创作声明：本文为虚构创作，请勿与现实关联
那张白色的计时牌，我举得很稳。
台上的宋明德愣了两秒，西装笔挺，头发一丝不乱，在全部门二十几号人面前，开口问我："小江，能不能再给五分钟？"我看着他，想起半年前他在周会上拍着桌子说的那句话，想起那之后我在会议室里站起来、开口、然后在所有人的目光里坐下去的每一次。我说："宋总，您不是说不用准备吗？临场发挥，才显真本事。"整个会议室，落针可闻。
我叫江晓禾，在这家中型广告公司做了四年策划，带过几个还不错的项目，在部门里算是做出了点成绩的人。
宋明德是我们部门三年前空降来的总监，从集团总部下来，四十出头，说话声音大，习惯把手插在西裤口袋里站着，走路带风。他第一次开部门全员会的时候，我坐在第三排，观察了他整整两个小时，得出一个结论：这个人很聪明，但他比聪明更享受的，是让别人知道他聪明。
他上任第一件事，是改了部门的周会制度。
以前的周会是有模板的，每个人提前准备好本周进展和下周计划，做成一页PPT，轮流上去说五分钟，清楚、高效、省时间。这个制度用了好几年，运转得很顺。
宋明德把这个制度叫作"僵化"。
他在第一次周会上站起来，说："以后不用提前准备了，开会前准备什么PPT，都是在走形式。我要看的是真实状态，是你脑子里装了多少东西。临场发挥，才显真本事。"
他说这话的时候，目光扫了一圈，落在几个人脸上，停顿了一下，然后笑了笑，说："大家觉得怎么样？"
没有人反对。
不是所有人都觉得这个方法好，是没有人想在第一次会议上跟新总监抬杠。于是会议室里响起了稀稀落落的"好"和"没问题"，宋明德满意地点了点头，把手插回口袋，说："那就这么定了。"
我坐在座位上，没有出声，但心里有个声音说：这件事，会出问题的。
果然，第一次按新制度开会，就出了状况。
主要出在一个叫吴佳的同事身上。吴佳做客户维护，手里盘着五六个长期客户，情况复杂，关系繁琐，以前每次开会她都会提前整理好一张表，把每个客户本周的动态、问题和下一步动作列清楚，说起来条理分明，十分钟能说完的事，她五分钟就说完了。
按新规矩，不用准备，吴佳那天站起来，说了两句，卡住了，翻手机找记录，找了半分钟，说了句"等我想想"，会议室里有人低下头，有人看着天花板，宋明德坐在主位上，端着咖啡杯，表情没有变化，但眼神里有什么东西沉下去了。
吴佳最后磕磕绊绊说完了，坐下来，脸有点红。
轮到我的时候，我站起来，我的项目相对清晰，我记性不差，讲了大概，也算说得过去，但有两个数据我没记住，停顿了一下，只能说"具体数字一会儿发邮件补"。
宋明德听完，说："数据要记住，这是基本功。"
我说："是，下次注意。"坐下来。
心里想的是：如果我像以前那样提前准备，这两个数据会在PPT的第二页，一眼就能看到，根本不需要另外补邮件。
但我没有说出来，因为那时候我还抱着一个念头：也许他有他的道理，我再看看。
又看了两个月，我得出结论：他没有道理，他只是享受那种"考验"别人的感觉。
每次周会，宋明德都坐在主位上，端着咖啡，听每个人七零八落地汇报，偶尔打断，问一个细节，如果那个人回答不上来，他就会叹一口气，说"这个要清楚"或者"你要对自己的项目更熟悉"。
如果有人回答上来了，他会点点头，说"还不错"，然后继续听下一个。
会议室里有一种隐隐的紧张，每次开会前，大家都在互相对眼神，像是考试前最后几分钟的学生，明明被告知不用复习，却又知道可能随时被点名。
我有一次在茶水间遇见同事郑思远，他比我早来这家公司两年，老好人，什么事都不爱说，但那天他倒了杯水，看了看门口，低声说："你说这开会不让准备，是什么意思？"
我说："让大家时刻处于被考核的状态。"
郑思远想了想，说："那他图什么？"
我说："图他永远比你多准备了那一份。"
郑思远愣了一下，没有再说话，端着水杯走了。
这就是问题的核心。宋明德说"不用准备，临场发挥"，但他自己每次开会来了，数据清楚，逻辑清晰，说起任何一个项目都能接上话，他在下面做了功课，却站在台上说功课没用——这叫什么？这叫信息不对等，叫用别人的准备不足来衬托自己的游刃有余。
我把这件事想清楚之后，心里有点凉，但同时也有点清醒。
他有他的逻辑，我有我的判断，这件事，我记着。
半年里，我一直在照做——照着他说的，不提前准备，临场发挥，然后承受那些数据没背熟、思路不够清晰带来的后果，承受他那句"要对自己的项目更熟悉"。
不是我不会准备，是我在等。
等一个时机，等一个让这件事说得清楚的时机，不用我开口解释什么，只用一件事说明问题。
那个时机，比我预料的来得更自然。
公司每年年底有一次部门述职，各部门总监在董事会面前汇报全年成果和下一年计划，时间是严格限定的，每人二十分钟，超时会有人举牌提示，连续两次超时会被记录在案，影响年终考核。
这个规矩是公司层面的，不是宋明德能改的。
述职安排在十二月第二周的周四，主持流程的工作由各部门轮流承担，今年轮到我们部门，具体执行落到了我头上——因为我是部门里资历相对深、做事细心的人，行政姐姐找我谈的时候说"就是个计时举牌的活儿，不复杂"。
我说好。
接下任务的时候，我看了一眼述职名单，宋明德的名字在第三位，述职时间二十分钟，超时举牌，两次举牌视为超时，记录在案。
我把这个流程重新看了一遍，确认了规则，然后把计时器调好，把白色的计时牌准备好，放在桌边，等那天到来。
述职那天，会议室里坐满了人，董事会几位老总坐在前排，各部门总监依次上台，气氛比平时的周会正式得多，空气里有一种压着的、谁都不说出来的紧张。
前两位总监述职顺利，一个提前一分钟结束，一个刚好卡点，都在时间内完成。
轮到宋明德。
他走上去，西装笔挺，头发梳得一丝不乱，对着台下点了点头，开始说。
开头说得很流畅，今年部门的核心项目，几个数据，客户增长情况，说得很有条理，我坐在计时席上，看着手里的计时器，听着他的声音在会议室里回响。
十五分钟过去了。
他还在讲，讲到明年的计划部分，开始展开说某个新方向的布局，说得很细，细到我能感觉到，这部分他事先是做了充分准备的，但内容太多，装不进剩下的五分钟。
十八分钟。
他还在讲。
我手里拿起了计时牌。
十九分钟。
二十分钟整，计时器的震动传到我手心里，我把白色的牌子举了起来，举得很平，很稳，正对着台上。
宋明德讲到一半，眼角扫到了那张牌，停了一下，抬起头，看向我，然后——他笑了笑，说："小江，能不能再给五分钟，还有几个重点没说完。"
会议室里有人动了一下，有人抬起头，有人偷偷看了我一眼。
我看着他，手里的牌没有放下来，说："宋总，您不是说不用准备吗，临场发挥，才显真本事。"
会议室的空气凝住了。
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