5月13日，泡泡玛特发了今年一季报。
整体收益同比增长75%–80%，中国大陆增速破100%。数据表现稳健。
但资本市场没有鼓掌。股价高开低走，盘中跌3.4%，成交额一度放大到30亿港元。这不是分歧，这是怀疑。
同一天，管理层在电话会上主动拆了几个雷。
海外流量正在退潮。LABUBU带来的新用户，对品牌其他IP几乎无感。原材料成本上涨3–5个百分点，毛利率承压。国际航运燃油走高，海外利润再遭蚕食。
半个月前，“拉布布冰箱”事件已经在舆论场炸开。近6000元的联名产品，发售前被炒到9万。618前夕，公司一次性向市场投放80万只LABUBU，二级价格腰斩，囤货客巨亏离场。
一面是业绩新高，一面是裂缝蔓延。
市场真正的分歧，其实只剩一个问题：泡泡玛特到底是情绪消费时代的长期赢家，还是被单一IP、无根增长和成本慢慢围住的泡沫？
想回答这个问题，只看今天的财报远远不够。正好比想要了解一个人，你不只要看他现在做了什么，更要看他过去做了什么，泡泡玛特也是如此。
我们回溯了这家公司完整的来时路——来自创始人王宁唯一官方传记《因为独特》的66个切片。不是编年史，而是一份理解泡泡玛特“反共识”基因的一手底稿。
下面这66个切片，或许能帮你重新建立判断坐标。
Part 1 ：创始底色
01 商业直觉，不是天赋是环境
王宁，1987年出生于河南新乡。他不是海归，没有名校光环，甚至没有大厂履历。本科就读于郑州西亚斯学院——一所位于县级市的中美合办高校，在投资人眼中“平平无奇”。
但这家学校有一个特点：极度开放。宿舍楼下就是店铺，整所学校有几百家商户，学生从入学第一天就被商业氛围包围。王宁回忆，宿舍舍友能在6楼开小卖部、24小时营业；新生入学时，学长们摆摊卖锅碗瓢盆。学校不干涉，鼓励学生“用商业化解决一切问题”。
这种环境塑造了王宁的商业直觉。他不是那种“先想清楚再动手”的人，而是“边跑边调整姿势”。高中毕业的暑假，他自认足球踢得好，就印刷传单去小学门口招生，办了一个暑期足球班——没有场地，没有办公室，最后真招了几十个学生。大学期间，他成立工作室拍校园纪录片、刻成光盘售卖；发现格子铺模式，就租下整铺分租给更小的商家；看到演唱会上卖的牛角发箍，就跑去义乌批发回来卖。
“老天爷赏给我的，可能是商业直觉。”王宁说。这种直觉不是理性计算，而是一种对机会的本能敏感——他能发现一个真实存在的市场需求，然后立刻付诸行动。
02 父亲的反对票与支持票
王宁的家庭一直在做小生意，他是家里的老大，“当家比较早”。高中开始，父母做决定也会听他的意见。大学开快捷酒店时，他甚至让母亲过来帮忙——某种程度上，是他在安排家人的生活。
对于创业，父亲的态度很典型：“我反对你，但我支持你。”父亲从苦日子走过来，对所有“花钱的事情”本能抵触。但王宁的母亲相反，是一个大胆、愿意冲一冲的人。这种家庭氛围，让王宁从小就习惯了“自己做决定”。
有趣的是，这种家庭背景也解释了为什么后来很多人“看不懂”泡泡玛特——包括他父亲。“绝大多数人都是，该理解的早就理解了，不理解的也依旧不理解。”王宁说，“只不过我们希望更多的人，不管是我父母那个年代的人，还是现在的年轻人，将来可以花更多的时间、钱和精力在这些‘无用’的东西上面。”
03 社会学挂科，社会大学毕业
王宁的成绩单上只有一门挂科：社会学。他开玩笑说：“因为我天天社会实践，没空去背那么厚的书。”
这所中美合作办学的学校，给他打开了一扇窗户。美式教育强调社团文化，户外剧场每周都有晚会——但学校不给钱，所有活动都是学生自己去拉赞助：校门口饭店出500元，中国移动出2000元。“用商业化解决一切问题”的理念，就这样植入了他和同学们的认知。
他学的是广告学，这门宽泛的学科让他研究了很多公司案例，看了大量商业传记。那时候创业偶像还是柳传志、马云、史玉柱，电视上每天都在出现。老师说“所有做广告的人毕业五年以后身份没有低于100万的”，穷学生们听了就流口水。
但王宁真正在大学里学到的东西，不是书本知识，而是一套“从0到1”的能力：发现机会、组织团队、执行落地。他后来总结：从0到1靠直觉，但从1到100，靠的是积累和坚持。
04 新浪的几个月，短暂的上班经历
大学毕业后的第一站是上海。2009年金融危机刚过，大学生失业率是电视上天天讨论的话题。王宁在招聘会投了六份简历，五家让他去复试。他选了一家教企业管理的公司，因为“要给大家创造更大的舞台，需要学习企业管理”。
面试要求穿西服。他跑去恒隆广场，发现一条领带都买不起——两三千块钱。最后在南京东路的“假货一条街”，花280块钱买了一套假皮尔·卡丹。那一年，他在上海经历了孤独感和漂泊感：住堂哥家的沙发，在地铁站出口被发offer的公司“像传销一样”洗脑一周，我哥把他的offer扔了说“做外汇的都是骗人的”。
后来他辗转到北京，进入新浪网房产频道，待了几个月。这段经历最大的意义是“把我带到了北京”。王宁说：“如果没有到北京，就创立不了泡泡玛特。”在他看来，不同城市会塑造不同的品牌气质——北京的创业公司理想主义多一点，文化感更强；深圳则是理科生气质。泡泡玛特的气质“在北京和上海之间，但有很强的北京的感觉”。
05 零售业：主动的被动选择
“如果我那时有一个亿，我肯定不做零售业。”王宁说，语气坦诚得不像一个创业者。
这是一种主动加被动的结果。被动是因为：启动资金有限，只能选自己还算熟悉、失败概率不太高的方向。主动是因为：他在大学就开店，积累了一些零售经验；同时，他对“品牌”有自己的执念。
在他看来，真正的品牌不是找个代言人、在央视打广告，而是“你闭上眼睛就能想象出它的办公室是什么样子、老板是什么性格”。星巴克、乐高、无印良品、宜家——这些品牌的共同点是：它们不只是在卖货，而是在卖文化，能给你一种“包裹感”。“教堂就有很强的包裹感，气场、氛围、音乐、灯光，瞬间给你很强的文化带动。”门店就应该是一个“教堂”，听觉、视觉、触觉、服务，全方位传递品牌文化。
这种理念，在当年“淘品牌”如日中天、所有人都说“线下没救了”的环境下，显得格外固执。但王宁坚持：线上只能传递视觉，太容易被模仿；线下才能提供真正的“包裹感”。
06 “精神嗅觉”：CEO的巡店哲学
王宁每周都会去巡店。2023年8月，他和几个同事4天自驾3000多公里，去了11个城市，从北京出发，经过雄安、保定、淄博、济南、德州、济宁、青岛、潍坊、临沂，整个山东看了一圈。
他形容自己的逛街方式叫“暴走”，今天叫City Walk。但他逛街不是为了买东西，而是“看”。看材质、看门头设计、看灯、看袋子的包装设计——无数个细节。他甚至不进店，“远远看一下就知道这个店可不可以、状态好不好”。他把这称为“精神嗅觉”。
这种习惯从创业第一天就开始了。开第一家店时，他不知道吧台应该多高，就跑去优衣库和H&M，假装看衣服，用裤兜位置比一下长度，出来后再量。他研究板材的标准尺寸（1米2乘2米4），计算怎么切割最省成本——30厘米宽可以切4块，40厘米宽可以切3块，50厘米宽就会浪费。
“我不信奉任何单一的成功逻辑。”王宁说，“乔布斯脾气很臭，但他在做对的事情。如果你的方向错了，性格再好也没有用。”他的管理方式偏浪漫主义，不会强势地分配任务，但会在细节上“咬死不放”。
07 不被沉没成本困住的人
