有没有形成自己的竞争优势，有没有让业务之间形成协同。
熊猫不走的前身就形成了业务协同，便利店可以给美甲店、开锁店导流，所有业务都聚焦在惠州本地，形成了协同优势，自然能做好。
② 没有核心能力，就不会拥有战略能力
后来他突然跟我说，要做生日蛋糕。
我当时就问他：“做生日蛋糕的人这么多，你凭什么能比别人做得更好？如果你回答不了这个问题，就不该干这件事。”
陈春花老师在《经营的本质》里写过一句话： 战略更重要的是行动，而不是思想。
不管企业有多么美好的梦想、多么远大的战略设想，如果不具备核心能力，就无法拥有战略能力。
不要以为企业有了战略规划，就有了战略能力。 好的战略，一定是基于能力的。如果一个战略无法被执行，它就不是一个好战略。
在生日蛋糕这个赛道，当时行业里的内卷方向，无非两个：要么做得更好吃，要么做得更好看。
我问他，你能做得比好利来更好吃吗？他说可以，用更好的面粉、更好的奶油、更好的水果。
我说，好利来难道不知道吗？如果用好原料就能做得更好吃，那轮不到你来做。那做得更好看呢？你们团队的审美能力，根本拼不过那些深耕行业多年的品牌。
这两个方向，你都没有任何优势。
那怎么办？我们最终找到了他的核心优势：好玩。
我们发现，生日蛋糕从来不止是食品，更是过生日的道具。
按照消费者任务理论，用户买生日蛋糕，不是为了吃蛋糕，而是为了完成“过一个快乐的生日”这个任务。既然好吃、好看卷不过，那我们就把蛋糕做得更好玩。
最终，我们给熊猫不走设计了核心模式：熊猫人送货上门，给客户唱歌、跳舞、变魔术，把送蛋糕变成生日里的一个惊喜环节。
这个模式，完美匹配了熊猫不走的核心能力——极强的地推和线下执行能力。
当年熊猫不走在惠州做推广，靠发朋友圈送熊猫公仔、送蛋糕，做到了7毛钱一个精准粉丝，一个月就能在一个新城市积累30万粉丝，快速起量。这套地推能力，是绝大多数同行学不来的。
当时我们给它规划的战略，是深耕中小城市。原因很简单：
第一；中小城市的用户对熊猫人送货这种形式，新鲜感更强，大城市的用户见多识广，反而不容易被打动；
第二，大城市有个致命问题——堵车。生日蛋糕的表演服务，对准时性要求极高，堵车会直接导致服务体验崩塌，而中小城市几乎不堵车，人力成本也更低，完美适配这套模式。
③ 战略失败，90%是战略执行的偏离
但很可惜，创始人最终还是没能忍住，冲进了北京、上海、杭州、成都这些一线城市，再加上后来疫情爆发，他对疫情持续时间出现了严重误判，依然逆势扩张，最终导致现金流断裂，公司破产了。
在它倒下的前一个月，单店依然是盈利的，但企业经营就是这样，很多时候账面上看着赚钱，却会因为现金流断裂而死掉。
很多人问我，熊猫不走最终失败了，你还会讲这个案例吗？
我会。因为所有企业最终都会走向失败，失败是常态，成功才是偶然。
我从来不觉得我们当年给它做的战略是错的，它的失败，是战略执行的偏离，和外部环境的突发变化导致的。
5.2020年·元气森林：好口号，不是想出来的，是调研出来的
2020年，疫情来了。但也是这一年，我们迎来了公司史上最出名的一个客户——元气森林。
创始人唐彬森，也是我的北航校友。
当时他跟我说，2019年元气森林做了9个亿，2020年目标是翻一番，必须要投广告了，之前从来没投过。他对我的要求很简单：帮我们想一句广告语，解决投广告的核心问题。
最终，我们给元气森林创作的这句广告语，大家都耳熟能详：零糖、零脂、零卡。
① 广告口号，已在黯然失效
我过去一直有个观点：广告口号越来越不重要了。因为广告口号是轴心媒体时代的产物。
为什么会这样？
第一，轴心媒体时代消失了
过去你在央视投一条广告，全国人民都能看到；今天媒体极度碎片化，再也没有这样的传播环境了。
第二，传播介质变了
过去是口口相传，所以口号必须简单、口语化、朗朗上口，才容易被传播；
