（一）
拜访德鲁克之前，我在美国遍访知名商学院，就是为了找到可以合作的学校和老师。当时，只是发愿办一所培养中国经理人的管理学院。至于学校应该怎么办，愿景、使命是什么，发展策略是什么，我没有清晰的想法。即便见到德鲁克之后，很长一段时间里，我也没有清晰的想法。
德鲁克也并不着急跟我谈这些问题。从一开始，他的态度就是务实的，甚至可能比我更务实。他不断提醒我不要太急，不要总想同时做好几件事，课程和教材可以先找一些暂时合用的，等到时机成熟，再开发自己的教材。
1999年夏天第一次见面，他就为我列出了几家欧洲学校。他认为眼睛只是盯着美国，太狭隘了。倒是欧洲，有美国欠缺的开放精神和实践传统。
按照德鲁克的建议，我拜访了六家欧洲商学院。包括伦敦商学院、曼彻斯特大学商学院、瑞士洛桑的国际管理发展学院（IMD）和巴黎的欧洲工商管理学院（INSEA）。其中印象最深的，是IMD。
IMD的前身是1946年在日内瓦创立的国际管理学院（IMI）和1957年在洛桑创立的国际经济管理与发展学院（IMEDE），1990年两所学校合并，就成了现在的IMD。它在欧洲的排名是数一数二的。
我去的时候，IMD的校长刚从国外回来。听说是德鲁克介绍我来的，他很热情，陪了我一个上午。分手时，校长还送我一篇他写的文章，希望我能转交德鲁克过目。文章的题目是「学校的管理目标与教授的无政府主义」。后来，德鲁克的确看了那篇文章。他的评价是：「这个人提出了真正的问题」。
拜访IMD的收获之一是，校长向我推荐了一位华裔女教授。徐教授是学校里唯一的华裔教授，在新加坡国立大学拿到博士，又在欧洲积累了丰富的工作经验。从那儿开始，我就跟徐教授建立了联系。
徐教授对我在中国办学特别热心。她甚至飞到北京，实地考察。我们当时有几套德鲁克的教学录像带，还有一些简单改编的课程。比如，德鲁克基金会把德鲁克关于事业理论的「经典三问」扩充成「经典五问」。这是一套提供给非营利机构的自我评估工具。我们学院也据此试着让自己回答「我们的使命是什么」、「我们的顾客是谁」、「我们的顾客重视什么」、「我们的成果、计划是什么」。徐教授看了这些材料，主动提出帮我们改写。她的主要改动，是如何募款的部分。
不久之后，徐教授主动打来电话，她说：「我认为你的机构有发展的潜力。如果你们缺少一个院长，我认为最合适的人选就是我自己。」她很快就发来了履历，以及一份学校发展的计划纲要。
徐教授如此热忱，我大受鼓舞，并且认为这是学校发展的良机。一来，她是著名商学院的资深教授；二来，她对商学教育的规律、行情远比我这样的门外汉清楚；三来，她草拟的发展纲要有很多令人振奋的亮点。比如，她设计的学程里，加入了到美国和欧洲的游学项目。
徐教授的出现让我有种久旱逢甘霖的感受。因为学院草创初期，我们既缺乏有号召力的学术领导，也缺乏明确的战略规划。当时，学校在很短的时间里招聘了几位名校博士。这些博士，各有各的专业，各有各的骄傲。每一位都能提出一堆新鲜想法，但没一个愿意做执行者。他们还隔三差五问我：「邵先生，咱们的战略是什么？」其实，我也不知道战略是什么。我只能回答他们：「战略这东西，大家一块儿干着干着就出来了。」
徐教授显然可以成为有权威的学术领导，她那份既清晰又雄心勃勃的计划又足以回答学校的战略问题。我把她的履历和计划书发给了德鲁克。我已经在考虑请徐教授做我们的院长了。
（二）
很快，德鲁克主动约见我。时间是2001年8月31日。
谈话开始，德鲁克首先提醒我：「你同时想做太多事情。我知道，你总是这样。但你必须得知道自己优先要做的事情。」
紧接着，德鲁克提到徐教授。他说，徐教授的问题，是一个很重要的问题。
德鲁克说：「徐教授无疑是一位极聪明的学者，也是一位杰出的人物。她在IMD的工作中有着丰富的经验。问题在于，我们得确定IMD的经验和你正在做的事情之间的区别。
IMD是有国际视野的学校。但那首先是因为瑞士很小，它的市场不可能局限于瑞士本土。所以，IMD锁定的客户，是那些大跨国公司，美国的、欧洲的、日本的。这些公司每年送大批人到IMD，读一两个学期的证书课程，然后回到自己的公司。那样的课程当然很贵，并且是IMD的主要收入来源。对IMD这样的学校而言，学制较长的MBA虽然是得到学术认证必须的，却也是次要的。