大学时期的王宁，发型“非常杀马特”，穿oversize的衣服“看不见手的那种”，跳街舞。泡泡玛特执行董事刘冉第一次见他时，就是这个印象。
但他同时也是Days Studio社团的创始人，每半年拍一部校园纪录片，刻成光盘售卖。刘冉是被他的“记录生活”的想法吸引加入的，后来成了他十几年的搭档。
王宁有一种特质：从不被沉没成本束缚。刘冉说：“他是完全不凑合的一个人。桌子尺寸不合适，但凡有点钱就会换掉。”司德（首席运营官）也观察到：他变化很快，“今天要这样做，明天不至于大转弯180度，但120度的变化也是有的”。这个转变会让人措手不及，但“难道要眼睁睁看着企业滑到不可收拾的地步吗？”
这种“快速否定自己”的能力，在创业中极为稀缺。很多人被沉没成本困住，但王宁不会。“一句话——不行马上调。”刘冉说。
08 格子铺：泡泡玛特的来处
2008年，王宁在大学附近开了一家叫“格子街”的店。模式很简单：把整铺分租成很多个小格子，让更小的商家入驻。品类丰富、可观赏性强，但管理复杂、毛利率低、品质不统一。
后来他想：能不能开一家店，吸收优点、规避缺点？于是就变成了统一采购、统一毛利率、统一陈列、统一销售。这就是泡泡玛特最早的雏形——一家卖年轻人喜欢的杂货的“潮流超市”。公司英文名POP MART，直译就是潮流超市。
“减宽加深”的思路在那时已经开始萌芽。他发现有些单品——比如一款39元的无镜片眼镜框——每月能卖几百个，贡献远超其他品类。他就想：一个单品就能创造30%的销量，为什么还要开那么大的店？能不能找到更多的这样的单品？
这个思路后来被极致化：2015年，一款叫Sonny Angel的玩偶占到了单店销售额的三分之一，而它只占店铺面积的三十分之一。这个数据，成为后来聚焦潮玩的导火索。
09 “尊重时间，尊重经营”
这句话是泡泡玛特内部所有人都知道的口号。提出时间是2014-2015年左右，当时公司才100多人。
为什么提出这句话？因为那时刚好经历了最狂热的创业潮。2010年到2018年，创业者拿着PPT融资，比的是谁估值高、谁又融到了哪一轮。很多人靠DAU就能融钱。“那是一个疯狂砸钱的阶段。”王宁说，“给了创业者很多浮躁的东西。”
“尊重时间”意味着：该十年做成的事情就不要着急，别想着一两年就做成。他观察到，很多公司“死在要么不尊重时间，要么不尊重经营”。“尊重经营”意味着：任何事情到最后都是“柴米油盐酱醋茶”，是对人、对事、对钱、对无数个细节的优化管理。
刘冉有一个更生动的表述：“泡泡玛特属于做决策快、做事慢的公司。”做乐园、做游戏、做电影——这些决策做了很久了，但“做事慢”意味着：不潦草地做完，不急于出样品。“我们相信时间的力量，慢慢做，但要做就要做好、做对。”
10 创始人的孤独，是组织的代价
“我觉得他挺孤独的，越来越孤独了。”刘冉说。公司越来越大，原来所有人跟他在一米范围之内，现在被膨胀到五十米甚至一百米的距离。“天然就会产生距离感，并不是王宁主动把距离拉开的。”
这种孤独感，在王宁的表述里是另一种形态：“我尽量不参与具体的事情。”他在管理上偏浪漫主义，不会强势分配任务，每次会议最后都是“开放性总结”。但他又会巡店时发现灯的角度不对、音乐声大小不合适，然后“跟所有和这件事有关的人逐个发很长的语音，每天一遍，一直到做好为止”。
司德说：“他唯一有可能不满的是：你来了解他，但是你又对他特别不了解。”在跟别人交流时，王宁会把自己的身段放得特别低。但当他觉得对方没有做足功课时，也会在五分钟内结束会议——曾经有一位知名基金的合伙人没做功课就来聊，王宁直接说：“不好意思今天我们挺忙的，等你改天了解了解我们之后再说。”
“他需要的是被真正理解。”司德说。
Part 2 ：转型时刻
11 Sonny Angel：爆款也是枷锁
如果要说泡泡玛特历史上最重要的转折点，不是MOLLY，而是Sonny Angel。
这个高8厘米左右的玩偶，2014年开始在泡泡玛特门店热销。到2015年，它占到了单店销售额的三分之一。但同时，问题来了：泡泡玛特只是它在中国的代理商之一。每开一家新店，都必须征得拥有版权的日本公司Dreams的同意。
“如果店开起来以后，Dreams拒绝把自己的产品放到新店销售，那对我们会是致命的打击。”王宁回忆。他们提出扩大代理范围——被拒绝；希望做特别款——被拒绝；举办第一届潮玩展时邀请Sonny Angel参展——也被拒绝。对方甚至发来一封邮件，大意是：“就让Sonny Angel走自己的路吧。”
这种“受制于人”的无力感，随着这款产品卖得越好越强烈。“相当于把我们的脖子卡在了别人手里。”刘冉说。
于是，他们被迫“走自己的路”。2016年1月，王宁发了一条微博问网友：“除了喜欢收集Sonny Angel，还喜欢收集什么呢？”留言中50%提到了MOLLY。就这样，他们找到了香港设计师王信明。
王宁把这段经历比作《鞋狗》——耐克创始人菲尔·奈特从代理鬼冢虎起家，因代理权分歧被迫创办了自己的品牌耐克。“一模一样。”
12 一条微博，一个千亿IP的起点
“除了喜欢收集Sonny Angel，还喜欢收集什么呢？”这条普通的微博提问，成了泡泡玛特命运的转折点。
留言区里，有人提到了MOLLY，有人提到了其他IP。团队按照名字一个一个去拜访。MOLLY的设计师叫王信明（Kenny Wong），在香港潮玩圈已经是“大神级”人物，但圈子太小，一年只卖几百个。
王宁找到他，说：“我的目标是一年要卖100万个MOLLY。”王信明当时不敢想象——或者说，他至少认为这是一个很难实现的目标。但后来MOLLY一年卖的不止100万个，1000万个都有。
半年后，2016年7月，泡泡玛特推出第一个MOLLY系列——MOLLY Zodiac星座系列。从此，公司开始从一家“渠道商”变成“产品品牌”。
王宁后来总结：“我们就像一家唱片公司，艺术家是歌手。他们在餐厅唱歌时很有才华，但没有被商业化。我们帮他们把歌唱到全世界。”这种“签约+工业化+渠道”的模式，在2016年那个时间点，全世界都算早的。
13 从80%外采到自有品牌：减法比加法难
转型听起来简单，做起来难。2016年决定聚焦潮玩时，泡泡玛特门店里80%的销售额来自外采产品——也就是说，大部分货都不是自己的。
砍掉这些品类，意味着放弃还在赚钱的业务。王宁说：“做减法不是减亏钱的产品，而是减那些曾经还很赚钱、扛着销量的品类。真正需要勇气的是这个。”
这个过程花了好几年。直到今天，门店里还有不到10%的外采产品，目标是2024年内实现100%自有产品。“毕竟它还有几个亿的体量，所以需要慢慢来。”王宁说。
这不是一个破釜沉舟的故事。在跟王信明签第一份合同时，店里其他品类都还在卖着——本子、糖果、箱包。“其实做这个决定也没什么风险。”司德说。王宁的风格不是“破釜沉舟式的”，他比较稳：试得越明白，投入的人、时间、钱可能就越多。
14 被低估的“爷叔”——王信明
王信明是泡泡玛特签约的第一位头部艺术家。但在签约时，他完全没有听说过这家公司。
“他在小圈子很火，但那个圈子太小。”司德回忆，“他被我们吸引的点是我们开了20家店，在他看来‘很多’。”潮玩圈子里，王信明和MOLLY的影响力是很好的背书。后来泡泡玛特拿不准的IP，也会去问他意见，他帮忙介绍艺术家。
