转载于：海仔漫聊｜作者：海仔
第一难:
淘汰员工难于上青天
员工只要不严重违反行里的规章制度，准时上下班，怎么玩都不会玩脱了。他慢走、坐着、蹲着、甚至躺着，随他意。
为何会这样？因为多数农商行脱胎于老农信社，有点类似国企体制。日常管理中充满乡土人情味，不是纯市场化企业。员工大多是本地土著，不少是老员工子弟，裙带关系普遍。要作出辞退、劝退等动作，领导层各方面阻力极大。
我跟农商行领导交流过，如果实在淘汰不了低绩效员工，可不可以把他们的“铁饭碗”换成“瓷饭碗”？股份行就是这样干的，只要有这个机制对躺平、半躺平的员工就是一种威胁。他们摇头说不可能，他们没有这种权限。我知道他们另一个没有说出口的原因是，管理层普遍不愿得罪人、不敢动刀子，宁愿养闲人，也不愿激发矛盾。
于是，浑水摸鱼、躺平摆烂、能力严重不足、长期混日子的员工，哪怕绩效垫底，最多被通报批评，诫勉谈话，他们不会被降薪、不会待岗、不会被劝退。这，等于给了员工一个职业生涯的兜底，或者说所有人持有一面“免死金牌”。
第二难:
不合理的绩效薪酬分配机制
客户经理绩效薪酬虽然没有平均分配，但业绩的差距却没有在绩效薪酬上充分体现出来。高低绩效的员工收入差距可能不到一倍。
客户经理与柜员两个序列的平均收入差不多，有的行甚至柜员更高一点。客户经理是一个承受巨大营销和风控压力的岗位，需要具备较高的营销服务和风控技能，是银行主要的创收主力军。柜员是只需要简单技能的操作岗位。两个序列收入差不多甚至倒挂，显然严重违反了基本管理原则。这就好比一个工厂里的销售人员与流水线上的操作工人收入差不多，这家企业如何发展？
所以，有的银行定了把业绩差的客户经理淘汰到柜员岗位的规则，在职位序列薪酬分配不合理的情况下，这就显得挺搞笑了。因为这规则显然不是一种惩罚，看上去似乎成了一种奖励。
还有的农商行把对公客户经理的收入定的远高于小微客户经理。从职位要求的技术含量来看，这样定价没什么不对，因为对公业务需要的作业技术明显要高于小微业务。关键是，大多数对公客户经理可能并不具有对公业务的营销和风控能力，他们的业务往往是行领导营销而来，他们中的所谓优秀者无非对公业务调查报告依样画葫芦的撰写能力较好而已，他们的劳动还没脱离简单操作的范畴。但他们的收入远超别的序列的员工。这就好比古代替将军驾驭战车的车夫拿走了将军创下的战功的奖励。
不合理的分配机制下，优秀的小微客户经理自然会往压力不大但拿钱多的对公客户经理转岗，而有的还会选择简单而钱并不少的柜员转岗。这样的人员内部流动趋势明显不利于农商行的“做小做散”的战略实施。
辞退无权限无机制，闲人清不走，晋升论资排辈，团队长期固化老化，薪酬大锅饭小锅饭，这样的机制，非但吸引不了优秀人才的加盟，反而会引发劣币驱逐良币的效应。
第三难：繁复的手续
和被各种事务困住的客户经理
农商行信贷制度规定了各种层层叠叠的资料收集和各种多余的贷款手续。
比如，要求收集客户一年的银行流水、水电费、纳税凭证。这三种资料均指向同一个调查点，即客户的经营情况。实际上，收集银行流水加以分析已经足够判断客户的经营情况了，没有必要重复印证。
再比如，规定企业法人贷款需要收集该企业董事会或股东会决议。《公司法》第15条仅强制要求公司对外投资、对外担保须依章程由董事会或股东会作出决议。不包含公司自身借款。这等于银行自己加了个多余标准。
繁杂的资料收集规定，使客户经理变成资料收集员，评审变成资料审查员，唯恐少了一张缺了半页，因为严厉的审计在后面虎视眈眈呢。
客户经理大量的时间用于资料整理、系统录入、档案扫描上传、冗长的调查报告、贷后报告等繁琐的事务性工作中。“资料提交多、审查审批环节长、放款效率低”是农商行的常态。
更让人抓狂的是有的农商行的不良贷款处理机制。它们的不良贷款不是上收资产保全部门管理的，而是放在支行由客户经理管理。这样一来，由于近几年不良发生率开始上升，搞得几乎人人都身背不良贷款。最明显的体现是，每个月二十号后，客户经理的主业就是催息催本金重组转化。
客户经理的日常工作本应该是每天出门访客营销提供服务，却变成了坐在办公室里不出门了。
足不出户，客从何来？唯有卷利率。
最后
说说一大无奈点
农商行虽说是独立法人，但实际上一点也不独立。因为它们上面有个“爸爸”——省联社。这个“爸爸”权力很大，手握人事任命，业务指标及考核、审计等大权。
各市县农商行全年的业务发展只能围绕着省联社下达的指标做文章。而省联社下达的指标可能并不科学，比如下达个贷指标。个贷包括个人消费贷款和个人经营性贷款。个人消费贷款的大头是按揭贷款。现在的房地产形势下，全社会按揭贷款都在下降。上面如果下达一个笼统的个贷指标，下面的农商行只好按揭贷款、行政事业单位消费贷、农户贷款、个人经营贷胡子眉毛一把抓。先完成指标再说，什么转型小微，什么聚焦支农支小，先放一边吧。
有人看了我上面的吐槽会问，你不要光吐槽，你可有办法解决上述问题？
我的答案就是成立小微（普惠）金融事业部。
选拔优秀的管理人员和基层作业人员进事业部，制定相应的制度规则，人员管理、运行管理、绩效管理自成体系，与原有体系隔离。
在事业部内建立营销管理体系、风险管理体系、培训体系、有条件还可以建数字化辅助管理系统。
在事业部内实现风控技能培训标准化、营销作业标准化，建设风险文化，建立信任体系，让员工成为市场竞争主体，实现低风险成本，实现小微金融的长期可持续发展。
一句话，先成立“特区”搞试点，再慢慢扩大“特区”范围。
THE END
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