今天我们的传播几乎都发生在手机上，你不需要靠嘴说，直接转发图文、短视频就可以了，记忆的门槛大幅降低，记不住没关系，问一下AI就全知道了。
第三，传播和购买不再分离
过去你在电视上看到广告，一个月后去超市才会买，必须靠口号让你记住品牌；今天李佳琦在直播间做广告，你当场就下单了，传播和购买合二为一，根本不需要你提前记住口号。
那为什么这句口号对元气森林依然有效？因为元气森林所在的品类，依然适合投广告：高频消费、受众足够宽泛、尝试成本极低，广告的投资回报率足够高。
② 好口号，是调研出来的
这句口号，不是我们坐在电脑前拍脑袋想出来的，是用腿跑、用手调研出来的。
当时我们调研了500个买过元气森林、且有复购行为的用户，只问了两个问题：其一，你当初为什么第一次下单买元气森林？其二，你为什么会再次复购？
500个人里，有450个人对第一个问题的答案是：因为瓶子上写着0糖、0脂肪、0卡路里，想试试。而第二个问题的答案，高度统一：因为它无糖还好喝。
基于这个调研结果，我们写了两句口号： 一句是“零糖、零脂、零卡，就喝元气森林气泡水”，另一句是“真无糖，真好喝”。
后来客户把这两句口号放到电商页面、广告素材里做AB测试，各10万点击量，最终结果显示，“零糖、零脂、零卡”的转化率，更胜一筹。
这句口号就这么定下来了。
过去评判一句口号好不好，全看写得够不够文艺、够不够有文采。但做了十几年实战我才明白，口号的核心从来不是“好不好”，而是“有没有用”。
如果你的传播对象是文艺青年，写一句文艺的口号没问题；但如果你的受众是全国十几亿普通消费者，那一句能说清产品核心价值、能直接拉动转化的口号，才是好口号。
6.2021年·逮虾记：产品创新，是打破增长瓶颈的核心
2021年，我们遇到了逮虾记。其实最开始，我们直接拒绝了这个客户。
逮虾记是锅圈旗下的企业，当时已经是国内虾滑B端供应链的第一名，给巴奴、大龙燚等头部火锅品牌供应虾滑，短短几年就做到了行业头部。
① 当产品对顾客没有价值时，任何推广都会加速其死亡
它找到我们，是想做C端虾滑产品。我跟创始人翟总聊了两个小时，直接劝他：别做了，没戏。
为什么我们会给出这样的判断？核心有三个问题：
第一，产品和场景严重绑定
虾滑这个品类，和火锅场景深度绑定，绝大多数人，只有计划吃火锅的时候，才会买虾滑，顺便再买牛肉片、羊肉片、毛肚这些配菜，几乎不会有人单独买虾滑回家吃。
第二，渠道不匹配
C端渠道的核心是线下商超，你很难在短时间内铺进全国的商超渠道，单靠线上，根本撑不起一个虾滑品牌的体量。
第三，组织能力不匹配
过去做B端供应链，靠的是销售团队一对一商务对接，而做C端产品，需要的是电商运营、品牌营销、渠道拓展的能力，团队完全没有相关积累，很难做成。
我一直说， 产品是营销的起点和基础。当产品对顾客没有价值的时候，任何推广，都是在加速它的死亡。
② 战略转型之一：重构产品和场景
但翟总特别诚恳，说一定要做，也一定要请我们来做。
我跟他提前说好：我不一定能帮你做成，这笔钱就算打水漂，你也能接受，我们再合作。
合作之后，我们做的第一件事，就是帮它重构产品和场景，提出了核心战略：从火锅场景，向家庭餐桌场景转型。
家庭日常吃饭，不会煮火锅，但会煎个虾排、做个早餐，这是高频、日常的场景。基于这个战略，我们创造了“95纯虾排”这个产品概念，逮虾记也成了国内第一个推出虾排产品的企业。
这款产品上市8个月，就做到了一个亿的销售额，而且是盈利的，非常难得。
③ 战略转型之二：重构品牌视觉资产
逮虾记原来的LOGO，是一只虾，看起来没什么问题，但问题是，国内10个做虾滑的品牌，有9个的LOGO里都画着虾，放在一起，消费者根本分不清谁是谁。
既然品牌名叫“逮虾记”，名字里就自带品类属性，消费者一看就知道是做虾产品的，那我们干脆把“逮虾记”三个字放大，做成了专属LOGO，在货架上一眼就能和其他品牌区分开。