在王宁看来，签约王信明就像20世纪80年代签了邓丽君、张学友——不是泡泡玛特捧红了他们，是他们“在香港早就已经红了”，只不过那个领域当年太小众，大家不知道而已。
这位“爷叔”后来成为泡泡玛特的重要伙伴。他不是投资人，但公司分给他一些股票。在业绩发布会上，他会到场。他说自己选择泡泡玛特的原因之一是“双向欣赏”——公司具有被设计师认可的审美，以及强大的运营能力。
15 为什么投资人总在看“后视镜”？
为什么那么多投资机构错过了泡泡玛特？王宁自己有一个著名的解释：“我们是想做A，但做成了B，后来在C上成功，有可能在D上变得伟大。”
这句话的本质逻辑是：成与不成跟事有关系，但也没有关系。当年别人对他的评判，都是基于“事”——格子铺这个模式好不好？杂货店有没有前途？但对他来讲，只要团队还在，一直在成长，就没有问题。“因为我们现在做的事，早就不是格子铺了。”
他认为，投资人的困境在于“有时候人会陷到里面不能自拔，比如讨论MP3有没有市场，觉得自己很专业”。但企业是会变的，步步高已经变成了OPPO、vivo和小天才，“你不能再去看它的DVD或者MP3做得怎么样”。
刘冉有一个更直白的总结：“我当时也没想到公司会有这么快的增长。就是坚持了别人坚持不了的，相信了别人不敢相信的。如果从我们几个人的背景、出身、启动资金来看，没有理由是我们站到这儿。”
16 潮玩：向左艺术，向右工业化
潮玩这个行业在泡泡玛特进入之前已经存在了20多年。MOLLY诞生于2006年左右，香港、东京、曼谷每年都有玩具展。但它是“艺术家玩具”，产量极低，一年只卖几十个、几百个。
泡泡玛特做的不是发明潮玩，而是“彻底商业化”了它。它做了三件事：第一，开钢模，把生产工业化、规模化（成本从一万多涨到一两百万，但单个产品成本大幅下降）；第二，把原本分散在艺术家手中的销售、生产、渠道整合成一个平台；第三，把市场从男性（手办、二次元）转向女性。
“男生买一个品类只能买成爱好，而女生买，能把它买成一个产业。”这句话后来被反复引用。王宁解释：男性市场很难发展成大的消费群体，但女性市场不同。“小众的男性市场其实很难发展成一个大的消费群体，但是女性市场不同。”
17 盲盒只是“术”，IP才是“道”
盲盒这个词，从“没人知道是什么”变成“热门词语”，再到“负面词语”，再到“回归中性”，王宁完整经历了这个过程。
他的态度始终清晰：盲盒只是“零售娱乐化”的一种执行方式，就像“打折”一样简单可复制。“不是任何产品只要用盲盒的方式就能卖爆，核心还是盲盒里面的东西。”
他举了一个例子：就像大家说星巴克等于咖啡一样，消费者会混淆品牌和品类。“我觉得这是品类创新者必须接受的荣耀和考验。”
关于赌博、成瘾性的质疑，他的回应是：“真正的用户知道自己想要什么，知道喜欢的是MOLLY、LABUBU还是DIMOO。买它是因为审美、因为陪伴、因为情绪价值。这跟开盲盒的刺激感是两回事。”他承认有些用户会沉迷于“抽”的过程，但他的出发点是：产品本身必须有吸引力，盒子里的东西值得被买。
18 一个被忽视的底层设计
“零售娱乐化”是泡泡玛特在2016年提出的理念。意思是：不只是销售产品，还在销售娱乐；不只是卖货，还在跟消费者建立情感联结。
“抽盲盒意味着也许会抽到喜欢的，也许会抽到不喜欢的。无论是开心还是失落，都是一种情感联结方式。”王宁说。
这个理念背后，是对消费趋势的判断。他认为随着经济发展，大家会更多地进行精神类消费。“我们卖的这些产品多数情况下并没有实用功能，而是关于审美、艺术、陪伴的精神类产品，然后再加上一些娱乐化的玩法。”
这也是为什么他后来会说“消费降级了，审美不会降级，情感需求不会降级”。在大家都讨论“性价比”的时候，他的判断是：精神消费的需求不会因为经济周期而消失，反而可能更强烈。
19 一套钢模，就是一道门槛
“梵高的作品以前都挂在博物馆，现在每个人花10块钱就能买张画挂在书架旁边。商业化和工业化是一个核心因素。”王宁用这个比喻来解释泡泡玛特的核心价值。
在工业化之前，MOLLY一年只卖几百个。王宁的目标是一年100万个，后来做到了1000万个。怎么做到的？开钢模、建供应链、标准化流程。
泡泡玛特在下订单时，给工厂的是“很厚的一本书”——写明产品的前后左右、材质、颜色、分模线、配件。这是学习日本公司的做法。早期国内很多工厂没有接过这样的订单，因为中国订单跟日本订单完全是两个逻辑。“国内很多订单是这样的：我想做个东西，然后打印一张照片、一张图，就去找工厂。”而日本公司会提供一整套详细规范。
泡泡玛特在这个过程中“间接培训了很多中国的工厂”，大家开始按照一个非常系统的规范来做产品。“这是真正让一个产品工业化的过程，以前大家对玩具的理解，没有觉得它需要像手机一样那么精密。”
20 焦虑是创业者的常态，不是病
“如果非要说痛苦，每一天都很痛苦。”王宁说。他的朋友圈签名是：“事者，生于虑，成于务，失于傲。”
他把焦虑视为常态。“焦虑说明你还有问题，在解决这些问题的过程中你就会成长。”他见过很多初创企业的创始人，刚开始无法面对焦虑，这反而让他更焦虑。“我觉得只能适应，并不是说你做大做好，这种焦虑感就会消失。一旦你选择了这条路，它就会永远存在。”
但王宁不是那种会在采访中“痛哭流涕”的创业者。“哪怕有这种时刻，我觉得我也是很好地挺过来了，没有那种讲出来就感天动地的故事。”他认为创业是枯燥的，每天都有很细碎的小问题。不是电影里演的那样，“就那么几个大的核心抉择，做对了就一飞冲天”。
他的化解方式：正视它，然后适当自我调节。看哲学、宗教类的书，跟朋友聊天，找比自己更牛的创业者鼓励自己，或者找比自己更痛苦的创业者“寻求安慰”。
Part 3：人与组织
21 高管同学圈
如果你看泡泡玛特的高管名单，会发现一个有意思的现象：执行董事杨涛和刘冉跟王宁毕业于同一所大学（郑州西亚斯学院）；首席运营官司德、首席财务官杨镜冰、国际业务总裁文德一、乐园负责人胡健，都是王宁在北大光华读研究生时的同学。
司德是第一个加入的北大同学（2015年），跟王宁是在足球队踢球认识的。他说自己加入的原因很简单：“如果不顺利，再回外企就好。”但对于父母来说，“去一家没听说过的小公司，工资也变少了”，难以理解。
文德一（韩国人）是王宁在北大的选修课上认识的。王宁邀请他加入的方式很特别：不是问“你要不要加入”，而是问“你有没有想过创业”。文德一当时39岁，说“人到中年创什么业”。王宁给他讲了褚时健70多岁二次创业的故事。
从大学开始跟着王宁的刘冉，是另一种故事：“我记得他每天都给我打电话，每天《新闻联播》结束之后电话就来了。”她说，“当时就是年轻，觉得在一起做事有意思。”那时候没有股份概念，没有激励，“需要激励的人都走了”。
22 刘冉：二十年，从师妹到执行董事
刘冉是王宁的大学师妹。入学时带着相机加入Days Studio，当时王宁还在跳街舞、发型“非常杀马特”。她一直开玩笑说：“你当时是看上我这个人，还是看上我手里的相机了？”
毕业后，她去旅行社实习，发现旅游业“跟我想的不太一样”——导游要靠带游客购物赚钱。“我不愿意做这种事情，再加上王宁一直在邀请，我就来北京了。”
来北京后，她和其他几个同学挤在出租屋的隔断间里。“只能放得下一张上下床，床很晃，一个人要到上铺睡觉的时候，下面那个人得平躺好，不然床就会被整个拽倒。”
