接力时刻：我所看到的二代接班人 | 五四青年节|企业传承|家族企业|接力时刻|长青

今天是五四青年节。它的精神内核，从来不是青春的浪漫，而是青年的觉醒、担当与变革。

一百多年前，一群年轻人推动了中国思想与社会的转向；今天，又有一群年轻人正站在另一个特殊的历史关口：他们的父辈是改革开放后涌现的第一代民营企业家，他们自己则要在产业变革、地缘动荡与AI浪潮交织的复杂时代里，接过中国民营经济的接力棒。

长江商学院院长、金融学杰出院长讲席教授、家族企业研究部主任李海涛曾多次指出，中国民营企业正迎来历史上首次大规模传承，成功的接班一定是传承加创新，无论是开创新业务、引入新技术，还是开拓海外板块，本质上都是用「创业者心态」接过家族事业。这也是长江商学院一直将「开拓中国式企业基业长青之路」列为核心议题的原因。长江一直在追问一个时代命题：中国的家族企业，究竟要传承什么？又该如何传承？

近期，长江商学院经济学助理教授范昕宇接受《三联生活周刊》专访，以口述形式分享了他长期观察这一群体所形成的洞见。在授课过程中，范昕宇近距离见证了这群年轻人如何借助创新业务、新技术与全球化这些「代际比较优势」，把父辈的事业带向了更具自我特色的新阶段。

去年底，在李海涛院长领导下，长江商学院与《家族企业》杂志共同发起中国新生代企业家调研，范昕宇又一次感受了新生代接班人们在自我实现与家族责任的双重驱动的蓬勃活力。

这或许才是五四精神在今天最值得期待的延续：不用父辈的方法解父辈的题，而是用属于自己这代人的方式，定义中国商业的下一程。

口述 | 范昕宇

记者 | 段弄玉李晓洁

来源 | 三联生活周刊

原标题 | 接力时刻：我看到的二代接班人

范昕宇是长江商学院经济学助理教授，研究方向为组织经济学和制度经济学。2018年回国后，他开始在长江商学院任教。在他看来，这里聚集着中国最活跃的一批民营企业家，也因此成为“离市场最近的地方”。

在和学员的日常交流中，范昕宇注意到，家族企业的传承正成为一个日益重要的议题——可以说，人类历史上从未有这么多体量如此庞大的企业，在如此短的时间内集中面临传承问题。

以下是他的观察与讲述。

范昕宇

长江商学院经济学助理教授

从来没有这么多的企业

在如此短的时间里集中面临传承问题

我的专业是组织经济学和制度经济学，博士论文做的是组织治理结构的变化，通俗一点讲，就是研究不同层级的决策者之间如何分工、制衡与协作。放到商业世界里，对应的其实就是企业传承的问题。

2018年毕业回国后，我就在长江商学院任教了。选择这里的一个很重要原因，是长江商学院汇聚了中国顶尖的民营企业家：它离市场最近，也离真实的决策者最近。我的研究方向也自然聚焦到了家族企业传承上。

研究企业传承，不只是企业层面的事情，也是家庭层面的事情，所以信任的构建虽需要时间但至关重要。

刚开始，我当然不可能立刻知道每个人背后的故事。

但在课堂上讨论家族企业传承时，我会讲很多历史上的案例，比如老皇帝如何把权力传给小皇帝，新皇帝登基后如何立威等。我把这些故事和大家分享，很多人会从中看到相似性，受到启发。课后作业里，我也会鼓励他们分享自己企业的故事。

在这个过程中，我和学员之间慢慢建立起了更多的信任感。课后聊天时，有些学员会主动跟我讨论自己遇到的困惑，也会来问我的建议。

值得一提的是，长江商学院本身也有一种彼此信任、愿意分享的文化，这为建立这种关系提供了天然的基础。

来到长江商学院以后，除了给汇聚大量二代企业家的MBA项目上课和面试，我也开始担任“接力长江”的面试官。这是一个专门为家族企业接班人设计的能力提升项目，候选人所经营或继承的企业，规模通常在10亿元以上。

