作者：舒紫花 校审：林德燊 排版：习丌
白酒行业的会员运营，正陷入一场诡异的“军备竞赛”。
一边是数字化基建的军备投入：五码合一系统、扫码中台、会员小程序、CDP平台轮番上阵，动辄数百万甚至上千万的预算砸下去。
另一边是数据的“通货膨胀”：泸州老窖在“十四五”期间消费者会员资产规模累计突破5000万人，五粮液浓香酒公司的会员平台“浓五的酒馆”上线四年凝聚了数千万会员。
数字看起来很漂亮。但如果你去问任何一个白酒品牌的市场总监：“你手里的这千万会员，有多少人能叫出名字？有多少人愿意复购？有多少人愿意向朋友推荐你的酒？”答案通常令人尴尬。
行业普遍的现实是：90%以上的扫码会员是“一次性用户”，领完红包即流失，月活跃度不足3%，复购率低于1%。某区域酒企负责人曾直言不讳：“花大价钱做扫码领红包，消费者领完钱就删小程序；想推会员专属活动，翻遍数据后台却连用户偏好都摸不清；积分换购没人参与，最后只能变成‘食之无味’的成本负担。”
这不是“数据资产”，这是一座“数据坟墓”。
更令人焦虑的是，这不是某一家酒企的个案，而是整个行业的结构性困局。在这篇文章里，笔者想抛开“数字化万能论”的噱头，从三个最致命的误区切入，拆解白酒会员运营为什么砸了钱却跑不出结果，以及，出路在哪里？
误区一：用“发红包”的方式做会员，用“看报表”的方式用数据
这是第一个、也是最致命的误区：把扫码视为“促销手段”而非“关系起点”，把数据视为“汇报素材”而非“经营依据”。
白酒行业当前最主流的会员积累方式是什么？扫码领红包。瓶盖内侧一个二维码，消费者开瓶后扫码，红包即时到账。这种方式确实高效：2025年泸州老窖消费者扫码人数超1360万，五码产品开瓶率达77.78%。按照这个拉新速度，大品牌一年沉淀千万会员并不是天方夜谭。
但问题恰恰出在这里：消费者是为红包而来，而不是为品牌而来。红包到手，关系终结。品牌手里剩下的，只是一个电话号码、一个红包领取记录，以及一个再也不会被打开的小程序界面。
正如一位业内人员所指出的：“你把扫码当成了项目成功本身……用点小利把他停留了3秒。至于他会不会复购，你什么都没做。”
更棘手的是，中高端消费者对传统会员权益几乎“免疫”。商务宴请场景的消费者，一瓶酒动辄上千元，品牌赠送的积分换一瓶小酒或一个钥匙扣，在他们看来不是“权益”，是“敷衍”。而低端产品的消费者价格敏感度高，红包是唯一驱动力，一旦竞品红包金额更高，体量稍纵即逝。
品牌于是陷入一个死循环：“不发钱没人理，发钱也留不住。”
数据也不应该是为了做报表。许多品牌手握海量开瓶数据、地域分布、购买频次信息，却无法回答四个核心问题：“谁在喝我的酒、在哪里喝、和谁喝、为什么喝”。不知道消费者是因为商务宴请还是家庭聚餐打开这瓶酒，不知道这瓶酒是被请客的人喝了还是被送礼的人转赠了，更不知道消费者在剑南春和舍得之间选择后者的那个瞬间，到底是什么起了决定作用。
这种数据盲区直接导致：产品研发靠“跟风竞品”，渠道布局靠“经验主义”，精准营销更是无从谈起。
泸州老窖在2024年国窖1573会员运营项目的比选公告中就明确提出了一个方向：针对核心消费者群体，根据其所处的生命周期阶段，匹配针对性的刺激与维护动作，包括权益匹配、生日祝福、节日关怀、活动消息，并制定分渠道的触达策略。这才是数据应该发挥的价值，不是“事后统计”，而是“事前洞察+事中触达”。
“数据坟墓”的症结不在于数据不够多，而在于数据没有被“激活”。一瓶酒的扫码行为，除了告诉品牌“有人喝了”，还藏着时间维度（什么场景喝）、频次维度（多久喝一次）、区域维度（在哪喝）、产品维度（买什么价位）等大量画像线索。只有把散落在每瓶酒上的行为碎片拼成完整的用户画像，品牌才可能从“事后统计”转向“事前洞察”，才能真正让数据从“报表”变成“军师”。
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误区二：把数字化当“跳过渠道”的工具，而不是“赋能渠道”的抓手
