来源：源Sight
作者 | 王言
亏损收窄，门店规模下半年增长重回增势，百果园看似走出低谷，但它面临的根本问题，其实还是没有解决。
前不久，百果园集团发布2025年年度业绩公告，报告期内，实现收入81.74亿元，同比下滑20.4%；公司所有者应占亏损3.17亿元，同比收窄17.8%。
明面上的亏损收窄，与百果园的成本控制有关。一方面，2025年，百果园继续缩减门店规模，财报显示，截至2025年底，百果园门店总数同比减少了659家，平均一天关闭近2家门店。其中，加盟店减少400家。
另一方面，2025年，百果园管理费用为2.04亿元，同比下降38.3%；集团的销售费为5.35亿元，同比减少约11.6%。
百果园表示，透过鼓励加盟商搬迁或关闭租金成本高、人工成本高或经营业绩差的门店并将更多资源集中用于优势门店，其进一步优化门店网络，“当前的零售门店更健康，经营效率更强”。
同时，其透露，在对门店网络进行近两年的优化后，公司已回归可持续的门店扩张策略。2025年下半年，公司净增加82家门店。
在零售行业，降本控费在短时间内能让盈利压力得到缓解，但仅靠节流很难实现长期的业绩复苏。如果在商业模式、市场竞争环境以及消费需求没有较大转向的情况下，百果园的调整，可能还需要一段时间。
行业痛点
2001年底，百果园于深圳成立，20年后，公司营收突破百亿元，从一家区域连锁龙头成为行业头部品牌。
2023年1月，百果园登陆港交所，站上“中国最大水果零售经销商”之位，门店数量超过6000家。
百果园能够实现快速发展，与其所处行业的市场规模有关。数据显示，2023年我国水果零售市场规模为1.22万亿元，预计到2026年有望增长至1.8万亿元。
但需要指出的是，水果零售也是一个极度分散的行业。这意味着，即便是行业龙头，也缺乏绝对的定价权。同时，行业增速已放缓，进入存量竞争的阶段。
以百果园上市前夕披露的数据为例，按零售额计，2021年，百果园占有1.0%市场份额，是中国最大的水果零售企业，而前五大参与者合共占3.6%的市场份额。
另一方面，由于水果的食用窗口期相比其他生鲜品类更短，且对分级、催熟和温控有着严格的要求，如何减少水果在上游链条中的损耗，也是行业相关方长期思考的问题。
据弗若斯特沙利文的数据，我国水果零售行业损耗率普遍在35%-45%之间。
在这一情况下，为了不断提升营收规模和盈利能力，各家企业需要一直在运营效率和供应链管理上下功夫。比如，百果园就一直尝试通过投资持股等方式，切入上游，把握议价权，减少外购比例，并建设配送中心。
与此同时，百果园还在行业内首创水果分级体系，通过高端化和品牌化稳步推进盈利能力。根据浙商证券披露的数据，2022上半年，百果园招牌级及A级水果销售额占比为55%，毛利占比63%；31个自有品牌零售价约高于同类 B级果品两倍，销售额达到10亿元。
所以说，长期以来，卖水果都不是一件容易的事，如果能够解决上下游的各种难点，一些专业的水果零售商，的确能够以此获得产品和品牌的溢价。
溢价模式
如果说品牌成立的前二十年，在国内消费升级浪潮与水果零售品牌化的红利周期中，百果园凭借自身布局与先发优势，奠定了龙头地位，那么近几年，随着行业转入存量竞争，叠加渠道与竞争对手的变化，被重塑的市场格局也改变了百果园的存在价值。
近几年，百果园在水果零售行业的生态位，一直因对手的变化而调整。
一方面，山姆、盒马等零售品牌，开始利用自身的资本储备以及供应链优势，将高品质水果作为引流品，同时压低产品的售价。
山姆会员店在付费会员制、精选SKU和大包装的模式下，将采购范围覆盖全球，通过规模优势降低持成本；盒马则在盒马鲜生之外，又通过新业态“超盒算NB”发力高性价比的社区折扣超市，进一步拉低相关产品的价格带。
可以看出，水果零售行业的竞争重点，已经从此前的品质、溢价的模式，开始向转为效率、性价比转变。
而长期以来，百果园形成的护城河，是其通过在上游的优势，进行产品定级，形成一定溢价的模式。但现在，可以设想这样一种情况，如果消费者能在盒马、山姆以更低价格买到同样高品质的水果时，百果园顶级水果的竞争力，会不会不如以前？
此外，如今在前置仓布局越来越密的情况下，即时零售、社区电商平台便利性的优势愈发明显，同时，部分平台依靠其背后的大平台，还有能力通过补贴拉低产品价格，实现引领。