事实上，早在2014年前后，已经有一批校友企业家开始思考接班问题，这个项目正是应他们的需求而设立的。在“接力长江”最开始的几期同学里，就有七匹狼、安踏、波司登、晨光等企业的接班人。到今天，他们很多人已经成长为家族里的中坚力量。

在参与这个项目的过程中，我越来越意识到，家族企业传承的议题非常重要。

▍首先，它对整体经济的影响非常深远。

面临传承问题的，不仅有“接力长江”的同学们所在的十亿甚至百亿元级营收的大型企业，还有大量中小规模的中国民营企业。进一步看，企业能否成功延续的背后，实际上关系到千家万户的就业问题。正因如此，这不仅仅是一个经济议题，更是一个社会议题。

▍其次，人类历史上从来没有这么多体量如此之大的企业，在这么短的时间里集中面临传承问题。

改革开放始于上世纪70年代末，那时创业的民营企业家数量非常大，年龄也相对集中。那个年代25岁到45岁创业的人，如今大多都进入了需要考虑传承问题的阶段。相对而言，很多西方国家的企业，通常是以更缓慢的、递进式的方式面对这个问题。

▍而且，中国民营企业现在面对的，大多是第一代向第二代的传承，在家族内几乎没有经验可以直接借鉴。

相比之下，我们前不久去米兰考察过一家做小众奢侈品的百年企业，他们已经在做第五代到第六代的传承。

这意味着他们已经积累了多轮交接的经验，现在的掌舵者曾经也是接班人，所以他既懂得如何从决策者的角度思考，也懂得即将接班的子女的心理动态。

这种多角色认知会在很大程度上帮助企业更顺利地完成传承流程。

▍与此同时，这个传承周期又恰好撞上了一个外部环境高度动荡的时期：

全球经济波动、增长放缓、地缘政治不稳定，再加上人工智能带来的产业革命，多重转型叠加在一起。

它未必意味着问题一定更难，但显然让问题变得更复杂了。

“过来人的想法”

“接力长江”项目的课程，其实也是根据同学们的需求一步步摸索出来的。

很多二代接班人大学的专业并不是商科，而是艺术或是文学。选大学专业时，不少家庭还是愿意给孩子保留一定自由度，让他们先按兴趣探索。

所以，这个项目的核心目标之一，就是给他们提供一个比较完整的商学院知识框架。他们要知道怎么看财务报表、理解税务规划、掌握管理学的基本理论框架、知道危机公关的基本原理等。

还有一门很特别的课，我把它称为“过来人的想法”。

我们会邀请改革开放后的“第一代企业家过来人”来讲课，让他们分享自己见过的“一代”故事、“二代”故事。对这些二代来说，这些故事不是抽象的案例，而是发生在自己身边的事，所以他们的感受会特别强烈。

我们甚至还会专门安排时间讲健康管理，比如提醒他们要定期体检，因为他们的健康状况、团队的健康状况，与企业的健康状况，其实是高度相关的。

这几年，我明显感觉到课程设置发生了一个很大的变化，就是课堂之外、互动性质的学习越来越多了。

二代接班人会很愿意去彼此的企业参访。

负责讲解的同学往往很有动力，因为那是他自己家里的企业，在某种程度上也代表着他的自我成就。

而对于参访的同学来说，因为讲解人是“我的同学”，他们往往比参访其他企业能获得更多、更真实的信息。

而且有时候，爸妈，也就是“一代企业家”，也会出来给孩子“撑腰”。这时，参访者面对的不再只是一套对外的固定话术，而是直接跟真正的决策者交流。

比如我们曾去深圳参访一个服装类企业，他们最早以线下店铺为主，当时正在做电商转型：由妈妈主导，孩子也参与其中。所以当天的讨论就围绕电商展开，学员们也会把自己遇到的困惑带进去，形成了很具体的交流。

