让管理者和服务者的屁股，都坐到消费者的板凳上
文/王芳洁
编辑/刘宇翔
4月24日下午，贝壳发布2025年年度报告，公司联合创始人、董事长彭永东的“天价年薪”再次有了新注脚。报告显示，彭永东2025年账面薪酬总额的确达到了2.35亿元。
不过，正如《最话》此前的文章《重新检视超级投票权的重要性》所述，彭永东及另一联创单一刚的“天价年薪”， 源自2022年贝壳港股上市时为满足合规要求授予的限制性股票摊销，可谓账面富贵。但放在房地产行业当前的形势下，即便只是数字，也显得格外扎眼。
尽管所有贝壳员工都知道，这两位联创已将2025年的限制性股票全额捐赠，用于居住行业服务者的福利，除此之外，彭永东未曾以任何方式变现其名下股份。但还是有人骂，为什么？
因为经纪行业的压力太大，已是不争的事实，当市场不以人的意志为转移，平台就得承担压力出口作用。
“一天三次打卡，中午要拍照报岗，水印打卡”，有必要管这么细吗？
“带看一次要扫三次码，房源一次，客源一次，就连客户也要扫一次”，流程要这么繁琐吗？
“连每天要发几次朋友圈都算KPI”，这指标压力也太大了吧。
不对，这里用“指标压强”可能更准确一点，因为职场人究竟受不受力，通常还跟干得顺不顺有关。市场好，好挣钱，受力面积就大，压力也能当动力使。但一旦市场不好了，那些事无巨细的KPI，管理办法可就真成了抓手。
显然，经纪人的受力面积正在缩水。根据公开资料，2025年全国一二手住宅交易总额同比下降9.6%，这说明整个市场中可供分配的佣金规模正在减少，这一点也的确反应到了贝壳的财报上。2025年，尽管贝壳依然是行业中最坚挺的企业，GTV还是经历了首次下降，同比下降了5%。
宏观数据的改变最终落实在了微观个体上，一位北京链家经纪人告诉我，她所在的门店去年的佣金收入下降了100多万元，这家门店有七名买卖经纪人，这意味着平均每个人的收入都要下降数万元。
所以，你说他们能没有怨言吗？经纪人的声音，往往与他们的境遇挂钩，也会和平台的作为挂钩。
这当然会给这位职业生涯相当顺利的CEO带来巨大的心理冲击和反思，去年10月的一次内部沟通中，彭永东坦陈，“2025年对我们触动很大。如果不能从根本上改变这个行业、改变服务者的生存状况，我们存在的价值就很低。我们没让服务者变得更好，那我们存在还有什么意义？”
这种对意义的追寻最终在今年3月29日，落在了一封公开信里，以这封信为始，贝壳开启了“以消费者为中心”的变革。
这是一封定调子、指方向的信，谁更懂一线、谁更懂业务，谁就是这个时代最有竞争力的人，整体看下来，却又能听到一些弦外之音——
贝壳要带着50万经纪人寻找出路。
因为市场周期的变化只是表象，深层原因是消费者的需求已经改变，如果在这里的50万人还在走老路，大家是到不了新地方的。
在彭永东看来，现在他们已经“没有选择”。但这恰恰并非不幸，而是“幸福”，“ 因为不需要有更多的选择，解题的钥匙就摆在明面上，回归消费者，就走这一条路，就能走出新的可能。”4月23日的贝壳八岁司庆上，彭永东说。
如同过去司庆，这天的会场也没有鲜花和蛋糕，对于一个想走的更远的公司来说，现在并非庆功时刻。
（2026年4月23日下午，贝壳八周岁司庆这天，彭永东面向贝壳全国中心负责人及以上级别leader，分享、宣讲战略变革背后的思考）
01
“到底问题出在哪？”
很长一段时间里，彭永东都在想，到底问题出在哪？
为什么贝壳的使命明明是“有尊严的服务者，更美好的居住”，但现实是，这个行业里服务者的收入方差越来越大，平均收入却不断下降。
后来，他发现——其实在追逐商业成功和创造价值之间可能有点“睁眼瞎”。
这当然也是个没有选择的选择，唯一的答案只能是后者。这是一家上市时，在中文股东信里写明了“宁可损失短期利益，也要追求长期利益”的公司，那么为什么一开始它“确实造福了很多人，但现在，又把行业带到了一个更复杂和平庸的状态？”
我想核心原因并不在于以前的贝壳没有“以消费者为中心”。实际上，早在链家时期，这家公司的宗旨就是“客户至上”，其实一脉相承。
但消费者的需求变了，今天的消费者追求更美好的居住体验，而以前消费者的主要诉求只是把房子买进来，卖出去，所以贝壳以前的中心是交易。