“现在我觉得苦一定要年轻的时候吃。今天成功了，回想起来觉得好玩、挺有意思。但如果三四十岁的时候再去体验，就会有一些辛酸了。”她说。
刘冉眼中的王宁：“他是一个执行力非常强的人，我们团队的人也听他的。”“他做什么事都会带上我，可能脾气相投。我喜欢干事，但没有什么天马行空的想法。他有这些想法，我就去想一想怎么落地。”
23 司德：外企小职员的“先试试再说”
司德是王宁在北大MBA的足球队友。2014级的MBA，司德在一个班，王宁在隔壁班。认识时，司德在外企当小职员，工作了四年；泡泡玛特还是一家“进货-卖货”的小公司，毛利不够高，模式也没什么特别。
王宁邀请他加入时，司德的判断是：“如果不顺利，再回外企就好。”这个决策对他来说“并不是一个特别难做的决定”。
但2015年他加入后，很快就碰到了“痛苦的转型期”。他负责谈王信明的合同，“在那之前我从来没有谈过合同，更没跟艺术家谈过授权合同”。还有一位韩国艺术家的合同，“我们用蹩脚的英文谈了好几个月”。“合同是我们自己写的，我写一点儿，她写一点儿。”
司德现在回想，公司从渠道贸易商到IP公司的转变，“没有一个被精心设计好的过程”。“就是慢慢试出来的结果。”
他对王宁的评价是：“他还是有创始人气质和吸引力的。在我们这些人来的时候，也没有承诺任何股票或者别的什么，大家闷头就来了，先做了再说。”
24 文德一：韩国高管的“中年选择”
文德一是泡泡玛特第一位外籍高管，现任国际业务总裁。
他加入的故事颇具戏剧性。2018年，王宁邀请他去韩国CJ集团总部参观（文德一当时是CJ中国区高管）。在首尔爬山的过程中，王宁突然说：“干脆跟我们一块创业吧。”
“我当时就拒绝了，因为真的从来没想过创业。”文德一回忆，“我说韩国人跟日本人一样，一般都是一家企业干一辈子。”而且他已经快40岁，“没有勇气去创业”。
王宁没有追问，而是说：“你知道中国有一个企业家叫褚时健吗？70多岁开始二次创业。”文德一回去后研究了褚时健的故事，“觉得很感人”。他找了60多个朋友问意见，所有人都同意，只有一个人反对——他爱人。因为韩国企业的待遇太好了：家庭开支、孩子国际学校费用、租房费用，全部解决。而加入泡泡玛特是“降薪”。
直到有一天，文德一说服了爱人，加入了泡泡玛特。入职当天，王宁从欧洲赶回来欢迎他，发朋友圈说“文德一是正宗的韩国欧巴”，然后在会上说：“希望在3-5年内海外业务能占公司营收的50%。”文德一当时认为是开玩笑。
今天，这个目标正快速接近现实。
25 胡健：穿皮鞋爬泰山，从谷底到乐园
胡健是乐园负责人。他的加入方式也很“王宁”。
2016年，创业失败、准备回成都“过安稳日子”的胡健，在电视上看到王宁参加一档创业节目，很认同他说的新方向。他去找王宁聊，王宁没说合作，只说“高管团队要去爬泰山，你一起去”。胡健没多想，穿双皮鞋就去了——最后穿着皮鞋爬完了泰山。
回北京后，王宁让他别住酒店，住自己家里。晚上坐在客厅地板上，一边看电影一边喝酒，王宁说：“胡健，我们的商业生涯刚刚开始。”
“当时我有一下子被点燃的感觉。”胡健说，“那时候我还不到30岁，经历了一次失败的创业，有一点被磨平了志向，但心里又不甘。”
他回忆有一个细节特别动人：爬泰山是2016年11月16日，第二天是他的生日。回北京后，团队端出一个蛋糕。他心想：“他怎么知道我生日是11月17日，用得搞这么隆重吗？”后来发现不是给他过生日，是因为第二天是泡泡玛特的司庆。
26 “志同道合是兄弟，不志同道合是工具”
这句话是王宁在内部经常说的，也是泡泡玛特“有情有义”文化的一种体现。
刘冉的解释是：“我们希望每一位同事都能认同这种文化，并且能够跟公司长久地走下去。当然也不可能公司五千个人就有五千个总监、五千个副总裁。”
但她也坦诚地表达了一个挑战：现在和未来新加入的职业经理人，是不是真正认同泡泡玛特做的事情和前进的方向？“我们是要睁一只眼闭一只眼，接受现在这个大船上的所有人，还是非常苛刻地去选择跟我们的价值观完全一样的人？”
她对这个问题的回答是：“公司没有办法保持最开始很小的那个样子，可能每个人都要经历这道坎儿。”
27 内向者，如何做潮玩
“整体来看，我们公司性格偏内敛的人多些。”王宁说。这可能是外界对泡泡玛特的误解之一——它不像大家理解的潮玩公司那样“张扬”。
王宁不喜欢“洗脑”，也反感“理发店跳集体舞”那种亢奋。“我一直没有做，我也不喜欢，可能跟我们的属性有关系吧。”
但他表示会给同事说“很多我认为对的理念”。在内部开会时，他也很少讲具体指令，而是做“开放性总结”。“比如我最近有这样的思考，然后大家应该怎么做。总之，非常开放。”
“我不信奉任何单一的成功逻辑。”他说，“每一种方式都有可能成功，每一种方式也都有可能失败。我觉得最不应该的就是对它们有执念，把自己困在里面。”
28 开店这门“笨功夫”，从一支粉笔开始
泡泡玛特的第一家店是王宁自己“画”出来的。他用粉笔把整个店画在地上：这儿是柜子，那儿是桌子，然后在店里走，感觉通道够不够宽。
他甚至研究过板材的标准尺寸：1米2乘2米4。任何家具，买板材都是这个尺寸。所以“我要做的桌子的宽度肯定要以板材的宽度为标准来切分”——30厘米宽可以切4块，40厘米宽可以切3块，50厘米宽就会浪费。“我们那时候就会通过这种计算尽可能地节省板材。”
第一家店的装修花了不到二十万。现在一家店的平均装修成本要六七千块钱一平方米。标准不一样了，但方法论的底层逻辑是一样的：极致的效率、极致的成本控制。
刘冉讲过一个早期开店的故事：用信用卡借钱进货，每天营业结束后用ATM把现金存到卡里，再去便利店还信用卡。“如果有一张钱比较旧，ATM识别不了，就真的很沮丧。因为那个时候银行都已经关门了，不可能再去换一张新的一百块，信用卡就面临逾期。”
29 双十一“翻车”
“公司内部应该做一个错题集：我们办过的蠢事。”王宁笑着说。
2017年双十一，泡泡玛特做了一个福袋活动。从来不打折的他们，用“99元得2-8个产品”的福袋形式参与。销售很成功：当天一千多万销售额，一个小时就卖完了。
但物流环节出了大问题。仓库在发货时，第一天只发了“装有3个产品”的福袋（3万多单），因为量大先发。第二天，泡泡玛特直接被骂上热搜：“虚假营销！”“为什么我们收到的都是3个的！”全网没有人收到4个、5个、6个的福袋。
“第三天我们开始出声明，说这是失误，大家会陆续收到4个、5个的福袋。但是骂我们的人已经是收到3个的人，他不可能再收到新的，还是会接着骂，然后说‘肯定是因为你被骂了，所以赶紧补发’。”
这件事的压力有多大？物流负责人——一个出生于1983年的大老爷们儿——在公司周年庆团建时，其他人在旁边唱歌，他一个人在角落里“哇哇哭”。
“供应链真的是一个系统性的事情，需要每个人、每个环节都配合好。”王宁说。
30 融资被放鸽子了…
泡泡玛特的融资经历可以用一句话概括：“输给互联网，赢在坚持。”
2013年，有一家头部基金“准备投了，结果放了我们鸽子”。它可能觉得泡泡玛特不够“性感”，后来投了一家做类似业务的线上企业。王宁认为那件事是错的，“那家企业要做的事情我们都干过，已经验证那事儿不行。它唯一‘性感’的一点是：它是一家线上公司。”