在这样的竞争态势下，百果园不得不做出改变。2024年，百果园开始突出高品质与高性价比产品的优势，与其他产品形成差异化，并将公司战略定位调整为“高品质与高性价比水果专家与领导者”。
在当年财报中，百果园表示，鉴于国内消费疲软，公司于2024年下半年采取措施优化毛利率较低的产品阵容，以满足消费者对高品质与高性价比产品的需求。
但这一调整直接让百果园前后两难兼顾。一方面，聚焦性价比，就意味着毛利率的下滑，品牌和加盟商的盈利能力将不断承压；另一方面，如果还要坚守高溢价和高品质，其市场份额有可能被不断蚕食。
财报显示，2023年，百果园的毛利率为11.5%，之后两年则直接下降至7.4%和7.3%。
靠加盟商养活还是靠会员？
商业模式的差异，也让百果园在当前的市场竞争中捉襟见肘。
对山姆会员店而言，会员费收入足以撑起自身的基本盘、对冲经营成本。数据显示，截至2025年末，山姆中国会员数超过1070万。山姆前任总裁兼首席执行官、现任沃尔玛国际业务总裁兼首席执行官克里斯·尼古拉斯曾表示，山姆有一半的利润来自会员费，会员制促使其加强供应链管理，使其的商品比一般零售价便宜20%。
而处在扩张期盒马，利用的则是阿里生态的流量与资本支持。
相比之下，百果园的业绩引擎则来自加盟模式，这也让其在与前者的竞争中落于下风。毕竟，当山姆和盒马低价甚至贴钱卖水果时，百果园还需要为加盟商和总部创造利润。
当然，百果园也并不是没有类似的“武器库”，早在上市前，其就打造出一套会员系统，且已经形成稳定的规模。
和很多零售品牌一样，水果零售品牌的会员体系，其战略目的依然是“锁客”、提升复购率、增强私域能力以及增加收入来源。
一方面，水果品类天然高复购、但用户忠诚度偏低，极易因价格、便利程度更换品牌；而积分、等级、付费权益等会员属性，有机会将这种随机性转变为习惯性消费。
同时，通过会员体系构建的私域网络，能够支撑门店将周边的客户、会员实现反复触达，减少对外部平台的引流依赖，同时沉淀用户画像，指导选品、定价与营销。
另一方面，如果能够推行付费会员模式，更能够直接帮助品牌增收。
不过从财务数据看，其会员模式并未成为公司稳定的现金奶牛。财报显示，截至2025年末，百果园的会员人数为9530.4万，同比增长约5%；会员费收入为3596.4万元，同比下滑53.05%，在总营收的占比仅为0.44%。
在财报中，百果园明确提到，由于宏观经济环境的不确定性加剧，部分客户对付费会员的决策更加谨慎，付费意愿有所减弱。自二零二三年以来，其已策略性地转移了我们对开发付费会员的关注，通过提高现有会员的购买金额及购买频率，将其发展重点转向深入培育现有会员群体。
百果园称，此策略的核心价值与实施方法，在于依据顾客的购买频率、消费金额及其他消费或用户档案，向客户提供差异化且量身订制的服务与优惠，充分释放每位顾客的潜在价值，提升会员回购率与参与度，并最终将顾客终身价值最大化。
会员模式还未能成为新的业务支柱，那么百果园的业绩增长，依然有赖于加盟商跑马圈地的意愿。
百果园的加盟模式，可以看做是一种“总部管控+合伙人”的特许模式 ，总部依靠供应链与利润分成盈利，门店由店长主导投资、总部提供支持，实现快速扩张。
但加盟模式挑战在于，其需要品牌部与加盟商之间维持一个相对稳定、可持续的利益分配结构。简单说，就是品牌总部和加盟商都能赚钱，双方各自可能有所妥协，但总能实现共赢。
而在过去两年，百果园明显没有实现上述两点的平衡，其收入下滑的核心，就来自加盟门店收入减少。
财报显示，2025年，百果园水果及其他食品销售额为80.40亿元，同比下滑19.71%；特许权使用费及特许经营收入为1773.8万元，同比下滑78.41%。此外，2025年，百果园加盟店收入为59.11亿元，同比下滑20%。
对加盟商来说，如果开店有可能难赚钱，其预期自然会降低，甚至放弃开店。由此，品牌方无法实现扩张，业绩就不能增长。
如今，水果零售已经不单纯是此前的品质升级阶段，消费者对品牌溢价更敏感、对性价比更执着，同时，商超、生鲜平台和社区水果店共同挤压市场空间，百果园要修复的，可能不仅仅是加盟商的信心，它们还要做的，是再次证明自己赖以生存的商业模式的可行性。
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