我们还帮逮虾记设计了IP形象“华仔”，原型是中国传统年画上抱着鱼的福娃娃，我们把鱼换成了虾，后来大家觉得它特别像哪吒，我们干脆给它加了三头六臂的设计，意外蹭到了一波流量。
从虾滑到虾排，只是产品创新的第一步。后来我们又一起尝试了虾面、虾肠，还有鱼滑、墨鱼滑、猪肉滑等产品，2025年的爆款虾滑肠粉，也是产品创新的结果。
逮虾记的增长，本质上就是靠持续的产品创新，一步步从火锅场景，走进了中国家庭的日常餐桌。
7.2022年·仲景香菇酱：咨询最有价值的，是帮客户找到问题的本质
前面讲的都是成功的案例，我想跟大家讲一个我们不太成功的咨询案例——仲景香菇酱。
生产它的仲景制药，是一家非常优秀、非常成功的上市公司，只不过这次咨询没达到相应的效果。
它的发展史，就是一部创新史：
它第一个用超临界二氧化碳萃取技术萃取花椒油，是国内调味品行业的供应链龙头；
它率先发明了香菇酱，依托河南西峡县这个中国香菇地理标志产区，把香菇酱做成了一个大品类。
当年香菇酱刚做出来的时候，也面临卖不动的困境，仲景创造了“豆皮卷香菇酱”的吃法，快速打开了市场；
在流通渠道货架展示差的情况下，它自己做了专属陈列架，铺满了全国的菜市场、夫妻店；
甚至让员工的白色私家车贴上品牌广告，一个月补300块油费，让西峡县到处都是仲景香菇酱的移动广告。
就是这样一家擅长创新的企业，却遇到了增长瓶颈：香菇酱业务常年维持在10亿左右的营收，始终冲不上去，而老干妈一年能做到50多亿。
客户找到我们，觉得是自己的包装、口号不行，想让我们做新的包装、新的口号。
营销咨询最有价值的贡献，是帮客户找到问题的本质。如果客户的核心问题不是广告、不是包装，那你就算把包装做得再好看，也解决不了根本问题。
毛主席说过，做事情要抓住主要矛盾。我们通过大量调研，发现仲景香菇酱的核心问题，根本不是包装和口号，而是价格带和品类本质的错配。
酱菜类产品的本质是什么？是低成本的下饭菜。这是这个品类最大的基本盘。
我自己有过深刻的体会：上大学的时候，家里条件很困难，一瓶老干妈，两个馒头，就是一顿饭，一瓶老干妈能吃一个星期。它是极致省钱的选择。
我们调研也发现，酱菜、榨菜这类产品，卖得最好的渠道，就是工厂和学校附近，核心消费群体，是对价格高度敏感的人群。
而仲景香菇酱，过去的宣传口号是“香菇有营养，炒菜拌饭香”，主打营养和美味，但它的价格，比老干妈高出一大截：老干妈一瓶9块多，仲景香菇酱一瓶要13-15块，跨过了一个关键的价格带。
酱菜这个品类很特殊：人穷的时候，会高频消费酱菜，因为它下饭、省钱；
但人有钱了，不会去消费更贵的酱菜，而是会直接加个菜。这就是为什么，这些年无数品牌做高端牛肉酱，都没能做起来的核心原因。
仲景香菇酱的核心矛盾，在这里形成了一个完美的闭环：
主打营养，就要用高品质的香菇，成本就高；成本高，定价就下不来；
定价下不来，就触达不了酱菜品类最大的基本盘用户；
触达不了核心用户，体量自然就上不去。
我们当时给出的核心建议是：
要么接受高端佐餐酱的品类规模，深耕高净值用户，不执着于冲体量；
要么优化产品配方，用合理的搭配降低成本，把价格打到主流价格带，去抢酱菜品类的基本盘。
比如其他大品牌做香菇酱，会加入黄豆等配料，既不影响口感，又能降低成本，这完全是可行的。
但很可惜，这个我们认为最核心的建议，最终没有被客户重点采纳。客户只接受了我们对LOGO、包装的优化方案，核心的战略调整没有落地，所以这次咨询服务，我们认为是不成功的。
把这个案例讲出来，也是想跟大家说：咨询公司不是神，不可能保证每个项目都能获得世俗意义上的成功。
甚至在行业里，能有50%的项目拿到结果，就已经是顶尖水平了，绝大多数时候，可能只有10%的项目，能成为大家口中的成功案例。
而咨询的价值，从来不是帮客户画一张好看的图、写一句好听的口号，而是帮客户拨开迷雾，找到问题的本质。 至于最终的结果，永远是客户和咨询公司，双向奔赴、共同落地的结果。