到2016年，泡泡玛特已经赢利了，不再迫切需要融资。从开始融资到IPO，总共只融了八九千万元。王宁说：“别人是拿10亿、20亿，我从开始融资到IPO，只拿了八九千万。”
但后来他换了一个角度想问题：“这个世界上100万个创业的人里，能拿到投资的人有多少？能拿到投资就已经很顺了。”那些没投他的基金，“因为看不懂，自然也不会去投我们的竞争对手”。
上市后，他做了一件事：当年投过泡泡玛特的基金（五六只），它们发新的基金，泡泡玛特都会反过来再投它们。“滴水之恩当涌泉相报”，他说的很直白。
Part 4 ：艺术与商业
31 没有表情的 MOLLY，因为独特
在第一次合作推出MOLLY星座系列时，泡泡玛特团队觉得MOLLY“老嘟着嘴，而且没有表情，看起来有些木讷”，想让它更可爱一点。
但艺术家王信明坚持：它就是没有表情的，应该去掉情感，这样“你开心的时候看到的是开心，不开心的时候看到的是不开心”。
“大家都是从相互妥协，到最后相互尊重，形成一个平衡点。”王宁总结。第一次合作时，还有一款纯黑色的MOLLY，团队觉得“这个不行”。但为了尊重艺术家，还是做了。结果发现大家确实“只要抽到黑色就不想要，有些人甚至直接把它扔掉了”。第二代时，黑色被去掉了。
“艺术家会往回拉一拉说那样会更艺术。有时候艺术家做得太艺术了，我们也会拉一拉他，稍微市场点。”这个拉扯的过程，就是“艺术追求独特，商业追求普遍”之间的平衡。
32 寻找“在餐厅唱歌的周杰伦”
在泡泡玛特进入之前，这些艺术家的状态是什么样？“他们生活在一个并不是那么好的状态里。并没有哪家公司真正把这个行业给做起来，所以艺术家的收入很微薄，不管是该有的尊重，还是该有的市场和收入，他们并没有获得。”
王宁用了一个比喻：“他们很像在餐厅唱歌的周杰伦，虽然很有才华，但是只能在餐厅唱歌。”
找到王信明时，MOLLY一年只卖几百个。王宁说目标是一年100万个，王信明当时不敢想象。后来这个目标被超出了10倍。
但王宁强调：“不是我们捧红了他们，是他们在香港早就已经红了。这些潮玩艺术家在潮玩领域已经是大神级了。只不过当年还是个太小众的领域，大家还不知道而已。”
“我们在大家都不关注的时候，把这些大神全部签了下来。”
33 “无用”之物
“你很难想象，几百年前一个农民或者一名战士，要为一个无用的东西花钱，比如你给他唱首歌，他给你钱。”王宁用这个类比来解释为什么很多人不理解潮玩。
但现在不一样了。“大家认为音乐已经跟自己的生活分不开了。这是一种很神奇的、或者说很特别的需求，但如果回到一两百年前，多数人不理解为什么需要音乐。”
他认为“无用的艺术留存的时间比有用的东西更长”。“现在你去全世界的博物馆看到的东西都是什么？都是无用的，都是设计和艺术。因为有用的东西先天就代表着它会退化，会被迭代。”
所以王宁给泡泡玛特的定位是：“本质上是一家做艺术的公司，但是用商业的手段去做推广。这是核心，这是不变的。”
34 “七分饱”：克制比扩张更难
“七分饱”是泡泡玛特内部的一个术语。意思是：有的产品该停售就停售，或者限量。
MEGA系列每个系列都限量。为什么？“有时候大家追求的还有精神上的‘我有你没有’，或者说‘这个东西很少，但是我有’。这就属于在艺术之外，又叠加了一层独特性。”
怎么决定限量多少？“根据市场测出来的，慢慢你就会有感觉，这也属于行业运营经验。”王宁举例：如果你做一个新品牌的运动鞋，做1万双限量，“别说限量了，你连1000双都卖不出去”。但对于耐克，1万双就是超级限量款，因为它的实际需求市场很大。
“每个阶段的市场规模和公司规模不同，所谓的限量也都不一样。”
35 如何理解IP
这是王宁被问得最多的一个问题之一。他会直接说：“我觉得多数人问这个问题的时候，代表他对IP的理解就是要有故事，或者其实他是带着一种质疑态度的。”
他的回应是：今天做IP的方式已经变了。“迪士尼通过电影做IP的逻辑，效率在降低，而且会越来越低。”因为今天大家看到的信息太多了，内容大爆炸。短视频用两分钟就可以传递情绪，让人哭、让人笑。“大家已经习惯了这种密度，这时候再通过电影这么长的时间让你哭、让你笑，可能会难度变大。”
所以新的逻辑是：“要让这些IP更多地出现在大众身边，在生命中多陪伴大家。”通过高频次的产品迭代、线下门店的体验、社交媒体上的UGC内容、乐园里的互动——用碎片化的方式，让IP持续出现在用户的生活中。
36 如何看待乐高、迪士尼？
王宁区分了乐高和迪士尼两种模式：乐高“沉淀了语言和产品”，迪士尼“沉淀了IP”。“乐高只沉淀了语言和产品，我们沉淀了IP。我们的产品火了以后，大家知道这个IP叫MOLLY。”
这意味着泡泡玛特有更大的可能空间。“就像迪士尼沉淀出来的IP米老鼠，拿着米老鼠可以跟产品公司去合作，印到瓶子上、杯子上。但乐高不沉淀米老鼠这种IP，你总不能在杯子或者瓶子上面印点方块吧。”
所以公司的第二阶段是“潮玩”，第三阶段是“IP集团化”。“IP可延展的品类很多。可以放在任何有用的东西上，来提升那些有用的东西的价值。比如一个透明的杯子卖5元钱，印一个MOLLY就可以卖10元钱。”
37 比迪士尼更开放的选择
“平台化”这个词王宁用了很多年。它的真实含义是什么？
是“艺术家平台”。用唱片公司来理解：那些艺术家是歌手，泡泡玛特是唱片公司。歌手负责创作，公司负责签约、工业化、营销、渠道、销售。
但“平台”还有另一层含义：“就算我们没有及时捕捉到最能够影响大家的IP，但是因为我们的平台化，因为我们开发产品的工业能力，因为我们的渠道能力和市场能力，突然一些IP火了，我们可以马上去跟这个IP合作。”
这就是“开放性”。跟迪士尼、三丽鸥（Hello Kitty）不一样的是，泡泡玛特可以帮它们开发产品。“所以我觉得我们的商业包容性会更强。”
38 IP生命周期不靠天生，靠持续投入
“一个IP的生命周期取决于公司对它的投入，以及这个投入是不是健康的、可持续的。”
米老鼠已经存在近100年了，至今还是占迪士尼收入的很大一块。为什么？“因为迪士尼还在对它进行持续投入，现在的小朋友还在持续认识它。”迪士尼通过多维度投入，让它出现在人们生活的很多角落，影响人，一代一代人都喜欢它。
“如果公司对这个IP不投入了，无论它当年多火，都可能会受到影响。”王宁举了《哪吒之魔童降世》的例子——卖了50多亿元票房，但如果过了好多年一直没有出第二部，就会在人们的视野中消失。
对泡泡玛特而言，“投入”的方式是出新系列、做乐园、做游戏、做授权合作。“比如MOLLY出新系列了，LABUBU出新系列了，也是持续投入、持续唤醒，让它反复出现和活跃。”
39 定义权之争：“我们不是盲盒公司”
“大家甚至只要看见盲盒，就说这是泡泡玛特，或者也有人看到泡泡玛特就说，我要去买个盲盒。”王宁承认，“有一段时间大家模糊了潮玩、盲盒和泡泡玛特这三者。”
但作为创始人，他更希望把品牌和品类的关系定义清楚。“我们更准确的定位还是潮玩。最起码在这个时期，如果用一个具体的词语来代表，肯定还是潮玩，只不过很多人并不熟悉我们。真实用户知道泡泡玛特等于潮玩，但更多的人还是非用户。”
他理解这种混淆是“品类创新者必须接受的荣耀和考验”——就像星巴克进入中国之前，国人很少喝咖啡，后来大家会说“我去喝杯星巴克”，其实意思是“我去喝杯咖啡”。
