作者：郭柏春
编者按
本系列文章为时任亚钾国际董事长郭柏春在第二次留置期间给公司高管们的最后工作指示。传达时间为2025年7月20日。
痛批管理内耗与高管价值定位
刘、苏、郑、刘四位高管：
感谢各位这次的及时回复，也一一验证了我的担心。
北非战略停滞了，小东部投产推后两个月，三号主斜井投产推后了一个月，盾构机项目终止，地表工程，办公楼、餐厅、商服楼搁置，只有绿化有点儿亮点，一句前段时间的管理内耗就轻飘飘的带过去了，一夜无眠。
我实在想不明白，把领导定下来的战略和计划执行得七零八落，是“管”还是“拆”？在耗什么？想往领导脸上抹黑，说领导任期内一个餐厅三年都没建完，成了烂尾楼吗？
你们计算过，两个项目投产推迟了，三个工作月至少损失40万吨钾肥产量，价值在3亿元以上，是几个餐厅的装修费用。如果磷矿早投产一年，一个供应200万吨年产的磷矿石公司一年能赚多少钱，能建多少个中型复合肥厂？
北非战略提出已经一年了，去年6月我提出寻找磷矿资源，你们定位于越南，被我否决了，而定位去北非。10月份派**是和**他们去了埃及寻磷，发现与政府打交道，完全没有展现出大公司的风采。我派友业去了北非才扭转了局面，特别是突尼斯政府的积极反应，使我们布局有了着力点。
我们计划在三国都拿磷矿，埃及再拿硫磺矿，阿尔及利亚再拿气田。三国都要设筹建办，都要派人，高管要常驻，要显示出公司的实力和诚意，才能推动以慢闻名的北非三国的政府工作进展。
今年的产量目标，你们给我报了一个300万吨，我说明年换届要争取到400万吨，年初生产计划也是按400万排的，可是现在来看，你们能完成250就不错了。
盾构机项目是我根据我们的短板而力主的，提出一年多了定下来，3月份签约，10月份下线，年底前投产使用吗？北方重工，上海城建院赶紧定，尽快签，耗啥呢？
公司管理的根本是战略，要根据战略把握好轻重缓急，没有2022年20亿元利润能有亚钾今天吗？后来居上的开元停滞了，不就是失去了2022年机遇吗？
换届准备不是你们个人的表现，要总结出惊人的过去，要提出精彩的未来（还要有所行动），要团队共进退，才能保住你们的位置。如果内耗内讧，被一一替换是正常的。你们几位最大的缺点是没有特别突出的优点，在团队之中不易显示，失去团队容易被一一弃之。
第一次见汇能，我就提出北非寻磷战略，这是公司未来要做的事情，也是我们的长项，我们要干的绝不是汇能当初想象的，这就是我们的价值，只有这样才能和股东平等相处。汇能不缺守业的人，需要能国际化布局的人。
我们一方面进行国际化战略布局，帮助公司和股东赚钱，一方面培养团队，打造品牌，充分争取团队利益，这些应该是你们思考的，不是盯住位置薪酬那点股权激励。四个人都不团结，怎么能是好的团队。四位尽是远盲者。
对外宣传不要乱，那篇《高管团队专业化》的文章要先发，那是一个总开关。宣传要紧紧围绕着惊人数据（过去）、宏大战略（未来）、成功模式、全能团队。谈钾肥：市场近期有缺口，远期有竞争；谈品种：磷肥更具价格上涨空间；谈企业：海外磷肥、氮肥企业更具竞争力，不受出口限制。
团队的六年总结
有这样的团队，先是挽救了濒临退市的公司，后又接管了股东掌控经营十年的钾肥企业，只用了两届，六年的时间：
- 公司利润增长了50~100倍（从0.2亿~10~20亿元）；
- 钾肥产能即将增长25倍（从20万吨每年到500万吨每年）；
- 产量增长16~17倍（500万吨年产能将在下半年投产）；
- 储量增长了六倍多，从1.53亿吨到10亿吨；
- 员工规模扩大了十倍，从七百多名到七千多名；
- 业务领域从钾肥开始向磷肥拓展，生产地域也将从亚洲扩展到非洲。
我们实现第一个阶段产量目标，成为世界级钾肥供应商。接着布局的第二个战略“三肥一体”战略，并提出了第三阶段战略“肥粮一体化”战略。
从惊人的数字增长，能看出这个团队辛勤付出换来了上市翻天覆地的变化；从三个阶段战略目标的实现布局谋划能看出这个团队制定的战略清晰宏大。
“矿化一体”构建了肥料企业的成本优势；“三肥一体”拓展了肥料企业的市场优势；而“肥粮一体”是为了实现肥料生产的终极目标——粮食丰产。
套用《天道》中的一首词，对这个团队做一个总结：
本是资本人，偶把实业做。脱下西装换工服，众人摇头错。
先改结晶器，后研运网络。五百万吨投产时，何须评功过。
亚洲已居前，即往非洲扩。磷肥气田皆要得，资源手中握。
复合氮磷钾，使用肥王策，肥粮联袂丰年起，安有人受饿！
总结要用事实（数据）说话，讲道理也好，谈理论也罢，要通俗、亮眼、简要，多讲讲故事，那样让人们喜欢听，听得懂，记得住。可以用声文图画（画可以用动画）并茂来表达。
我们亚钾绝对是钾肥行业的一匹黑马，也是资本市场的一匹黑马，要在公司网站上展现出黑马的形象。既要展示黑马，就要用文字画笔勾勒出黑马的战绩黑马的特点，黑马的目标，不能画了半天，让人们只看到了，看到的只是一匹模糊的黑马。
（未完待续）
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