第二个误区比第一个更致命，因为它直接动了白酒行业最敏感的那根神经：渠道利益。
白酒是典型的“渠道为王”的行业。行业数据显示，线下渠道贡献了近八成的白酒销售额。婚宴用酒、商务宴请、礼品馈赠这些核心消费场景，几乎百分之百在线下烟酒店、名烟名酒行、宴席场所完成交易。
这就产生了一个尖锐的矛盾：品牌花几百上千万搭建扫码系统，希望把消费者数据抓在自己手里“直连C端”；终端门店负责把酒卖出去，帮品牌推了扫码活动，却得不到任何后续收益。在这种利益格局下，渠道商普遍认为“品牌在挖自己的墙角”。
这种不信任正在演变为系统性的对抗。据行业披露，部分终端出现“截留瓶盖、雇人扫码、虚假核销”等行为，品牌营销费用大量流失，甚至出现了“开盖酒”：即终端提前开瓶扫码套取红包后再将酒低价出售的灰色产业链。习酒甚至为此在2024年7月取消了渠道“反向红包”，将“双向红包”改为“单向红包”。
品牌与渠道不是零和博弈。把会员运营做好的前提，不是“绕过”渠道，而是“拉上”渠道。
一个值得关注的实践是“反向红包”：即“厂商店一体化控盘、全链路共享式分润”模式。其核心逻辑是：消费者开瓶扫码获得红包的同时，系统自动触发与这瓶酒绑定的终端门店和经销商的返利。消费者开瓶越多，扫码越多，终端的返利就越多。泸州老窖在2025年经销商大会上披露，其反向红包机制设置了“3倍b端联动”，消费者开盖扫码领奖时，同步激活与产品绑定的b端账户返利。
通过这种方式，品牌、经销商和门店之间不再是“切蛋糕”的关系，而是“做大蛋糕”的同盟。品牌投入的营销费用，不再只是“发给消费者的福利”，而同时成为了“激励渠道的杠杆”。
湖南某白酒品牌旗下的经销商，依靠20万+会员数据就可以反向要求厂家定制区域性特色产品；江苏某酒商则联合抗议直播低价促销，争取到了专供版权益。这些信号表明：渠道的核心价值，已经从“囤货、铺货”逐渐转向“触达、留存消费者”。谁能帮渠道完成这种价值转型，谁就能在下一阶段的渠道战争中占据主动。
更进一步，品牌可以借助扫码数据识别消费热点，主动向周边门店推送定制方案。例如，当系统识别到某区域婚宴用酒占比显著上升时，厂商可以向该区域门店推送婚宴礼盒套装配置建议和婚庆用酒优惠券，帮助终端捕捉场景化需求，提升客单转化率。这种“数据反哺终端”的模式，才能让数字化真正成为渠道的“赋能工具”而非“威胁来源”。
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误区三：照搬互联网“私域”逻辑，无视白酒消费场景的特殊性
第三个误区是一个令人沮丧的现实：行业内所谓的“成功案例”，大多无法复制。
茅台“i茅台”的会员运营、五粮液“浓五的酒馆”的数千万会员规模，这些标杆案例背后，是头部品牌无可比拟的品牌势能和数以亿计的营销预算。中小品牌如果照搬，无异于“用小米加步枪去对标核武器”。
但更深层的问题在于：白酒行业的消费场景，与互联网行业的“私域运营”逻辑存在根本差异。
在互联网行业，私域的核心逻辑是“高频互动”。社群刷屏、朋友圈种草、直播带货，用人格化IP和低价促销驱动转化。这套逻辑在快消品、餐饮等行业效果显著，因为消费者决策周期短、客单价低、购买频次高。
但白酒完全不同。中高端白酒的三个核心消费场景：商务宴请、宴席、礼品，决策链条极长、客单价高、复购周期不以“天”计。一个人在宴请场合喝了一瓶剑南春，不可能第二天又订一桌酒席再来一瓶。这种低频、高客单价、社交驱动的消费特征，决定了互联网式的“社群运营”注定水土不服。
白酒的会员运营，必须回归白酒消费场景的本质。
郎酒的思路值得研究。郎酒的会员体系经历了从2018年“青花荟”到2021年“郎酒庄园会员中心”再到2025年系统性增值服务发布的三次跃迁。第一阶段，实现从“产品思维”到“用户思维”的转变；第二阶段，将会员中心升级为以“郎酒庄园”为核心的高端生活与社交平台；第三阶段，则实现了从“场景思维”到“共同体思维”的演进：“品牌与用户的关系，进一步升华为彼此滋养，共同成长。”