问题在于，IMD所做的事情，是你们想做的事情吗？它的顾客，是你们想要服务的顾客吗？徐教授说得没错，《自我评估工具》可以调整或改写。但有一点她错了，那就是不能把筹集资金的内容放进自我评估的小册子里。因为如果把这个内容放进去，事情的本末次序就会颠倒：整个自我评估就会成为筹集资金的附庸。
徐教授在帮助跨国公司培训人才、拓展视野方面很有经验，她的设计很聪明，令人印象深刻。但这是你的目标吗？她知道你的目标吗？她认同你的目标吗？她愿意为了适应你的目标改变她的目标吗？
的确，你会在未来的某个时候需要学术顾问。但你需要的不是为你制定目标的人，也不是令你模糊自己目标的人。」
（三）
那天，三个小时的谈话，德鲁克不断把话题重新拉回徐教授。他当然不是对徐教授有任何成见。他是借助徐教授不断提醒我，必须清楚知道自己正在做的，究竟是一件什么事。
当初发心办学，最朴素的动机，是感到中国的众多新企业急需自己的经理人。这个念头说得高尚一点，也可以说是想要帮助中国发展。问题是，中国将会怎样发展？需要怎样的帮助？什么样的人才可以推动中国发展？
那天，德鲁克反覆提醒我一件事：「未来中国的发展，不取决于那些经常上报纸、电视的大公司。」他说：「中国的大公司和任何一个国家的大公司一样，最多决定经济的10％，当然，它们能决定媒体头条的100％。中国的真正发展，必须依靠那些地方性的、中小型的为数众多的企业。一家服务于中国的学院，应该思考的事情是如何帮助这些企业家和他们的管理层成为有竞争力的、能够适应环境、做出成果的管理者。」
中国发展的障碍，的确是没有足够多的受过良好教育的人。可是，德鲁克话锋一转，中国有一大批经历过艰苦岁月，并且知道如何在困难的环境中去做事的人。这些人熟悉中国的惯例和环境，磨练出很多精巧的办法，可以把事情办成。这样的人有几百万之多。他们欠缺管理知识、管理工具，又如此渴望学习。他们没机会进入正规大学去学习，他们想学的东西，正规大学也不教。
德鲁克说「你要做的事，是为他们办学。这件事如此紧迫，以至于不能等待那些官方学校的改变，它们太迟钝了。可是，徐教授的杰出策划，转移了你的方向。
因为你的顾客不是跨国公司的高层经理，而很可能是一家地方服装企业的老板和僱员。那个企业可能有600个僱员，有九家门店，每个门店有200万销售额。他们的发展非常快，也会在快速的发展中碰到问题。比如，他们的老板可能非常善于挑选店铺的地点，却不懂金融，不懂采购。他们的店长可能不懂计划、簿记和人际关系。」
德鲁克说：「徐教授策划的昂贵游学让我担忧，因为你的学生很可能付不起这个钱，也没这个时间。那样的旅行，每人至少要花六、七千美元，这不是中国的普通家庭和职工能承担的。」
那天，整个谈话一直围绕这个话题。德鲁克用他的经典几问帮我澄清思路：「我的使命是什么，我的顾客是谁，我的顾客重视什么……。」
上午的谈话结束，我们一起去餐厅。午饭之后，我的助理去停车场取车，德鲁克和我站在餐厅门外等候。就在那个当口，德鲁克一手拄着拐杖，一手抓住我的胳膊，说「你要做的事非常重要，不要让任何人改变你的方向。」
我记得很清楚，那一天天气降温。一阵风吹来，颇有几分凉意。
（四）
那天，最令我震动的，是德鲁克对中国的关心和忧心。
他说中国的障碍在于受教育人口不够。但他所说的「受教育」，不只是大学毕业生人数的问题，这个问题政府和官办学校迟早能够解决。他所说的让中国人接受教育，其实是指让那些承担责任的人获得做对的事情和把事情做对的知识和工具。所以，如果有一个做企业的人愿意为中国的经理人办一间学校，那间学校应该把一种他称为managerial culture（管理文化）的东西带到中国，并且让它在中国的文化里生根。他说：「这对于那些独立自主，不等待高层指令的人是非常重要的。IMD 教育人们要等待高层的指令，要做一个好员工、一个高层的好下属，那不是你追求的事情。你的学员，是那几百万不特别聪明，只受过普通教育的人。这些学员是潜在的人才资源，未经雕琢的材料，他们接受能力如此之强，他们如此渴望学习。所以你所做的事情极其重要。好，我已经说了我的意见。」
德鲁克寄望于这些人，希望他们发展出中国的管理文化。因为他断定中国一定会强大，但中国以怎样的方式强大，强大之后走向何方，却是重大的悬念。他说：「未来的中国一定会成为一个可以跟美国平分秋色的力量。问题是，这个力量会把世界往好的方向推动，还是往坏的方向推动。」
