出品 | 财银社
文章 | 贾茹
编辑 | 何碧
东莞塞车，全球缺货。
这是用来形容东莞制造业重要性的一句话，上世纪90 年代至 2007 年，是东莞制造业发展的黄金鼎盛期，也是这座城市经济活力与城市繁华度的巅峰时刻。从传统农业县一跃成为举世闻名的 “世界工厂”。
在此期间东莞GDP 连续多年保持两位数高速增长，1986-1995 年年均增速达 19.6%，2007 年经济总量跃居全国地级城市第一位，出口总值连续 7 年位居全国大中城市第三。
数千万务工人员南下汇聚，工厂灯火彻夜不息，商贸业态空前繁荣，成为中国制造崛起路上最具代表性的时代缩影。
1999年成立的东莞银行便生于这“盛世”之中，2008年伴随着高速的扩张与发展，东莞银行也提出了IPO的目标，但时至今日，这个目标也只停留在2025年末的“已受理”状态。
根据东莞银行2025年的财报数据来看，该行实现营业收入93.02亿元，同比下降8.78%；归属于本行股东的净利润30.78亿元，同比下降17.53%。
主要监管指标方面，截至2025年末，该行不良贷款率1.10%，拨备覆盖率191.50%；核心一级资本充足率9.09%，资本充足率13.50%。
值得一提的是，近三年，东莞银行不良贷款率呈升高趋势，而拨备覆盖率逐年下降。
伴随着降费让利促进经济发展的大环境，营收净利下降是近年来整个行业所面临的难题之一，东莞银行亦无法独善其身。但东莞银行在总资产收益率方面的极速下滑却足以说明该行已经到了不得不变革的时候。
根据历年财报数据，近三年东莞银行的总资产收益率（ROA）分别为：0.70%、0.57%、0.45%。
而监管对于这个指标的标准值为：0.6%。
如果说东莞银行2024财年算是勉强踏在及格线上，那在2025财年则是彻底沦为了不及格。
作为衡量一家银行利用全部资产创造净利润能力的核心数据，连年的下滑实际反应了东莞银行净利润创造能力连续走低的趋势，究其背后的原因，既包含行业所存在的系统性压力，也有其自身的经营策略问题。
当下，整个行业面临着LPR 多次下调带动信贷市场利率持续走低，与此同时，实体经济有效信贷需求的明显不足更是加剧了行业的竞争，像东莞银行这样的区域性中小银行普遍面临净息差持续收窄的核心困境。
截至2025年末，东莞银行的净息差已跌至1.19%，远低于行业与历史水平。由此导致的资产端的生息资产收益率持续下行，成为拉低 ROA 的核心底层因素。
此外，东莞银行近年来为了对冲息差收窄的压力，从而选择下沉客群、拓展高风险信贷业务，但其风险定价能力与风控体系未能同步跟进，导致不良贷款规模持续攀升，拨备计提力度加大对净利润形成直接侵蚀，进一步加剧了ROA 的下行压力。（具体可参考东莞银行，暗流涌动）
与资产收益率下降相对应的是东莞银行近年来成本收入比的不断上升，从财报数据来看，2025年东莞银行依旧没能止住成本收入比上升的趋势，虽较上一年度增幅有所收窄，但依旧呈上升趋势。
作为衡量一家银行运营效率、成本管控能力与投入产出水平的核心指标，该指标在ROA 下行周期出现逆势上升，往往意味着这家银行成本管控能力的失效，即营收端的收缩幅度远超成本端的压降幅度，形成了“营收越下滑、刚性成本越难压降、单位营收对应的成本支出越高”的恶性循环。
在银行的业务及管理费中，人员薪酬、网点运营、系统运维等均属于刚性支出，难以在营收收缩周期的大背景下实现同比压降，与此同时，为了稳住营收规模，反而会进一步加大营销获客、渠道拓展的费用投入，进一步推高成本支出，而成本端的刚性上涨又会反过来侵蚀净利润，加剧ROA 的下滑，形成双向挤压的负面闭环。
通过拆解东莞银行的利润表来看，该行在2025年实现利息净收入，73.2亿元，同比增长2.87%，而造成其营收与净利下滑的根本原因在于非息收入的大幅下滑，数据显示，2025年，该行实现非利息收入19.8亿元，同比下滑35.72%。
进一步拆解非息收入变化可以看到，在手续费及佣金方面，东莞银行实现了93.4亿元的净收入，同比增长26.7%。
但在其他利息收入方面却出现了全面的溃败
投资收益15.16 亿元，同比下滑27.33%；
公允价值变动收益仅0.02 亿元，同比下滑99.04%；
汇兑损益-4.91 亿元 ，同比下滑660.29%；
换个角度来看，投资收益较上年度少赚了5.7亿元，公允价值变动收益较上年度少赚了2.3亿元，汇兑收益较上年度少赚了4.26亿元，其他收益较上年度少赚了0.68亿元，近近这四项合计少赚超13 亿，完全吃掉利息净收入增量。
面对当下“ROA 持续下滑、成本收入比逆势上行”的局面，东莞银行若仅依靠传统的规模扩张模式对冲经营压力，则愈加陷入对净息差的过度依赖状态中，营收也势必将继续增长乏力，这个局面也将持续加剧。
东莞银行若选择“苟日新”，抓住行业转型的窗口期，快速推动业务结构转型与精细化管理改革。
便能进一步推动“又日新”，在业务端需加快摆脱对传统对公信贷业务的过度依赖，结合自身区域资源禀赋，重点拓展零售信贷、小微金融、财富管理等轻资本、高附加值、弱周期的业务，持续提升非利息收入占比，构建多元化的营收体系，对冲净息差收窄的压力。
从而继续“日日新”，在成本端需推动精细化的成本管控，并非一刀切式的压降费用，而是优化成本投放结构，逐步压降低效网点、冗余人员带来的无效成本支出，将资源向高产出、高成长性的业务与金融科技体系建设倾斜，提升成本投放的投入产出效率，同时强化全流程风控体系建设，提升风险定价能力，降低不良资产对利润的侵蚀。
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