除了“接力长江”项目之外，我们还有另一个项目，叫“长青计划”。

该项目由李海涛院长亲自发起并授课，面对的是百亿级企业的新一代掌舵者，这些学员已经真正进入接班阶段了。

他们讨论的问题会非常具体：比如战略怎么选、数字化到底怎么做。到这个阶段，就不再是课堂上讲技术理论，而更多是以企业走访为主，在真实的经营场景里展开讨论。

去年“长青计划”项目组织学员去了京东见刘强东，去了比亚迪见王传福，去了泡泡玛特见王宁，基本上就是和真正做出过千亿级企业的人直接对话。

这类实践型课程之所以特别受欢迎，也和企业管理本身的特性有关。

这个领域里有大量“默会知识”（Tacit Knowledge），它和书本知识相对应，是一种很难通过概念传递、必须靠“手感”去掌握的知识。

很多时候，你要通过观察别人如何处理事情，才能知道问题原来应该这样解决。

去年底，在李海涛院长的领导下，长江商学院与《家族企业》杂志共同发起了中国新生代企业家调研，其中有一个问题是问“二代”最应该向“一代”学什么，他们回答最多的是识人用人的能力，以及“战略眼光”

其实说到底，指的就是这种“手感”。

这也是“一代”和“二代”之间的一个核心差别。

平均来看，很多“一代”企业家并没有接受过特别完整的高等教育，但他们拥有非常强的实践智慧。他们来商学院，一个很重要的诉求是把这些经验体系化，也就是所谓“知其然，也知其所以然”。借助体系化的知识，他们可以重新理解自己和别人的实践智慧，并据此做出更好的决策。

相对而言，“二代”通常拥有更好的书本知识，也接受过更完整的通识教育，但他们真正缺乏的，正是实践智慧。

“一代”和“二代”还有一个明显区别，就是“二代”更强调“做自己”。

早些年，很多人会把接班理解为一种家族责任，并且会提前为此做准备，现在很多年轻人的心态则是：我也不确定自己要不要接班，但我先来这里探索一下。即便最后决定接班，他们也往往会把自我实现放在很重要的位置。

我们的调查显示，在“二代”接受家族企业的动力中，“家族责任”和“自我实现”几乎各占一半。他们不仅想继承家里的事业，还想把它做成自己认同的样子。

当然，当他们中的许多人真正进入接班过程以后，“做自己”的空间往往会迅速收缩，因为他们会发现，这件事远没有想象中那么容易。

“代际比较优势”

那些成功接班的“二代”，往往会走三种比较典型的路径。

它们有一个共同点，就是“二代”可以借助自己更熟悉、更擅长的东西，找到接手企业的突破口，我把它们统称为“代际比较优势”。

▍第一类是开拓主营业务以外的新业务。

比如，现在很受年轻人欢迎的“柠季柠檬茶”，它的创始人也是我们MBA项目的同学。他父母原本做的是餐饮店，所以他对餐饮的成本逻辑很熟悉：餐饮本质上就是抠成本，靠少数几道受欢迎的菜来支撑利润。柠季也是一样，有几个爆款构成主要利润来源，同时严格控制每一款茶饮的毛利。

但与此同时，它又采用了互联网时代那种标准化复制的打法。因为这位同学自己在大厂工作过，这种商业模式就成了他做连锁茶饮的核心竞争力。

除了把业务拓展到年轻人熟悉的消费场景，也有人会把原本to B的业务拓展到to C。非常常见的一种方式，就是做自媒体和电商。

我们有一位去年刚入学的MBA同学，给自己起了个名字叫“马桶公主”。这个名字本身就很有反差感，一下子就能让人记住，说明她很懂传播。她家原本做的是to B端的卫浴企业，给大酒店做配套解决方案。她接班之后，开始往C端走。她的账号会拍“打工人的一天”，也会去探访那些他们服务过的高端酒店项目，向受众说明：我们能服务这么高端的客户，说明产品和能力是可靠的。

