引子
从品牌协同到全产业链出海，长安的自我革新，核心就是四个字：效率革命。
导语
如果给中国汽车圈的掌舵人做一次MBTI人格测试，中国长安汽车党委书记、董事长朱华荣大概率会被划入“INTJ”或者“ISTJ”那一类——理性、警觉、擅于战略推演，顺境中依然常怀忧患之心。通俗点讲，他属于“居安思危型”人格。
这种推测并非毫无根据。2025年，长安汽车全年销量达到291.3万辆，同比增长8.54%，连续六年正增长，成为最快达成中国品牌3000万辆的汽车企业。新能源销量首次突破百万大关，达到111万辆。从任何角度看，这都是一份足够亮眼的成绩单。
但朱华荣显然没有沉浸在数据里，而是更着眼于长安接下来要如何更健康、正循环的发展。
在今年的北京国际车展前夕，长安汽车发布了全球战略大会，并提出“海纳百川计划2.0”，旨在以“长期化、本地化、体系化”为原则，加速构建研、产、供、销、运一体化的全球运营体系。这对于2025年7月正式成为一级央企的长安汽车而言，不仅是身份的变化，更意味着更高的站位、更强的使命和更沉的担子。
与此同时，当今的中国汽车市场的竞争态势愈加严峻：存量和置换市场消费力下滑、技术路线迭代速度加快，在双重压力背景下，如何让长安从“大”走向“强”，从“规模扩张”转向“健康循环”，成为朱华荣面前最紧迫的命题。
而朱华荣解答这个问题的答案，就藏在这家“新央企”过去一年的组织架构调整、战略发布和内部变革之中。核心只有四个字：效率革命。
长安的效率革命
就在上述全球战略发布会上，朱华荣对外宣布了阿维塔与深蓝两个子品牌的全面战略协同关系。消息一出，行业议论纷纷。有人解读为品牌合并的前奏，有人猜测是资源紧张的无奈之举。但熟悉长安的人知道，这其实是朱华荣深思熟虑的一步棋。
“我们要打造一个中高端品牌群，要To C，满足不同用户的需求。” 中国长安汽车集团总经理、党委副书记赵非在近日举行的媒体沟通会上，是这样解释协同逻辑的——“前端独立、中后端协同，保持品牌独立运营。”
简单来说，阿维塔还是那个主打“情感新奢”的高端品牌，深蓝依然是那个“年轻科技运动”的中坚力量，它们在用户面前保持各自的性格和调性。但在消费者看不见的地方——研发、采购、制造、供应链——它们开始共享同一套中后台资源。
赵非举了一个很具体的例子：“我的一款电驱产品，在五个品牌事业部、在海外六大区都通用。那我一个电驱产品，结合起一年300万辆的销量，在成本、质量、交付等方面一定是最优的。”
这听起来像是常识，但在传统央企的架构中，实现起来并不容易。品牌之间各自为战、重复造轮子的现象，在汽车行业并不罕见。长安这次做的，正是解决这样的问题。
更深层的考量，是朱华荣一直强调的一个观点：长安的 致胜 （ 参数 丨 图片 ）法宝，是效率。
“现在中国长安汽车已经走到了年销300万辆级的台阶，一定要把300万辆的资源用好。”赵非转述董事长的思路时说。这不仅是成本问题，更是能力问题。当一款电驱产品可以在五个品牌和海外六大区通用，研发的边际成本大幅下降，采购的议价能力显著提升，供应链的管理复杂度成倍降低。所有这些“降”下来的资源和精力，最终都会转化为产品的竞争力和用户的获得感。
这种“前端独立、中后端协同”的模式，并非长安原创，本质上都是通过平台化和模块化来实现规模效应的最大化。但长安的不同之处在于，它把这种协同从技术层面延伸到了组织层面，从“技术共享”升级为“资源共用的体系能力”。
500万辆的“生存门槛”
如果只看2026年一季度的销量数据，可能会有人对长安的前景感到担心。
从终端上险量看，1月7.84万辆、2月6.51万辆、3月8.5万辆，稳步回升。叠加国内市场新能源购置税从“全额免征”调整为“减半征收”、墨西哥进口汽车关税从20%上调到50%、美以战争爆发等外部冲击，开局的压力是实实在在的。
但长安内部对这件事的态度十分冷静。而这种冷静，源自他们对行业终局的判断。
在“十五五”战略讨论过程中，长安汽车执行副总裁张晓宇提出了一个观点：观察当前汽车产业的发展形势，马太效应正在逐步展现，全球排名前15到20名的车企，基本上占据了汽车销售市场70%到80%的份额。
