作者：MD
出品：明亮公司
在中国咖啡市场持续扩容、价格战与外卖大战交织的背景下，在FBIF2026食品饮料创新论坛上，皮爷咖啡（下称“Peet's”或“皮爷”）零售总经理陈皓与包括「明亮公司」在内的机构进行了一番交流，并阐述了品牌在中国市场的经营逻辑：不以低价换规模，而是坚持咖啡专业性，以直营门店和包装产品零售业务作为“双轮驱动”，在精品咖啡市场中寻找长期增长空间。
据陈皓介绍，Peet’s目前在中国拥有将近300家门店，覆盖约30个市场，全部采取直营模式。华东仍是品牌的核心市场，同时其在华北、华南、华中以及部分新一线和二线城市也保持扩张。陈皓提到，西安、成都、郑州等市场展现出的消费活力超出预期。
今年，Peet’s计划继续开设60家以上新店，并进入超过8个新的城市或市场，开店节奏与去年大体相当。陈皓表示，品牌并不追求快速铺开，而是希望在进入新市场时，选择“最合适的商场、最合适的位置和最适合品牌的铺子”。
在门店形态上，Peet’s正在探索更具场景属性的门店。例如，近期在北京泡泡玛特乐园开出限定专属门店，此前也布局了吉林松花湖雪场、成都宽窄巷子等旅游或地标型场景。陈皓认为，这类门店与Peet’s强调空间体验和品牌调性的定位较为契合。
从消费表现看，Peet’s目前平均客单价约为50元。
陈皓并不愿简单用“高端品牌”定义Peet’s，而更倾向于将其称为“咖啡专业品牌”。他解释，Peet’s门店面积较大，除了咖啡，还销售蛋糕、周边及包装类产品，因此客单价高于单纯茶饮或咖啡品牌有一定结构性原因。
01 坚持「咖啡专业性」：门店仍是品牌窗口
在低价咖啡快速普及的行业环境中，陈皓认为，咖啡的价值锚点正在发生变化。过去，一杯咖啡同时具备功能价值、社交价值和情绪价值；但近年来由于价格战加剧，咖啡在不少消费者眼中越来越被简化为“补充咖啡因”的功能性饮品。
他承认，低价平质产品能够快速培育咖啡消费习惯，对行业长期扩容有积极意义。但从消费者体验角度看，咖啡原本承载的情绪价值和空间价值正在被稀释。
这也是Peet’s坚持门店体验的重要原因。陈皓表示，Peet’s从1966年创立至今，一直坚持做好咖啡，而咖啡豆是咖啡最重要的载体。即便在中国市场早期只有十几家门店时，Peet’s就已在上海投资建设烘焙工厂，为后续扩张奠定基础。
在门店端，Peet’s强调将每一家门店作为品牌窗口，并结合城市和社区特色进行设计。例如其在西安、武汉、吉林松花湖、上海东湖路等门店中融入本地元素，希望让消费者感受到咖啡除功能性以外的价值。
此外，Peet’s在三年前开始在组织内推广拉花训练。门店中常见的拉花转盘，可让消费者随机选择马、天鹅，蜂鸟等图案，由咖啡师完成拉花。陈皓表示，这背后是品牌希望消费者不要只是快速获得咖啡因，而是能在一杯咖啡的制作和呈现中感受到快乐与差异化体验。
02 宁愿放弃部分增长，也要保护体验
面对外卖大战，Peet’s选择不深度参与。
陈皓解释，这首先与门店运营模型有关。Peet’s一家门店通常配置4至5名咖啡师，其中包括全职和兼职人员。如果大量外卖订单涌入，原有人员配置和出品节奏会被打乱，甚至需要增加新的人手，从而改变门店经营逻辑。
更重要的是，外卖订单大量涌入会影响堂食消费者体验。“如果一家Peet’s门店挤满了外卖骑手，对堂食客人的体验和价值感会是巨大损失。”陈皓说，虽然品牌有能力通过促销抢夺更多市场份额并获得短期增长，但这可能伤害门店体验和品牌长期生命力。
Peet’s并非排斥外卖，而是更强调在保证品质前提下经营外卖业务。陈皓透露，Peet’s在很多城市不做全城配送，大多数门店配送半径仅为3公里，部分市场可放宽至5公里。品牌每周都会监测配送时长，如果一家门店连续两周平均配送时间超过30分钟，就会缩小配送半径。