2025年第五届郎酒庄园会员节上，郎酒集团董事长汪俊林发布了“1314会员计划”，并承诺“郎酒最好的顶级酒为会员服务”“郎酒庄园永远是会员的家”。这种做法的核心逻辑在于：为高端会员提供“身份认同”和“社交价值”，让品牌融入用户的生活与事业，用高度精神认同维系忠诚，而不是靠红包维系关系。
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出路：从“流量思维”到“人群经营”
拆完了三个误区，回到最核心的问题：花费百万搭建的系统，到底该怎么把“僵尸会员”变成“活跃资产”？
笔者认为，白酒品牌的会员运营需要完成三个关键转变。
1.从“一次性触达”到“全生命周期运营”。
扫码不是终点，而是关系的“报到按钮”。品牌需要基于消费者的扫码行为，建立差异化的人群分层体系：新客首次扫码后48小时内，推送品牌故事、产品文化和“下一瓶”的品鉴建议；复购用户根据其偏好产品线，推送同档次或升级款的专属优惠；沉默超过3个月的用户，通过“专属品鉴会邀请”或老酒鉴定服务重新激活。正如泸州老窖国窖1573项目中所规划的，消费者生命周期涵盖“认知-引入-成长-成熟-休眠-流失”各阶段，每个阶段有对应的触达策略和管理动作。
2.从“品牌独吞数据”到“厂商店利益共同体”。
只有让渠道从数字化中“分到钱”，才能让数字化在渠道中“落得下去”。反向红包不仅仅是一个技术工具，更是一种渠道治理哲学。品牌通过码数据穿透渠道链路，实现费用直达终端，经销商按真实动销量获得返利，门店按开瓶扫码数获得额外激励。当所有人从同一瓶酒的动销中获益时，“截留瓶盖”的动机自然消失。
另外，系统可以根据门店的扫码动销数据，自动为终端提供智能补货建议、库存预警、活动物料配送，让门店老板感受到数字化带来的“经营红利”，而不只是“数据索取”。只有这样，渠道才会从数字化的“对立面”变成“同行者”。
3.围绕核心消费场景设计专属会员权益，而非照搬积分商城。
商务宴请场景的会员，需要的是什么？不是积分换礼品，而是宴请排面。优先预订合作餐厅包间、品牌品鉴师上门讲解、宴请定制酒单服务；宴席场景的会员，需要的是婚宴用酒一站式采购、专属定制酒标、回礼搭配方案；礼品场景的会员，需要的是老酒鉴定真伪、限量版预定权、专属贺卡与祝福语定制服务。
这些能力的构建，不需要巨额预算，需要的是对场景的深度理解和服务资源的精准配置。郎酒的“1314会员计划”之所以能沉淀4800万会员，不是靠红包金额大，而是靠为会员提供“庄园之旅”“专属勾调体验”“会员尊享酒”等高阶价值，让用户觉得“成为郎酒会员本身是一种身份”。
结语
最后，会员运营的另一个隐性但关键的瓶颈，在于组织内部。
在很多酒企中，会员运营被默认为“数字化部门的事”。老板只看ROI，渠道总监只关心销量，市场部只关心曝光量。数字化部门扛着会员指标，却没有调动预算、产品、渠道资源的权限，最终沦为“内部乙方”。
而真正把会员运营做出效果的企业，无一不是由CEO或核心高管亲自挂帅。郎酒的会员体系建设由董事长汪俊林直接推动，从2018年“青花荟”起步到2025年“1314会员计划”发布，八年持续投入，贯穿三届管理层。“服务赋能，共同壮大”这一理念之所以能落地，正是因为会员战略不是某个部门的KPI，而是公司级的战略。
白酒会员运营做不好的根源，不是技术不行、预算不够、系统不好，而是三个根本性的认知偏差：把扫码当终点而非起点，把渠道当敌人而非伙伴，把会员当人头而非人群。打破这三个认知，比升级任何一套系统都更紧迫、也更有价值。
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