它依托交易建立了自己的增长模型。运行机制大致是这样的：贝壳对交易链条上的各个环节进行深度做工，从而提升服务品质。更好的服务品质放大了交易规模，并带来更多的流量，让平台有资源对交易服务进一步赋能，于是服务品质进一步提升，形成正向循环。
贝壳创始人左晖生前反复强调过一个概念，叫做“品质正循环”，大概就是这个意思。
（品质正循环模型，最话绘制）
这套模型在房地产的黄金时代无往不利。从2018年贝壳正式成立，到2020年上市，再到2021年市值一度超过万科、保利、绿地之和，贝壳用不到三年时间证明了自己是中国居住服务领域最不可忽视的力量。
但今天我们再去看这个循环式模型，会发现它是一个闭环。所有闭环式增长模型都有一个特点，即需要外力作为增长引擎。
对于贝壳来说，这个引擎就是市场，市场好的时候，消费者会对品质用脚投票，但一旦市场不好，这个引擎的动力就不足了。
然而，平台的运营成本、技术投入、门店租金、经纪人薪酬，并不会因为交易量下降而自动减少，组织将因此产生疲惫感。
贝壳并非没有预见到这一天。
早在2017年，链家就已经开始试水装修业务，租赁业务的开展时间则更早。及至目前，贝壳的业务布局已发展成一体三翼，即经纪、惠居（租赁）、整装和数据驱动的住宅开发。
因为贝壳不能永远只做交易撮合者，必须向居住服务的更深层次延伸——家装、租赁、社区服务，这些都是比房产交易更频繁、更长期的客户触点。
如果能在这些领域建立起新的能力，贝壳就能从“一次交易”走向“终身服务”，从“流量变现”走向“价值深耕”。
（过去，链家门店是交易的最小单元；未来，它们将变成“社区安居服务站点”）
但是，围绕交易展开的增长模型很难适配于新阶段的贝壳。无论是惠居还是整装业务，比经纪业务的服务周期更长，交易并非终点，而是起点，所以如果只以交易为目标，很难实现正确的业务价值导向。
所以，贝壳必须“忘掉”交易，重新回到问题的原点——如何创造价值。
02
重构飞轮
据说最近一两个月，彭永东几乎从位于北京上地的总部办公楼里消失了，他一直泡在一线，从北京链家、上海链家、成都，还去了趟延安，主持贝壳组织部大会。
对于他个人而言，这也算是常规操作，历史上，在每次做出重大决策后，彭永东都会去一线收集反馈，不是走过场那种，他通常一呆就是几个月，用时间来堆出真实的体感。
比方说，如果要理解客户需求的本质变化，最好的方式是听到客户的原声。在和一位经纪人一起，以19个买卖客户的真实案例和心声为蓝本，与AI共创后，彭永东听到了它——
表面看，客户是选地段、选面积、选小区，其实是在构建自己的人生叙事。任何一个客户，每一次交易，叙事的决策逻辑都不一样。消费者需要的不再是信息，而是决策支持。
消费者需要你不只是看到房，更要看到他这个人。本质上，这次变革是一次由需求触发的生产力和生产关系的重构。因为需求变了，所以贝壳必须从交易平台彻底向一站式居住平台转型，并为此匹配新的商业模式。
根据公开信，贝壳要从一次性的交付，走向基于长期信任关系的商业模式。不再只看单次交易，而是把一个社区、一个家庭、一个关于“家”的长期服务关系看得更长。
围绕这种关系，贝壳计划重建协作生态，门店仍然是最小的经营单元，但承载的不再只有交易，而是“社区安居服务站点”，经纪人也要从信息中介，转变为信任型服务者。
这个新商业模式的价值锚点正是消费者体验。
当消费者体验好了，就会有更多的流量进入平台。平台能够赋能门店，为消费者提供更多元化的服务，包括经纪业务、整装、租赁和其他便民服务。更多元化的服务进一步提升消费者体验，创造增长。
同时，增长还将为经纪人带来正向激励，促进其从“信息中介”转型为“信任型专家服务者”，进一步提升消费者体验。
对此我是很有体感的。2016年买房的时候，我认识了一位北京链家中介，她给我讲了一件事，她维护的一家业主是个老太太，爱养猫，猫又喜欢挠沙发，所以她就帮人家补了很多年的沙发。
此事令我大为触动，老太太一不添丁进口，二不择校就业，换房的动力小，这沙发什么时候补到头？
但转念一想，将来老太太真要卖房，肯定这单跑不了。可不，就连我这单也没跑，因为对这位中介来说，搭建信任关系，不仅是动作，更是方法。