在他看来，咖啡尤其是热饮和冰饮对时间高度敏感。配送时间过长会导致热饮温度下降、冰饮冰块融化，直接影响口感。因此，Peet’s愿意放弃部分订单、营收和利润，以保证消费者体验。
03 包装产品业务成「第二增长曲线」，收入占比已超30%
除门店业务外，包装零售产品也是Peet’s在中国市场的重点方向。
陈皓表示，过去三年多，Peet’s持续推动包装类产品创新。早期仅有胶囊咖啡、咖啡豆、挂耳包等少数品类，如今已扩展至冻干粉、咖啡液、RTD即饮咖啡、抹茶粉、咖啡器具和胶囊咖啡机等，品类覆盖在咖啡品牌中较为完整。
截至目前，包装类产品贡献的生意占比已超过30%。陈皓认为，这一业务能够帮助Peet’s突破门店覆盖限制，通过线下零售渠道、电商渠道触达全国消费者，将精品化咖啡以更便捷的形式带给用户。
Peet’s的包装业务并非与门店割裂，而是强调品牌一致性。陈皓表示，消费者无论购买门店限定饮品，还是购买包装类产品，感受到的品牌应当是一致的，只是产品载体和消费场景不同。因此，Peet’s会基于门店饮品风味、消费者反馈和品牌调性，开发对应的包装类产品。
在供应链合作上，Peet’s也坚持咖啡豆和烘焙环节的控制权。陈皓称，国内咖啡液、冻干粉等产品已有成熟供应链，但Peet’s要求品类延展产品所使用的咖啡豆原料及烘焙必须由Peet’s完成。这是其与不少品牌合作模式的关键差异。
04 RTD不盲目铺货，寻找匹配场景和渠道
RTD即饮咖啡是Peet’s近年重点推进的新品类。陈皓坦言，Peet’s在国内此前并没有即饮咖啡经验，因此首款RTD产品的研发周期相当长，前后接近两年。其间品牌反复调整配方、筛选供应商、尝试罐装工艺，并经历多次失败，最终通过新配方和新合作方完成产品落地。
陈皓认为，Peet‘s RTD产品本身很难做到极大规模，但可以服务特定客群和特定渠道。Peet’s目前已进入盒马、山姆、罗森等渠道，也会覆盖酒店迷你吧、大堂、电影院等场景。品牌不会盲目投放冰柜或进入不契合的低价渠道，而是寻找与目标用户画像匹配、能够理解产品价值的零售伙伴。
他强调，线下零售渠道近年快速变化，一些零食折扣渠道追求极致低价，但中国市场中仍有盒马、山姆、Costco等面向中产家庭、重视“好价值”而非绝对低价的渠道。Peet’s希望与这类渠道形成价值认同。目前，Peet’s在山姆和盒马均为头部咖啡供应商，在线上天猫、京东、抖音等平台也处于行业靠前位置。
05 价格战会降温，市场将走向两极分化
对于中国咖啡市场，陈皓总体判断仍然乐观。他认为，尽管行业“很卷”、价格战激烈，但越来越多玩家愿意进入，说明咖啡行业仍在扩容，且具备高度关注度。
不过，市场结构将更加两极分化。一端是高频、功能性需求强的低价咖啡，消费者对价格非常敏感；另一端则是追求品质、风味、空间和品牌体验的精品化咖啡。中间段品牌的定位会面临更大压力。
对于外卖大战，陈皓预计今年会有所放缓。一方面，监管政策和平台承诺正在推动补贴收缩；另一方面，咖啡行业本身的价格战也有修复迹象，部分品牌已经释放涨价信号。
在茶饮品牌集体进入咖啡赛道方面，陈皓认为“这说明咖啡行业有价值，但真正做好咖啡并不容易”。他将咖啡称为“进入门槛低、经营门槛高”的产品：一杯美式看似只有水和咖啡豆，但从生豆选择、拼配、烘焙曲线到设备和萃取，都存在大量专业细节，并非简单复制即可完成。
在他看来，未来中国咖啡行业会从低质量的价格竞争，逐步转向高质量的价值竞争。对于Peet’s而言，品牌不会追求“大规模路径”，而是更愿意坚持“小而美”和咖啡专业性，在直营门店、精品体验与包装业务之间，构建更长期的增长模型。
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