据此判断，到2030年，汽车集团能活下去的起步门槛是年销量300万辆。年销量300万到500万辆，只能说是“活得下去”；500万到800万辆，是“活得好”；而要成为全球领先的企业，年销量必须达到800万到1000万辆以上。
基于这个判断，朱华荣为长安制定了“两步走”的战略。第一步，到2030年，奔着年销量500万辆的奋斗目标努力，进入全球汽车市场TOP10。第二步，到2035年，经营质量大幅提升，品牌成为世界一流，站稳全球TOP10。
“个人觉得，第一个目标其实挑战很大，年均复合增长率需要达到11%到12%的水平。”赵非在沟通中坦言，“但我们要志存高远，一步一个脚印去实现。”500万辆，不是一句漂亮的口号，而是一个基于行业规律和竞争格局推演出来的“生存线”。
那么，如何跨越这道门槛？
长安的答案，首先是产品。早在2025年底，长安就已经预判到2026年一季度国内市场的压力，并提前布局了产品节奏。自4月起，十余款全新及改款车型集中上市。
具体到品牌，长安启源将增补Q06、A05L、Lumin plus三款全新产品，同时对四款成熟产品迭代升级。其中，启源Q05已经成为现象级车型。据长安启源负责人杨大勇透露：“3月起，Q05基本供不应求，有2万台订单未交付。原先预计该车型年销20万台，现已远超预期。”
阿维塔的目标是17.38万台，冲刺月销2万台，将推出第二代全新产品，满足大空间需求。深蓝汽车的全球销量目标为48万台，同比增长47%，全面提升“智驾”能力和“三电”性能。
与此同时，长安并未放弃燃油车的基本盘。加大HEV动力投入，打造长安蓝鲸超擎混动节能标签，持续打造CS75PLUS、CS55PLUS、 逸动 等大单品IP。
“因为全球用户的真实需求摆在那里。”杨大勇解释，“放眼全球，每年还有7000万用户选择燃油车。海外很多地方充电条件跟不上，国内也有超过一半的燃油车用户，他们不是不想节能，而是充电不方便。”
多能源路线并行，正是长安应对市场波动的核心策略之一。不会把鸡蛋放在同一个篮子里，也不会在市场风向变化时措手不及。
海纳百川2.0的“全产业链出海”
据统计数据显示，2025年长安汽车海外销量为63.7万辆，而这个数字对于长安来说肯定还有很大的提升空间，对此领导层也已经迅速展开行动，两位执行副总裁：叶沛和彭陶也被委以重任，牵头“海纳百川计划2.0”，持续加强海外市场的开拓。
“国内增长有瓶颈，破局关键一定在全球，这是行业共识。”叶沛在媒体沟通会上说，“海纳百川1.0时代，主要是眼睛看出去、步子走出去、产品卖出去。而2.0，是从之前走出去看出去、把产品卖出去，到实现整体全产业链出海、全体系出海。”
这两者之间，有质的不同。
1.0时代，长安的海外业务本质上是“出口贸易”——把在中国生产的产品运到国外卖掉。这种模式简单直接，但天花板也很明显。关税壁垒、本地化竞争、售后服务能力等因素，都会限制其进一步扩张。
2.0时代，长安要做的是“产业出海”——研、产、供、销、运，全链条走出去。这意味着，长安不只是在海外卖车，还要在海外造车、在海外研发、在海外构建供应链和服务体系。
叶沛用了一个很形象的比喻：“长安汽车出海正在进入2.0，包含全球大单品、全球的研产供销能力规划和全球的买卖用修服的体验能力。以后还会进入3.0，是在与客户的连接生态方面形成的长期互动。”
这种分阶段的演进思路，体现了长安对全球化复杂性的清醒认知。出海不是一锤子买卖，而是一场需要耐心和定力的长跑。
当然，目标数字也很清晰。未来五年，长安将投入千亿级战略资源，支撑自主品牌海外销量倍增，达到150万辆，奋斗180万辆，销量占比达到35%至40%。到2030年，建成80万辆海外产能规模。而2026年，作为“海纳百川”计划2.0的开局之年，目标是长安自主品牌全年海外销量达到75万辆。
“因为在电动化、智能化领域，长安汽车已经做到领先，我们的汽车产品有竞争力，质量占优、成本可控、产品造型吸睛。”赵非说，“所以我们要把握住海外的机会，墙内开花、墙外要香。”
这句话，恰恰点出了长安全球化战略的底层逻辑。国内市场竞争激烈、增速放缓，但长安的产品力已经具备全球竞争力。与其在国内红海中贴身肉搏，不如主动出击，在全球市场中寻找增量空间。当一家企业在产品、技术、成本、质量上都具备了全球竞争的能力，那出海就是水到渠成的事。
热门跟贴