8.2023年·南城香：没有永恒的定位，只有对需求的持续满足
2023年，我们服务了餐饮行业的标杆企业——南城香。
南城香最厉害的地方，不是它赚了多少钱，而是它面对市场变化，能快速调整、快速适应的能力。
2025年，在整个餐饮行业都异常艰难的情况下，南城香的净利润增长了101%。更难得的是，这个增长，不是靠开店实现的，它的门店数量几乎没有增加，靠的是单店盈利能力的翻倍提升。
① 卓越经营的两种模型
过去我们总结过，企业实现卓越经营，只有两种模型，这来自迈克尔·波特的经典论文《战略是什么》：
第一种，是提升经营效率
你做的事和同行都一样，但你在供应链、研发、运营、推广的每一个环节，效率都比别人高，成本比别人低，品质比别人好，你就能赢。典型的企业，比如丰田、萨莉亚、米村拌饭。
第二种，是建立战略壁垒
你用一组独特的经营活动，做和同行完全不一样的事，形成环环相扣、相辅相成的战略闭环，所有的资源、能力、经营动作，都围绕你的战略定位展开，最终形成别人抄不走的壁垒。
南城香，就是第二种战略的典型代表。
② 全面拆解：南城香的战略定位
它过去的战略定位，叫“北京城区的全时段社区餐饮”。这句话不是用来给消费者看的广告语，而是用来指导公司所有经营动作的核心纲领。
我们拆解一下这个定位，就知道它的战略闭环有多厉害：
北京城区：南城香只在北京五环以内开店，极致聚焦。
好处有两个：
第一，只针对北京人的口味做菜品研发，比全国性的快餐品牌，更贴合本地用户的需求；
第二，门店密度足够高，中央厨房的产品，8小时之内就能送到所有门店，哪怕不是门店现包，也能保证极致的新鲜度和口感，配送效率、供应链效率拉满。
全时段：早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵，全时段覆盖。
要知道，门店的租金是24小时、365天付的，但绝大多数餐饮门店，经营时段非常有限。
写字楼店，只有午餐一顿生意，一年120天节假日，几乎没生意；
商场店，做不了早餐和夜宵，周末忙不过来，工作日冷冷清清。
而社区店，全时段都有客流，早餐卖馄饨油条，午餐卖盖饭，晚上卖烤串，把租金的价值利用到了极致，单店日均营业额能做到3.5万，远超同行。
社区餐饮：所有门店都扎根社区，做周边居民的复购生意。
为了匹配这个定位，它设计了一整套配套的经营制度：
为了拿到优质的社区点位，愿意付给中介两倍的佣金；为了让员工能身兼数职，既会炸油条、煮馄饨，又会收银、做奶茶，设计了计件工资制度，多劳多得。
它所有的经营动作，都围绕这个战略定位展开，环环相扣，形成了牢不可破的壁垒。
老乡鸡、其他全国性快餐品牌进北京，根本打不过南城香，因为在北京这个市场，南城香已经把这套体系做到了极致。
③ 没有永恒不变的定位，不变的是对用户需求的满足
很多人以为，战略定位定下来，就永远不能变了。但南城香用实际行动告诉我们： 没有永恒不变的定位，唯一不变的，是对用户需求的满足，和对市场环境的适应。
南城香的创始人王总曾经说过，南城香绝对不会做自选菜，觉得没前途。但去年，南城香不仅推出了自选现炒菜，还开出了第四代门店，试营业期间，营业额比过去增长了30%，门店重新排起了长队。
还有人说，南城香就该守着北京，不该出去。
但现在，南城香已经进了上海，而且在上海实现了盈利。北京200家店，顶得上别人1000家店的营收，那在上海再复制一个北京，不就等于有了2000家店的规模吗？
南城香的发展史，就是一部不断调整、不断适应的历史。
它最早是做电炉烤串的，当年北京允许外摆，100平米的店能外摆成300平米，一夏天就能赚一年的钱。
后来北京禁止外摆，原来的模式走不通了，它立刻转型，才有了后来的“饭香、串香、馄饨香”，覆盖全时段的产品模型；
再后来，又做了早餐自选、午餐自选、晚上小火锅的店型；到今天，又推出了自选现炒模式。