40 转向女性，把爱好买成产业
这句话是王宁最常被引用的观点之一，也是泡泡玛特早期最重要的战略选择之一。
“我们做的第三件重要的事情，就是把市场做了一个转向，从男性市场转换成女性市场。”这件事有多重要？“男生买一个品类，只能把它买成爱好，而女生买，能把它买成一个产业，特别是消费品。这是很大的差别。”
他解释：男性市场，比如手办、变形金刚、圣斗士——当然有收藏价值，但很难发展成大的消费群体。而女性市场不同，女性消费者对审美、情绪价值、社交分享的敏感度更高，更容易形成“产业级”的市场规模。
“小众的男性市场其实很难发展成一个大的消费群体，但是女性市场不同。这可能会对这个行业带来很大的改变。”
第五部分：品牌哲学
41 “Celebrate Life”
王宁在伦敦出差时，看到一个电视采访，里面有人很随意地说了一个词：“celebrate life”（庆祝生活）。
他特别感动。“现在这个时间点，我们用得最多的词是‘生活方式’、‘活在当下’、‘享受生活’。但他用了一个什么词呢？他用的是celebrate life。这是个更高维度的生活态度。”
他解释这种“代差”：“你在国内很少听到有人说要庆祝每一天、庆祝这一顿饭、庆祝我们的生活状态。享受生活都已经很不容易了，我们还没有达到要庆祝每一天的程度。”
他认为品牌是有“代差”的，跟科技一样。“这个词很高级，很特别。你今天劝别人买东西的时候会说：‘哎呀，别想那么多了，享受生活吧。’但是其实庆祝的时候，你更不在乎，可能你买的酒更多。这就是人家对品牌的理解，比我们高一个维度。”
他后来想：要不要把“Celebrate Everyday”用到泡泡玛特乐园里？
42 法国流浪汉的帐篷
另一个让王宁感触很深的画面是在法国。“我走在一条普通的大街上，看到天桥底下有很多流浪汉。他们没有家，只能在桥底下搭帐篷，但他们会花时间用一些花花草草装饰那个帐篷。”
他称这是“我到法国拍到的最具正能量的一张照片”。“这就是生活观念的代差。”
他相信中国未来也会更多地去追求精神上的消费。“大家会花大量的时间去博物馆、美术馆，去听音乐会、看歌剧。我觉得人生应该是这样的。”
这种“代差”也解释了为什么很多人不理解泡泡玛特——“大家还在为生计奔波，关注的是车子、房子这些基础的物质需求。但对于我们，还是希望给那些愿意停下脚步的人更丰富的精神生活。”
43 消费的“幸福烦恼”
王宁有一个关于消费的“两感理论”：消费本质上解决两个问题——满足感和存在感。
“满足感是基础的，也许是物质满足，也许是精神满足。存在感就属于，你需要告诉别人你是谁。”
他举了一个例子：“拿你来说，你为什么有这个发型，为什么买了这副眼镜，为什么穿这样的衣服？如果因为近视，所以你戴眼镜，这就是满足了一个需求。但如果因为你是一个有文艺气息的人，所以你穿干净颜色的衣服；因为你是有潮流感的人，所以你戴这种简单的黑框眼镜，这就是存在感。”
限量、抽签、盲盒——这些玩法背后的本质是一样的。“买到了，他会觉得自己与众不同，很酷。穿的这双鞋别人都没有，自己的存在感更强。”
“很多人每天满脑子都是方法层面的东西，却不去探讨本质。”他说。
44 “零售娱乐化”即精神按摩
“零售娱乐化”是泡泡玛特在早期就提出的理念。它不只是销售产品，还在销售娱乐；不只是卖货，还在跟消费者建立情感联结。
“抽盲盒”就是一种情感联结方式——无论是开心还是失落。王宁认为这是“非常好的零售方式”，尤其是在消费升级的背景下，大家更加注重精神生活。
他提到“马斯洛需求理论”：“到最后大家都开始去更多地进行一些精神类消费。我们卖的这些产品多数情况下并没有实用功能，而是关于审美、艺术、陪伴的精神类产品，然后再加上一些娱乐化的玩法。”
他把这称为“精神按摩”。不是为了衣食住行，而是“多一些能带来多巴胺、内啡肽的精神层面的东西”。
45 品牌的“包裹感”，只能在线下完成
王宁认为“优秀的品牌一定不是在卖货，一定不只是输出产品，它一定是输出文化”。
什么是“包裹感”？“你来到无印良品的门店，就知道它崇尚极简文化。没有人给你上课，都是大家自己总结出来的。你来到宜家，也会知道宜家想表达什么东西。你来到星巴克也会有这种感觉。甚至你来到麦当劳，就知道它是快餐，它的氛围就是你吃完赶快走。”
他认为最好的品牌，“从产品到服务，再到空间，都给人这种包裹感”。“就像教堂一样，进去以后整个人的感受是立体的、全方位的。”
这也是他坚持线下开店的原因。线上只能传递视觉，“太容易被模仿”。线下才提供真正的“包裹感”——视觉、触觉、听觉、服务，全部到位。
46 构建自己的“语言系统”
“一个民族为什么要有自己的语言？因为语言是最好的文化传播和文化沉淀的载体。”王宁用这个类比来解释盲盒的价值。
他认为“好的品牌都有自己的语言”：乐高有，星巴克也有。泡泡玛特选择的“语言”就是盲盒，以及围绕盲盒诞生的一系列玩法：抽盒、摇盒、端盒、端箱、隐藏款、热款、雷款。“这些算是行业语言。你会发现它们的诞生帮助了一种文化的传播和沉淀。”
今天，泡泡玛特的语言系统已经不止盲盒了。还有“400%”、“1000%”——标准尺寸是7-8厘米，比它大4倍就是400%，大10倍就是1000%。“现在这种体系和语言会渗透到我们很多的产品和业务线当中。用户也会这么讲。”
47 香港的两扇门：铜模与钢模的距离
为什么潮玩行业诞生在香港？王宁的分析是：20世纪八九十年代，香港经济和文化非常繁荣，“是它的文艺复兴时期”。同时，香港紧挨着深圳和东莞——“全世界最大的玩具生产基地”。艺术家可以小批量开模（铜模只要一万多块钱），用搪胶制作，颜色丰富、线条完美。
但为什么是泡泡玛特把它做成了产业？“我认为中国进入了红利2.0阶段。”改革开放给了两个武器：中国制造和中国市场。“中国制造已经被全球市场锻炼得很成熟；中国市场经过这么多年也在慢慢变大。”
“我们的模式是：去全世界签优秀的艺术家，利用中国制造把产品生产出来，再利用中国市场把这些相对小众的艺术家孵化出来，然后到全球市场获得更大的销量和影响力。”王宁认为，这种模式“是其他国家的公司很难做出来的”，因为要么市场太小，要么制造业不够成熟。
48 中国还能做这样的东西？
泡泡玛特在巴黎第一区、一个很好的购物中心里开了一家店。放眼望去，店里90%以上的顾客是外国人——“不像中餐馆，即便开在欧洲，来这儿吃饭的大多还是中国人”。
更让王宁骄傲的是：“买我们产品的绝大多数外国人不是因为便宜才购买。我们的同事说：‘外国人的第一反应是，这东西为什么这么贵？’在欧洲应该比国内贵一倍左右。然后我们的同事会告诉他，这是一件艺术品，然后他就发出‘噢’的一声，开始欣赏。”
还有第二个问题：“你们是不是一个日本品牌或者韩国品牌？”当店员说这是中国品牌时，“他们会无比惊讶，说：‘中国还能做这样的东西？’”
“在这个层面上，我们还挺骄傲的。”王宁说。
49 壁垒不是钱，是13年的细节
很多人问王宁：泡泡玛特的壁垒是什么？他之前的回答是“团队”和“IP/艺术家”。现在他补充：“任何一家公司的壁垒，要么就是硬壁垒，要么就是软壁垒。”