相较而言，她父辈那一代做B端生意的人，通常不会选择这种宣传方式。

▍第二类是利用新技术。

很多“二代”在接手企业、试图打开局面时，都特别偏爱数字化转型。

有个例子是一家做传统制造业的企业，“二代”原本学的是编程，对数据非常敏感，他回到家里的企业后，发现公司还处在很初级的信息化阶段，于是第一件事就是做数据归档和整理。

后来他还写了一个小程序，用来更准确地预测库存和生产排期，企业生产效率一下子就提上来了，这也帮助他迅速在企业里站稳了脚跟。

大家为什么常常选择数字化？就是因为它能很快看到成果。

只要结果出来了，就可以用事实证明，我做得比现有的那一套更有效，这样作为“二代”接班人的位置就更容易立住。

相比之下，像引进一些新理念，或者改变公司的组织规则，往往要更长时间才能看到效果，在这段时间里，各种流言蜚语就可能先起来了。

▍第三类是全球化业务。

大多数“二代”都有海外学习或工作背景，因此这是他们非常天然的优势。

更重要的是，开拓海外业务往往需要足够高的信任，因为很多事情必须有人全权负责。而家族成员之间，恰恰通常有这样的信任基础。

比如我们有个学员家里是做橡胶添加剂的企业。这家公司要去泰国建厂，他就被派过去负责整个建厂过程。工厂建好了，他最终还是要回来，但这段经历本身就非常关键，因为它证明了“我确实带领公司走向了一个新的、更大的成功”。这对他建立接班的合法性非常有帮助。

在国际环境变化越来越剧烈的情况下，“二代”可能会发挥更重要的作用。

还有一个观察：上一代企业家更习惯单打独斗，或者在本地抱团，但今天为了应对变化，人和信息变得越来越重要。

“二代”的信息触角通常更广，接触的人群也更多，因此在这个充满不确定性的时代，他们手里的“工具箱”会更大。

为什么大家都倾向于走这三条路？

一方面，这是“代际比较优势”；另一方面，也是为了避免利益冲突。

“二代”在接班时，名义上是未来的接班人，但在公司内部往往又是“最新来的人”。这种结构性矛盾是长期存在的。

那么怎么化解？

最好是做出一些既能证明自己、又不会立刻冲击老员工利益格局的事情，甚至最好还能让其他人也从中获益。这样，大家才可能真正服你。

而刚才说的新业务、新技术、全球化，恰恰都符合这个条件。

适应和改变

“二代”这个群体，是成长曲线非常陡峭的一群人。我经常听到他们的班主任感叹：他们见证了这些同学巨大的成长和变化。

原因很简单。正因为他们是“二代”，所以在短短两三年内，被交付给他们的任务，可能是一个普通员工要花十几年才会逐步接触到的。他们获得锻炼的机会，远远超过同龄人；当然，面对的复杂问题也远远超过同龄人。如果他们能扛住这些挑战，成长幅度就会非常惊人。

我曾经面试过一位学员。面试时，他给人的感觉是一个生活在自己世界里的小朋友。他家做的是技术类工程施工的企业，我们本来想追问一些公司的细节，但他一直在讲自己开的一个“早C晚A”的酒吧和咖啡店。