生物进化史上，当陆地被海水淹没，只有学会游泳的动物，才能繁衍下去。做企业也是一样，环境变了，用户需求变了，你不改变，就只能被淘汰。
所谓的定位，从来不是束缚企业的枷锁，只有持续满足用户需求，企业才能长久活下去。
9.2024年·东营洗车店：把一件事做到极致，就是最深的护城河
2024年，我想跟大家讲一个和咨询几乎没什么关系的故事，但这是一个把一个行业做到极致的故事，非常精彩。
故事的主角，是山东东营一个洗车店的老板，他找我做了一次轻咨询，付了3万块钱，跟我聊了两个小时，我几乎一句话没说，全程听他讲自己的故事，听完之后，我受益匪浅。
山东东营，是胜利油田的所在地，一个只有几十万人口的小城市。
当地普通洗车店，洗一辆车定价25-30块钱，这位崔总算了一笔账，发现当地洗车店的老板，几乎没人算得清，洗一辆车的真实成本是多少,他算出来了，洗一辆车，成本是21块钱。
我们来拆解一下这个成本：
传统洗车都是双工位，车开进去冲一遍，再挪到另一个工位擦干、吸尘，洗一辆车，平均要25分钟，还要算上挪车、结账、等待的时间。
一个洗车店，一天最多洗30辆车，一个月能营业的时间只有20天（ 阴雨天不洗车、周一大家很少洗车 ），一个月也就洗600辆。
成本主要来自三块：
人工：东营一个洗车工，基本工资1800，洗一辆车提成1块钱，三个人配合洗一辆车，平摊下来，单辆车人工成本12块钱；
房租：双工位的门店租金，平摊到每辆车上，大概1块钱；
水电、耗材、设备折旧：平摊下来，每辆车8块钱。
加起来，正好21块钱。
崔总当时接手了弟弟的两家修车厂，他发现，修车厂的客户，复购率极低，车不会天天坏，换个雨刮器、做个保养，一年也就来几次。
但洗车是高频需求，如果能让客户洗车必来你这里，就能给修车、保养业务导流，这才是真正的生意机会。
他当时定了一个疯狂的方案：9块9洗车。所有人都觉得他疯了，成本都要21块，9块9洗一辆，亏得底朝天。但他说，我算过，能做到。
他做了几个关键的改变，把洗车的成本直接打了下来，把效率拉到了极致：
双工位改单工位：车开进一个工位，洗完、擦干、吸尘，直接开走，省去了挪车的时间，也缩小了门店面积，降低了房租成本；
三个人变两个人：两个人边洗边擦，同步作业，省去了第三个人的人工成本；
先涨工资，后提效率：过去洗车工一个月赚3000块，他直接开到8000，要求只有一个：两个人洗一辆车，从25分钟压缩到8分钟。员工愿意干，最终不仅做到了8分钟，最快6分钟就能洗完一辆车；
设备升级，优化流程：换成扇面高压洗车机，冲洗效率大幅提升；优化洗车流程，先打泡沫，再冲洗，同步开始擦车，把每一秒都利用到极致。
效率提上来了，单店一天能洗80辆车，是过去的两倍还多。房租、设备折旧、毛巾耗材这些固定成本，平摊到80辆车上，单辆车的固定成本直接降了一大半。最终，他真的把洗一辆车的成本，降到了9块9以内。
9块9洗车，瞬间引爆了东营市场，门店天天排队，积累了大量的忠实客户。
但这只是第一步。他把洗车这个流量入口做到极致之后，又做了一系列的配套动作，把流量的价值彻底榨干：
雨天不能洗车身，就推出半价内饰清洁、打蜡服务，把雨天的闲时产能全部利用起来；
靠高频洗车和客户建立信任，导流到超市、修车、保养、保险业务，这些高毛利业务，才是真正的盈利点。
他没做什么惊天动地的创新，只是把洗车这件小事，拆解到了极致，把每一个环节的效率都做到了极致，最终在一个小城市里，建起了自己的护城河。
这个故事给我的触动特别大。我们总以为，战略、营销，是多么高大上的东西， 可真正的经营智慧，永远藏在市场一线，藏在那些把一件小事做到极致的人身上。
10.2025年·新的故事：经营企业，先要经营好自己的人生
到了2025年，我和客户之间，有了新的故事。
这个故事，和品牌、营销、战略都没关系，只和人有关。