这是在这次见面之前，2000年4月的谈话里，德鲁克的主题。当时，他认为我会理解并同意他的判断和忧心。但说实话，对他的判断，我将信将疑；对他的忧心，我甚至觉得大可不必。
关于中国会强大，像我这样的企业家当然感受得到经济发展的蓬勃势头。但中国是否会在不久的将来强大到可以和美国分庭抗礼，我和很多朋友是不怎么敢相信的。我问德鲁克，凭什么预判中国可以强大。他说，因为他从中国人身上看到了那种能够从灾难中恢复的活力。经过两次大战，欧洲人很多年之后都还活在悲剧的阴影之中。中国的文化大革命堪比世界大战造成的伤害，但是中国人很快就像是什么都没发生过一样，看不出什么心理创伤。听到德鲁克的这个观察，我不知道是该骄傲还是该羞愧。因为他所说的极强的恢复能力，说不定也可以理解为麻木不仁。但不管怎么说，德鲁克是从积极的角度观察这件事。他看到的，是希望。
德鲁克的希望里，又带着深深的忧虑。对这一点，当时的我几乎没有办法接受。我经历了所谓改革开放的全过程，也在这个过程里发现和找到做事的机会。尽管可以随处指出政治、社会的不足，但我总愿意相信一切都在慢慢变好，并且只会愈变愈好。
记得当时和国内的朋友讨论，有人问我中国是否可能走回头路。我斩钉截铁地说，走不了。我还举了一个来自个人经验的例子。
我们在东莞建楼时，正负零的标高设定，参照当地百年一遇的洪水水位。可大楼建好了，第一场洪水就远超过所谓百年一遇的水位。后来我们才知道，那么大的洪水，不只是由降雨造成的，更主要的，是同时赶上了涨潮，海水倒灌。这么大的水，为防止地下车库变水库，最后想到一个办法：给地库设闸门。闸门平时开着，如果哪天天气预报说有大雨，就提早把闸门关上。最尴尬的是有时管理员大意，忘了关或关晚了。一旦大雨下起来，洪水已经涌进地库，这时你再想关上闸门，人力抗不过水力，无论如何是关不上的。
讲这个故事，我的意思是：时代大潮也是如此，一旦形成潮流，就不会倒流。中国的闸门是关不上了。
时过境迁，今天，事实证明德鲁克的忧心并非多余。社会生态和自然生态，并不共享同一套规律。在文明的进程中，闸门可以关闭，大潮可以逆流。
直到理解了德鲁克的忧心，我才意识到，为什么他认为把管理文化带进中国，使之在中国扎根如此重要。管理文化能够影响的，是千百万拥有自己的价值判断，独立自主，不等待高层指令，也不以上边的意志为转移的企业家和管理者，他们会为自己建立和领导的机构做出决策，采取行动。他们将是在中国建构良性社会生态的希望。
（五）
2001年8月31日那次谈话之后，我婉拒了徐教授的好意。
二十多年过去了，我们的学院一波三折，走过艰难而曲折的路，终于渐渐聚焦于传播德鲁克的社会生态学和博雅管理知识。因为相比经济成长，德鲁克关切的政治文明、社会生态、个人自由和尊严，才是中国和中国人最欠缺和最需要的。
当年学院招聘的名校博士问我，我们的战略是什么。我说，这得干起来才知道。这么回答虽然跟我知识匮乏有关，事后想想，却也大致不错。
今天的人们提到管理，都喜欢大谈使命、愿景。但课堂和书本上的愿景，跟亲身实践是完全不同的。只有在行动当中，特别是遇到难题，需要做出决断和选择的时候，一些真正有价值的理解才会涌现出来。书本上的愿景，总是看起来清楚，实际上很可能是抽象和空洞的。做事的人，带着朦胧的想法起步，在试错中理解，在理解中坚持。只有这样，才能找到对的事，对的方法。
我像任何创业者一样，对自己要做的事有热情，也愿意探索、试错，但却并不总是能清晰地锁定目标，甚至并不是从一开始就理解自己的目标。这就是德鲁克先生的价值所在。他是我的顾问。而顾问最重要的作用，就是帮助做事的人认识自己。
德鲁克很喜欢拿手表举例子。有一次，他指着我手上戴的表，说：「你看，表在你手上戴着。但是顾问会把这个表拿过来告诉你，现在是几点，你要怎么去看它。表是你的，在你身上，但你却不会看它。当你看不懂表时，顾问的职责，就是告诉你如何根据你自己的表，判断你的时间。」
这就是德鲁克。他帮助一个想在中国传播管理知识的人，开始明白中国需要什么样的管理教育。
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