可是两年后的一场活动，他被选去做主持人。那天的他，已经明显变成了一个会照顾他人情绪、会控场调节气氛的话题引领者。

如果要猜的话，那他一定是在这两年里经历过很多次“只顾自己表达、结果行不通”的时刻，然后才慢慢长成今天这个样子。

事实上，“二代”接班会面临很多独特的挑战。

▍一些挑战直接来源于“二代”的身份。

很多“二代”即便事情做得不错，也会怀疑这是不是因为自己的身份才达成的成就；也有人明明做得一般，却因为周围人一直捧着，误以为自己很强。

所以在接手自己家的企业之前，一些“二代”会选择去外部企业锻炼，来确认这些项目的成功不是靠家里，而是靠我自己做成的。

而且，当他以后要决策、发号施令的时候，他也可以说，因为我做成过类似的项目，所以这次大家应该听我的。

外部锻炼的另一个好处是，“二代”们可以获得一种“平视的视角”。

在企业内部，因为“接班人”的身份，“二代”们很难平视别人，也很难获得别人的平视。而在外部环境里，别人不知道他的出身，他也不知道别人的出身。

如果也做过那个最普通、最辛苦的“牛马”，甚至曾经体验过“被人不当人看待”的环境，那当他成为决策者后，可能更知道“人应该被当作人”来对待。

▍另一个挑战是，虽然企业可以传承，但社会资本或者说“关系”，并不是想传就能传下去的。

这里面夹杂着一整套“一代”慢慢摸索出来的默会知识：一群人里谁坐什么位置、这个人喜欢喝普洱还是大红袍，这些细节都会影响后续合作。

这一点在物流、建筑这类上下游关系复杂而且要频繁和政府打交道的行业里，尤其明显。

我们有个学员家里是做建筑的企业，笑称自己回国后变成了“夜班小王子”。因为他发现，在这个行业里，要获得工人信任，最直接的方法就是跟他们同吃同住。

于是他真的这么干了一个月，用行动证明“少爷我也能吃苦”。这些东西，并不能从书本知识中学会。

我们也发现，相当多的“二代”会很快学会父辈那一套社交方式。哪怕他们一开始接手时，明明想用一种更现代的方式来处理问题，比如不喝酒、不应酬，但很多人很快会发现，对他们来说，那套旧方式仍然是最高效、最方便的沟通方式。

当然，也有例外。

比如当对方也是“二代”的时候，互动模式就更有可能发生变化。大家依然会维持关系，但可能不是在酒桌上谈事，而是在咖啡馆里谈，或者在商业关系之外，一起去看演唱会、跑马拉松。

这里面存在一个从量变到质变的可能：当桌上坐着的年轻人越来越多时，商业文化本身也可能发生变化。

除了企业文化的变化，企业的发展方式也可能在“二代”手里发生转向。

对于“长青计划”项目里那些已经接手企业的“二代”来说，一个核心挑战是：他们不可能再复制“一代”那种高增长年代里的扩张路径。

那么，在“增量”和“增质”之间，应该怎么选？

郎酒就是一个很有代表性的例子。

老汪总（汪俊林）把企业从0做到了200亿元，小汪总（汪博炜）接班以后，很难再把200亿元的郎酒翻200倍。

那么他该做什么？

一方面，他仍然会尝试一些新业务，比如威士忌；另一方面，他开始做郎酒庄园来提升用户黏性和服务品质，实际上走的是一条从“量”转向“质”的路。

因为从0到200亿元，更多靠的是把生产体系和供销网络搭起来，但要做一个真正优秀的高端白酒品牌，就必须强调用户体验，讲出一个好的品牌故事。庄园其实就是给会员提供增值服务的，它所诉诸的是一种品牌溢价。

我去年带着MBA项目两百多位同学去庄园上课，那里有天宝洞、地宝洞贮藏30年陈酿，在长满了微生物的洞里现场开坛取酒，那种体验确实令人难忘。

从这个意义上说，中国的“企二代”，尤其是这些“头部企业二代”，其实很有机会推动中国经济走向更高质量的发展。

过去中国市场竞争最熟悉的方式，是靠低价取胜、内卷取胜，最后往往是两败俱伤。内卷的根源，其实就是同质化竞争。

当一些较大的品牌不再只追求量的突破，而开始重视产品和服务的差异化，开始经营自己的品牌文化，它们就有机会从内卷里跳出来。

而且，做品牌文化这件事是没有尽头的。很多上一代企业家的思维方式，是在快速增长时代形成的一种“跑马圈地”的逻辑。赚快钱当然也能挣钱，但会让人始终处在一种焦虑情绪里。当他们真的开始关心长期传承，心态就会很不一样。