我一直在想，咨询公司和客户的合作结束了，还能不能给客户提供额外的价值？哪怕是正在服务的客户，除了品牌咨询，我们还能为他们做些什么？
后来我发现，企业家是健康问题的高发群体。压力大、熬夜多、应酬多、作息不规律、情绪波动大，全是高危致病因素。
于是我建了一个“超长待机健康群”，只对我们的客户开放，找了两位专业的营养师，在群里给大家分享健康知识、解答问题。群建起来之后我才发现，原来大家的健康问题，比我想象的严重得多。
这几年，我越来越明显地感觉到，猝死的人越来越多，很多还是比我年轻的企业家、名人。我自己也系统学过很多专业的医学健康课，从心血管、三高，到减肥、骨关节，都系统学习过。
今天也借这个机会，给大家普及两个关键的健康指标，尤其是关注心血管健康的朋友，一定要记住：
第一个是低密度脂蛋白胆固醇，也就是我们常说的“坏胆固醇”。
很多年轻人体检，这个指标三点几，医生说没事，但其实，血管的损伤是常年累月积累的，这个指标超标，一定要重视；
第二个是同型半胱氨酸。
这个指标超标，会像刀子一样划伤你的血管内壁，低密度胆固醇就会趁机附着在血管壁上，慢慢形成斑块，最终导致动脉粥样硬化。
如果再有高血压、剧烈运动，斑块破裂形成血栓，堵在脑部就是脑梗，堵在心脏就是心梗。
这些问题，都不是一夜之间出现的，是常年的肥胖、焦虑、熬夜、饮食不规律，一点点积累出来的。
大家每年体检，一定要重点关注这两个指标，如果超标，一定要去查颈动脉彩超，看看有没有斑块形成，早发现、早干预，永远比事后补救重要。
我们常说，对外，我们公司的原则是“不比稿、不夸大、不骗人”；对内，我们的原则是“不硬撑、不执着、不压榨”。
不硬撑，就是不要带病工作，不要拿命换钱；不执着，就是不执着于一定要把公司做多大，健康、开心比规模重要；不压榨，就是不压榨员工，不欺负身边的人。
我们创办一家公司，最初的目的是什么？无非是想多赚点钱，让自己和家人过得好一点。可为什么到最后，我们要用自己的健康，去换那些根本用不上的钱呢？
我们终其一生追求的，从来不是多大的企业、多高的市值，而是家庭和睦、生活幸福、身体健康、精神富足。
四、终章：
十年创业，最终的答案
十年创业，我从一个营销顾问，变成了一个创业者；从只懂写文案、做创意，到慢慢懂得了什么是经营、什么是战略、什么是企业的本质。
这十年，我最大的收获，不是公司做了多大，服务了多少知名客户，而是从这些客户身上，学到了真正的经营智慧。
古茗告诉我，战略的本质，是定力和能力，要沉下心来，一件事一件事地啃，建起自己的护城河；
三胖蛋告诉我，产品是营销的根基，先创造独特的价值，再谈传播和推广；
熊猫不走告诉我，好的战略，一定要匹配自己的核心能力，否则再好的蓝图，也只是空中楼阁；
元气森林告诉我，永远要从用户那里找答案，而不是坐在办公室里拍脑袋；
南城香告诉我，没有永恒不变的定位，只有对用户需求的持续满足，和对环境的快速适应；
东营洗车店的崔总告诉我，把一件小事做到极致，就是最深的护城河；
而我的那些客户朋友们，用他们的亲身经历告诉我： 经营企业，先要经营好自己的人生，健康，才是我们所有人最底层的护城河。
十年过去了，我50岁了。我从来没想过要做一家多么伟大、多么领先的企业，我只希望，我们能做一家幸福感更强的企业，能给客户创造真正的价值，能让团队的每一个人，都过得开心、踏实、健康。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
主办方简介——
小马宋战略营销咨询公司，服务过的品牌：元气森林，瑞幸，得到，云耕物作，Babycare，半天妖，爸爸糖，南城香，云海肴，古茗，熊猫不走，隅田川咖啡，食族人，甜啦啦，遇见小面，一只酸奶牛，苏阁鲜茶等。
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