正如诺贝尔经济学奖得主肯尼思·阿罗所指出的，信任能显著降低交易中的摩擦和成本，是市场高效运行不可或缺的软性基础设施，他说，“信任是所有经济交换的助推剂。”
为了打造这个软性基础设施，彭永东要求贝壳全员面向新阶段打造S² 能力：一个S 是Service（一线服务），我们更好地服务消费者的能力；一个S 是Skill（专业能力），职能中后台需要沉淀支持一线服务消费者的专业能力。
两个S，“最终两层能力相乘，就可以成规模、高品质的把消费者服务好。”
不难看出，这个有两条增长链路的商业模式构建了一个飞轮结构。这种由亚马逊创立的增长模型的好处是，不太依赖于外部引擎，一旦飞轮启动，就能实现递进式的高速循环。
这个模型和过去有什么不同？最本质的区别在于：过去贝壳的增长动力来自外部（市场繁荣），而飞轮模型的增长动力来自内部（消费者体验驱动的自我强化）。
（贝壳新的增长飞轮，最话绘制）
为了启动这个飞轮，贝壳必须完成一次深刻的战略转型：从以“交易”为核心，转向以“居住决策支持”和“长期服务关系”为核心。
这意味着贝壳不再是那个等着客户上门、促成交易、收取佣金的中介平台，而是要变成一个深度嵌入社区居民日常生活的服务平台。
客户可能三年才买一次房，但可能每年都要做一次局部翻新，每个季度都要出租或换租一套房子，每个月都要缴纳物业费、找保洁、修水管。
如果贝壳能够把这些高频服务做好，就能建立起比“交易”更深厚、更持久的客户关系。一旦实现了这一点，贝壳追求多年的从竖到横的生态化演进将进入全新的阶段。
不可否认，过去几年里，贝壳的非房业务处在快速增长通道，2025年年报显示，非房产交易业务占比提升至历史新高的41%。家装家居业务净收入154亿元，同比增长4.4%，贡献利润率提升至31.4%。租赁业务净收入219亿元，同比增长52.8%，在管房源量超70万套，首次实现全年盈利。
但需要看到的是，非房业务的增长在很大程度上仍然依赖于经纪门店的导流，而非房业务对于经纪业务的拉动能力却很弱。
如果业务之间只是单向导流，就像流量的垂直降落，那还是竖向。只有横向拉通业务，才能真正实现生态化——你为我导流，我为你深耕。
只有这样，贝壳才能如彭永东的期待，从“攒机”走向“整机”。
03
让组织坐到消费者的板凳上
2023年初，彭永东读了本关于北京十一学校如何发起组织变革的书，叫做《变革的方法》，书里讲了十一学校从「以教学为中心」转向「以学生为中心」，并以此为核心重构组织关系，来解放老师的生产力，最终点燃了学生的内在动力。
这本书解答了彭永东的另一个疑惑，在重新定位生产力之后，如何正确的匹配生产关系。
十一学校和贝壳看似风马牛不相及，但其实有很多的共通性，两家都是服务业，且有深厚的历史积淀，也因此不可避免地承受了熵增之痛。
彭永东将这本书的核心思想总结为：「组织要对人负责，帮助组织中的每个人识别和定位自己的客户，并围绕客户的需求进行价值创造。」
随后，彭永东及核心管理层开始在贝壳内部尝试性地推行从十一学校学来的「内部客户制」，首先从人力和财务开始。2025年，更是把这套内部客户机制在事务线更大范围地推广开去。
组织关系也在效仿十一学校进行改革，打破原来的科层制，以分布式的方式来实现生态化治理。
目前，已成立的贝壳集团变革管理委员会成为公司最高议事决策机构，由彭永东牵头，负责对重大变革事项、资源配置、风险事项及关键战略方向进行审议与形成共识，由CEO行使最终决策权。
同时设立人力资本、战略与经营、产研、安全、文化纪律等五大专项管理委员会。五大委员会作为中台共同管理经纪、整装、租赁和贝好家业务。
更关键的是，所有业务的屁股都要坐在“以消费者为中心”的板凳上。
这个板凳才是解决大组织病的关键。熟悉组织管理的人都知道，部门墙的存在，根本原因是屁股决定脑袋。两个部门的负责人不存在汇报关系，各自有自己的KPI，我凭什么要为你的业绩做贡献？
甚至因为组织本身就是金字塔结构，为了个人发展，以邻为壑也不是不可能。
相当长一段时间里，在贝壳，家装和租赁业务在组织架构上和经纪业务是平行的，大家都在自己的体系内自循环，各自设计并实现各自的KPI。
经纪业务考核的是GTV（总交易额）和佣金收入，整装业务考核的是签约额和交付满意度，惠居业务考核的是在管房源量和出租率。没有共同的利益基础，就没有真正的协同。