硬壁垒：供应链、渠道、13年的运营积累。“开好一家店很不容易，都是细节问题。从最开始你想在什么地方开店，到每天谁来开门、谁去关门，谁来收钱、钱放在哪儿，货怎么摆、怎么配货，店里怎么服务……这是一个需要无数次迭代和无数个小细节积累的过程。”
软壁垒：艺术家的稀缺性。“那些艺术家不是你花钱就能再造的。就好比在20世纪80年代，刚刚开始听流行音乐的时候，我们签了邓丽君、张学友、刘德华这些人。艺术表达本身就是一种很稀缺的、需要天赋的东西。”
但他也承认：“当然你可以说任何事都能用钱来解决。”但他反问：“投入产出比呢？如果一张桌子50块钱生产出来卖100块钱，能赚钱。你花5万块钱做一张桌子也卖100块钱——你确实也做出来了，但这不是商业了。”
50 三倍薪水挖不走的人
有一段时间，一家竞争对手直接到泡泡玛特北京望京总部的办公室旁边租了一间办公室，“只要是泡泡玛特的人，愿意走的，它会开两三倍的薪水挖过去”。
结果呢？“竞争对手挖不走经理以上的人，只能挖走经理以下的人。”王宁说，“一路过来，我们对兄弟们也都不错，大家还是比较团结的。”
他认为本质的区别在于：一些人把潮玩当作“生意”，而泡泡玛特把它当作“事业”。“生意人比你更会算账。他可能今天不算账，明天也要算。当他算账的时候就很难真正有一个长期愿景，去成就一个品牌和一家企业。”
“很多人都在说企业家精神，我自己的理解，企业家精神就是愿意为长期价值去付出。”
第六部分：全球化
51 “海外再造泡泡玛特”
2023年，泡泡玛特提出了“海外再造泡泡玛特”的目标——希望海外收入能达到2019年上市时的水平（约16-17亿元）。这个目标提前几个月就实现了。
2024年上半年，港澳台及海外收入超过13.5亿元，同比增长259.6%，收入占比达到29.7%。王宁原本预期海外增长100%，结果上半年达到了200%以上。
他说，“海外业务占比今年可能会超过50%”。这意味着泡泡玛特正在从一家“中国潮玩公司”变成“全球化的IP运营公司”。
最让他意外的市场是泰国。2023年9月底才进入，不到6个月就开了3家店，销售额几乎都能进全球前十。CRYBABY——一位泰国设计师的作品——成为泰国的“国民级IP”，验证了“本地化IP”的战略价值。
52 出海从“由东向西”开始
泡泡玛特全球化的顺序是有意设计的。“我们先找邻近的东方国家和地区进入”，因为判断“可能我们的产品直接进入西方市场比较困难”。
第一梯队：新加坡、日本、韩国，以及泰、马、印尼、越、菲等东南亚国家。第二梯队：欧美和大洋洲。先在第一梯队建立信心，再进入第二梯队。
进入方式上，从To B（找当地经销商）开始，验证市场之后转To C（自营）。“To B比较简单，把货卖给对方，利用他们的渠道能力。没有一上来就直接做To C，是因为我们没有经验也没有人员，需要更快速、更安全的方法。”
在西方国家，首选澳大利亚（亚裔较多），再到美国（洛杉矶，亚裔多、潮流文化发达），然后是英国、法国。“海外的核心用户群不是华人，必须进入当地的主流市场。但第一个切入点可以是亚裔比较多的地方。”
53 韩国首店：从5楼“挪”到1楼
泡泡玛特海外第一家店开在韩国首尔。选址靠近电影院——疫情前是核心位置，疫情后电影院基本没人去了。
“当时要做非常难的一个决定：进还是干脆放弃保证金？”文德一回忆。最后决定推进。开店第一天，很多人戴着口罩排队，“就觉得情况还不算太糟”。但后续韩国疫情防控措施不断，动不动就关门。
还有一个挑战：海外零售业态跟国内不一样。在韩国和日本，百货公司1层是奢侈品和化妆品，玩具被定位在5层（儿童品牌、游乐场）。“我们付钱都不给1层。”只能从5层慢慢做，业主看到很多人排队，才让我们尝试到1层。“所以我们就慢慢挪到1层。”
这是一个“蚂蚁搬家”式的全球化过程——没有高举高打，而是一个店一个店啃下来的。
54 泰国：意料之外的惊喜
“泰国市场是一个惊喜。”文德一说。但他梳理原因后发现，也有必然性。
泰国旅游城市居多，文化比较包容。泰国已经举办了很多年的潮玩展，对潮玩文化有更深的认知。整个泰国的生活状态很年轻化，生活节奏慢，人比较放松，“精神类消费会更多一些”。
CRYBABY的火爆，印证了“本地化IP”的战略价值。这本来是泡泡玛特为中国市场签下的泰国设计师作品，开始时在国内并没有那么火。但疫情结束后，泰国人在中国和韩国旅行，想买CRYBABY的产品，“而且都是端盒买”。
2024年2月，泡泡玛特在泰国开了CRYBABY主题门店。LABUBU甚至被聘为“神奇泰国体验官”。
文德一说：“在打开盒子前，每一个市场都是很难的。但每打开一个市场，都会给到我们很大的惊喜。”
55 美国市场：以战代练
海外业务快速增长后，王宁遇到了一个新的管理挑战：海外团队太独立了，跟国内大盘割裂。
早期海外规模小，为了不影响发展，基本让它自己管理——自己招人、自己做市场。但现在海外占比已经接近30%，很快就会超过50%，“它就应该有更高的管理标准。不管是营销团队还是运营团队，都需要一些整合和调整。”
他的解决方案很直接：把美国业务从海外业务中分拆出来，交给国内团队运营。“国内团队通过拓展美国市场，学习在海外怎么做，到底会遇到什么样的问题。”
这个过程“间接逼着他们提高英文水平，熟悉海外用户的习惯，提高对海外市场的理解”。预计到2024年年底，美国门店能达到20家，2025年不低于50家。
56 巴黎卢浮宫旁开店
2024年6月，泡泡玛特在巴黎卢浮宫倒三角旁边开了一家店。这不是一个简单的市场动作，而是一个“品牌宣言”。
从国内到海外，泡泡玛特的线下策略一以贯之：“上来就去啃最难啃的骨头。”在一线城市，从核心商圈做起，从高往低走。
王宁认为，开店不只是为了销售。“在巴黎卢浮宫开店，跟当年在上海恒隆开店是一样的意义。”2013年，泡泡玛特进入上海就选了恒隆——那是王宁刚来上海时“一条领带都买不起的地方”。后来把店开到那里，“我觉得还是挺特别的经历和感受”。
他巡店时经常跟海外团队说：“要再大胆一点，不要总是算财务账。”有些国际都市的核心地段，租金高、成本高，但“如果遇到这种机会，真的很理想的选址，可以直接跟我讨论”。
57 越南工厂：供应链出海
2023年，王宁去了越南考察工厂。第一批产品已经下线，马上生产第二批。
为什么要在越南生产？他发现越南工厂跟国内工厂有很大区别。国内东莞的工厂是集中管理，全国各地的人去打工、住宿舍。越南没有宿舍，所有人下了班骑摩托车回家，“工厂吸收的是方圆几十里之内的人”。
好处有两个：第一，成本下降——不用管工人吃住；第二，更重要的——国内工厂春节前好多天就停工，过完年只有30%-50%的工人回来。越南工厂春节只放5-6天假，到岗率98%，“几乎所有人都会回来，生产就不会中断”。
王宁的结论：“全球化的企业一定是全球化的生产制造。”
58 40平方米，年销2000万：坪效的极限
泡泡玛特在英国有一家40平方米的店，年销售额可以做到2000万元，“是我们全球坪效最高的门店之一”。
这是一个很好的例证：潮玩这个品类，不需要巨大的门店面积。商品尺寸小、客单价适中、复购率高，可以在极小空间里创造出极高的坪效。
王宁巡店时会比较不同市场的消费者行为。在欧洲，顾客的疑问是“为什么这么贵”，但听到“这是一件艺术品”后，“就开始欣赏”。在亚洲市场，比如泰国，“销售额几乎都能进全球前十”，但“体验是差的”，因为太火爆了，每次都要排长队，还经常断货。