归根结底是价值观

说到底，现代企业的接班大概有三种模式。

▨第一种是CEO式接班，也就是“二代”亲自下场，亲力亲为地管理公司；

▨第二种是董事长式接班，把日常经营交给职业经理人，自己成为董事会主席，把握大方向；

▨第三种是实控人式接班，比如沃尔玛，沃尔顿家族并不需要每一代人都深度参与管理，但控制权仍然在家族手里。

未来后两种模式会越来越普遍。因为对很多“二代”来说，公司已经不是他们“亲自生出来的孩子”了，他们会更没有负担地把公司交到职业经理人手里。

那么，家族企业最终传承下去的，究竟是什么？

归根结底应该是价值观。

因为在漫长的代际传承过程中，一传二、二传三、三传四，企业家们不可能保证每一代子女都适合做优秀的经营者，但他们可以通过家庭教育、价值观传承，尽量保证子女是正直的人，能够去做正确的事，能够选出合适的人来经营企业。

我去年底带着学员去米兰游学，在一周时间里考察了阿玛尼、芬迪、杰尼亚等头部品牌，也看了一些更小型的家族企业。

杰尼亚给我很深的启发。它能长期稳定发展，一个重要原因就是特别重视“凝聚人心”。

它在中国市场做得非常好，是改革开放之后比较早进入中国的高端男装品牌之一。但它的总部其实在距离米兰两个小时车程的一个小村子里，所以它长期面对的核心难题就是：怎么留住优秀员工。因为再优秀的人，随时都有可能被别的公司挖走。

他们当然也做了很多常规动作，比如因为有杰尼亚总部的存在，小村子里的医院、学校都得到了改善和装修。

但其中有一个细节特别打动我：创始人那一代很喜欢爬山，所以他们把庄园后面整座山都买了下来，在山上种树，通过爬山团建。后来公司形成了一个传统，每当员工生了孩子，就会在团建时到后山种一棵树，并用这个孩子的名字来命名。这其实建立了一种很深的联结和纽带。再加上意大利本身就是一个很重视家庭文化的社会，所以他们员工的离职率一直很低。

这个例子说明，家族企业其实很擅长做一件事：凝聚人心。让人感觉到，你不仅是我的员工，你还是一个有家庭、有生活的人，所以我不仅关心你这个工人，也关心你的家人。

但这件事当然不能简单复制，或者说我们也去种棵树就行了。它的可取之处，在于一种洞察：

不仅是在产品端洞察客户需求，也是在组织内部洞察员工的归属感和安全感需求。

尤其在危机到来的时候，家族企业的这种能力会变得格外重要。

因为在超出规则范围的风险面前，单靠管理理论其实是不够的。真正起作用的，往往是没有明确规则可依时，人依然愿意相信什么、坚持什么。

相比于一般企业，家族企业反而可能更容易做得好，因为它们更容易在组织内部形成一种价值共识。这也是它们韧性的来源。

所以，中国今天这一代“二代”企业家，其实可能承担一个非常重要的角色，去推动形成一种更友善、更以人为本的公司和社会。

上一代企业家有他们自己的时代背景，他们的认知方式和行为方式，在很大程度上已经定型了。作为竞争的幸存者，他们更容易用竞争的方式去理解世界。

但下一代不同。

他们正好成长在一个变革时代，更有可能通过差异化来破解问题。而差异化的前提，是你要真正了解对方，了解得越深，越容易形成真正的差异化优势。那这种能力，首先就要从了解身边的人开始。

而且，他们成长在一个相对更富足的环境里，更容易理解“仓廪实而知礼节”，也更容易意识到，无止境加班是不应该的，人应该有自己的生活空间。这会进一步帮助他们形成一种更尊重人、也更懂得尊重人的基本共识。

如果这些未来企业家们既有技术和管理上的能力，又在企业内部形成了这样的共识，并把它延伸到产品、服务和组织文化中去，那么未来中国商业就可能出现一种更深入、也更可持续的发展模式，形成属于中国商业自己的新商业文明。