为了实现真正的协同，ACN也必须升级，从过去的交易协作网络，升级成围绕消费者和业主长期价值创造的合作网络。
不止是经纪人，面向客户的咨询型服务者，面向学校、社区、贷款、政策等专项问题的专业服务者，面向业主长期委托关系维护的服务者，乃至围绕家装、租赁、资管、社区服务等不同场景形成的新协作者，都有可能加入到ACN中，参与任务协作，也参与利益分配。
这才是符合人性的管理，而不是逆人性的管控，经过了这些年的实践，经验也有，教训也有，彭永东已经意识到——
必须让选择权掌握在服务者手中，“吸引”人的是极致的赋能，而不是用不增值的强管控去“锁定”人。
当然，他也承认，这很难，将触动很多根深蒂固的本位利益，所以变革要从“延安”出发，于是，北京链家成为了这次变革的试验田。
目前，北京链家已成立战略委员会，整合经纪、惠居、整装三大业务板块。首次任命三位首席客户官，下设大部客户总经理、区域客户总监和社区客户经理三级管理岗位。
所有管理岗位名称都把“客户”放在C位——首席客户官、大部客户总经理、区域客户总监、社区客户经理。
组织架构调整只是消解了组织的摩擦力，而要实现力往一处使，更重要的是合理的利益分配和考核机制。
目前，北京链家已经对ACN的角色分工进行了优化，调整业绩分配方式，把更多业绩份额倾斜给一线经纪人。例如，新房非核心支持环节的业绩分配已经取消。
KPI体系也被重新设计。“为客户提供确定性解决方案”取代“完成交易额”成为核心考核指标。
整装业务的考核不再是单纯的签约额，而是客户满意度和复购率；惠居业务的考核不再是在管房源量，而是租客留存时长和房东推荐率；经纪业务的考核不再是GTV，而是客户净推荐值和长期服务关系的建立。
很多不合时宜的KPI被取消或者放松，例如3月1日起，贝壳经纪人转会限制正式退出历史舞台，经纪人迎来自由流转的时代。
不再强制考核“企业微信添加率”，以及不会再要求带看全流程的扫码和评价。
维护助手的考核也被取消了，以前经纪人被强制要求拉客户进入维护群，并且需要长期在维护群里发消息，一次两次还好，但长期发，经常发，不仅经纪人吃不消，客户也受不了。
（取消一些无效KPI，省下来的时间经纪人可以做更有价值的服务。）
这就回到了飞轮的起点——消费者体验，这家会为经纪人打骚扰电话赔付消费者的公司，决定继续甄别，哪些动作才是对客户有价值的。低质量的打扰是没有价值，那就不做；但为客户提供多元化服务是有价值的，那就去做。
哪怕很多事情是无法在当下获得回报的，但贝壳别无选择。市场永远是动态的，它会冷漠淘汰一切不适应新变化的主体。
彭永东在全员信中承认，“过去贝壳看的是短期交易：有多少客户、市场占有率多少、客单值多少，再通过这些指标分析经营结果。但这套逻辑已经不再适配未来了。”
但有些逻辑其实从未改变，那是解题的元法则。
实际上，左晖生前已经意识到，无论是链家还是贝壳，它们的核心竞争力都在于建立和消费者之间，和经纪人之间良好的反馈机制。
除此之外，在左晖的商业思想当中，有一个关键词——画面感，他认为一家公司的CEO，正是被一个超前的画面感激励，带领一个队伍去实现它。
2018年，时年47岁的左晖完成了他的画面感，成立基于ACN网络的产业互联网公司贝壳，然后交棒给了彭永东。
因为身体原因，这位中国最广受赞誉的企业家早有时不我与之感，所以，从筹备贝壳开始，他就不断告诉彭永东，“这是他的事业。”
2021年初夏，左晖因病逝世，同年秋天，中国房地产业走完了长达三十年的上升周期。左晖没有看到这一天，这也许是他幸运，但他应该想到过，因为在选择接班人时，他重视的品质只有两点，第一是足够聪明，第二是足够坚韧。
第二点尤为重要，因为“商业是非常残酷的”，在这家成立八年的公司，做了八年CEO的彭永东，想来应深有体会。
今年，彭永东也刚好47岁了。这必然不是巧合，这个年龄的企业家已经心智成熟，心力坚定，当新的画面感已然出现，他就必然会带领50万经纪人，以一种新的姿态扎进去，这一点也不令人意外。
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