“虽然很多人都在感慨说，中国品牌在海外很受欢迎，大家都在排队，但我还是希望能够提升大家的购物体验。”王宁说。
59 海外KPI，自己定
文德一描述了一种独特的KPI设定方式：“我们都是成年人，KPI是自己设定的，不是别人给的。”
他设一个目标，然后跟王宁沟通。“如果他说还不够，那就再加；如果他说可以，那我就努力实现这个目标。”
这是一种自下而上的管理方式。“海外有很多不确定的因素，但我们很幸运，定的目标每一年都达成了，海外业务从2018年开始到现在一直是三位数增长。”
王宁的角色是“给一个大方向，我们来对齐”。比如他希望在海外地区“有更多的亮点做出来，规模增长的同时品牌的影响力也要增强”。
至于具体怎么做？“大家都会想办法帮你做得更好，但是大家都不知道要怎么做。”文德一说，“有的时候我也不知道，我也很迷茫，因为每天都在发生我从来没有经历过的事情。”
60 “向上努力，向外看”
2024年，泡泡玛特的年度关键词是“向上努力，向外看”。
“向上努力”是针对“消费降级”论调的回应。“我不认为消费会降级，就算消费会降级，审美也不会降级，情感需求也不会降级。”王宁主张“品牌向上”——规模扩大后，不是通过降价吸引更多用户，而是“是不是可以给门店换更好的位置，是不是可以装修得更好一点，产品品质再好一点，营销费用可以多一点”。
“向外看”有两层含义：一是看到跟优秀企业的差距（年初带管理层去美的集团，“才发现那是一销售几千亿元规模的公司”）。二是全球化，“因为全球化后大家的视野和观念也会不一样”。
“我们太小了，不能让大家认为100亿元销售规模就是一个很厉害的成就。”王宁说，“到底什么时候我们才可以做到千亿元？”
第七部分：新业务探索
61 乐园：“借事修人”
泡泡玛特第一个城市乐园位于北京朝阳公园内，占地约4万平方米，约为迪士尼的1/30。
为什么做乐园？王宁的回答很明确：“当我们说想要学习迪士尼的时候，就已经在想做乐园这样的事情了。”但他选择了一个极小、极可控的切入点——不买地、只租地，在现有条件下“修修补补”。
乐园负责人胡健透露了一个更内在的目的：“借事修人。”通过这个项目搭建团队、积累经验、储备供应商。“有了这个项目，我们未来可能会有很好的机会去做更大的东西。”
有一家非常知名的合作方，“如果只看门店，不知道我们做乐园能做成什么样。这个项目做完了，我邀请他们过来看，他们就觉得接下来是有合作的可能性的。”
62 乐园开在市中心的选择
大部分主题乐园距离市区比较远——迪士尼和环球影城都是。但泡泡玛特的城市乐园选在了北京东四环边的朝阳公园，地铁直达。
王宁解释，这是“机缘巧合”：“原来那块地方是一个荒废的区域，已经荒了快十年，一直没有人接手。”他去看了之后，“脑子里有了一个画面——有森林、有湖、有城堡”——就决定从这里起步。
但更深层的原因可能是王宁对“位置”的执念。从创业第一天起，他就坚持把店开在最好的购物中心。他认为品牌需要“包裹感”，而位置是包裹感的一部分。
代价也有：因为是旧改项目，不能砍树、不能盖新房子，大型游乐设备（比如过山车）无法落地。“只能在现有的条件下去做一些能做的、小的动作。”胡健形容：这是一个“妥协的版本”。
63 一次被证明正确的“违抗”
在乐园的餐饮问题上，胡健跟王宁有过分歧。
王宁一直坚持“找一个合作方，不要花精力去搞这些非核心的东西”。但胡健坚持自己做，有三个理由：
第一，找不到合适的餐饮企业。2022年疫情期间，餐饮企业都要求“非常高的补贴”，“我们给不了”。
第二，“乐园的餐饮首先要跟IP结合，要好看”。需要内部密切沟通，“更适合自己干”。
第三，“餐饮就是可以做小的部分”——比如单独拿出来做成单独的商业模式，放到购物中心里。
胡健最后做出来了。餐饮帮乐园加了分，“如果当时交给第三方，可能和IP不一定可以结合得这么好”。王宁后来也没有再提反对意见。
这是胡健讲的关于“坚持”的故事，也是泡泡玛特内部决策机制的缩影——“哪怕他现在不接受，但只要我的逻辑和账本是清晰的，就可以再聊。”
64 王宁不参与游戏会议
泡泡玛特已经正式成立了电影工作室和游戏工作室。电影将是“完全由我们主导的电影”，游戏已经上线并实现正向现金流。
但有一个细节很有趣：王宁每周都参与乐园的会议，但“基本上从来不参与游戏的会议”。
他的解释是：“有一次我把米哈游的老板拉过来跟他们讨论，当我发现他们聊了十几分钟就能出现二十多个我没听过的词时，我就放弃了。术业有专攻。”
但他对电影和游戏的战略定位很清楚：“迪士尼不一样，《冰雪奇缘》在中国的票房才约3个亿，但艾莎公主的裙子能卖多少？玩具又能卖多少？我们就在搭建这个综合的商业框架。”
“核心的创意部分”自己掌握，技术和制作“在中国已经很成熟了，有大量的外包团队”。
65 品类扩张：100个系列的纪律
泡泡玛特正在从一个“潮玩公司”变成一个“IP运营公司”。这意味着品类的扩张。
积木会吸引很多男性用户，“他们以前就是玩积木的”。饰品、毛绒——每个新品类都很难。“每到一个新的细分品类，都有一座座大山在那儿。”司德说。
但王宁的逻辑很清楚：“把IP放在任何有用的东西上，来提升那些有用的东西的价值。”他不是为了做品类而做品类，而是为了把IP的价值最大化。
同时，他坚持“减法”思维。虽然品类在增加，但SKU数量被严格控制在每年100个系列左右（2019年就是100个，现在销售额翻了6倍多还是100个）。“只有做得少，才能聚焦。”
66 “逆风飞翔”
2024年7月，王宁第一次入选《福布斯》“中国最佳CEO”榜单。而就在一年前，公司市值从高点缩水了三分之二，外界铺天盖地地讨论“泡泡玛特不行了”。
这种过山车式的经历，王宁已经习惯。“当满世界都是好消息的时候，一定要提醒自己，不能够被这些好消息冲昏头脑。华丽的数字背后，其实都意味着陷阱。”
“记得很多年前我说，我其实比较喜欢逆风飞翔。因为逆风说明你还在飞，说明你在长肌肉。顺风的时候当然很好，可以顺势而为，但也可能增加不必要的‘肥肉’。”
这是王宁现在的状态：他不是在“登顶”，而是在“推开一扇新的门”。“规模的扩大意味着最起码你有了更多的资金、更强的团队、更好的视野。站得高的好处是视野好，不会被遮挡，当然你也会发现前面还有更高的山。”
结语
回顾泡泡玛特的来时路，可以说是一套“反共识”的生存法则。但资本市场从不给历史买单，它只对未来的确定性定价。
今天的泡泡玛特，最大的确定性恰恰是“不确定”。LABUBU能火多久？第二IP什么时候出来？海外增长到底是趋势性突破还是脉冲式行情？
当前，泡泡玛特正从“讲故事”阶段进入“兑现”阶段。在故事阶段，你可以讲IP的延展性、讲全球化的想象力、讲情绪消费的长期赛道。但兑现阶段，市场要看到的是：LABUBU之外的新IP能否跑出来；海外用户从“买LABUBU”变成“买泡泡玛特”的转化率；毛利率不被成本一点点吞掉。
这些事，一件比一件难。
历史证明王宁擅长从0到1。但从1到10，从10到100，他需要证明的不只是直觉和坚持，还有体系、组织、以及对“独特性”被大规模稀释之后的应对能力。
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