大量的物业撤场，我们不需要物业公司了？|开发商|撤场|方式催交物业费|物业公司|物业服务|物业管理

撰文｜咸闲

编辑｜咸闲

审核｜烨 Lydia

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2020年，碧桂园服务市值冲破2000亿港元，市盈率一度超过42倍。

物业一直是作为“轻资产、高现金流、抗周期”的完美生意，只要手里攥着足够多的在管面积，就能躺着收钱。

但在四年后的今天，这个神话已经彻底破碎。

2024年百强物企平均毛利率已从2020年的29.5%跌至18.9%，净利率更是跌破7%的盈亏警戒线。更值得警惕的信号是，“主动撤场”正在成为了行业集体行为，雅生活退出548个项目，碧桂园服务累计退出超8000万平米在管面积。

当曾经趋之若鹜的“现金奶牛”变成了争相甩卖的“烫手山芋”，不得不追问，这真的只是一次普通周期波动，还是物业行业商业模式已经走到了结构性崩塌的悬崖边缘？

“伪轻资产”陷阱

过去十年，物业行业最核心的商业逻辑是“规模即估值”。但这个逻辑建立在两个从未被质疑的假设之上，楼市永远上行，开发商永远能输血。

当这两个假设在2024年至2025年同时崩塌，所谓的“轻资产”就露出了真实面目。物业公司在名义上没有厂房设备、没有存货积压，却承接了大量因开发商遗留问题带来的隐性负债，工程质量缺陷导致的维修成本、空置房欠费造成的收缴率损失、开发商强行转移过来的人员工资包袱。

在行业上行期，这些成本可以被新项目的增量利润掩盖，但当开发商自身现金流断裂、无法再为物企“输血”时，这些隐性负债就变成了显性亏损。

图片来源：【中指控股】 2025年12月物业管理行业资讯月刊

包干制的制度设计更是加剧了这种困境。

在包干制下，物业费归公司所有，服务越多、维修越及时，成本越高、利润越少；反之，克扣服务、延缓维修，反而能挤出利润。这是一个典型的激励错配，商业理性驱动下的最优策略，恰恰是服务质量的最差结果。当行业毛利率从近30%跌至不足19%，净利率从15%跌至7%以下，说明这个商业模式已经到了盈亏平衡的边缘。

2025年物业公司主动撤场成为共识，本质上是企业从“规模导向”转向“利润导向”的被迫选择。撤掉一个收缴率仅20%的项目，即使失去几百万平米的管理面积，也能改善整体盈利能力。

这意味着物业行业正在经历从“跑马圈地”到“精耕细作”的硬着陆，规模不再是护城河，单盘现金流管理才是命门。

“死亡螺旋”

某小区因物业撤场，仅半年房价跌去25%。这就证明了物业服务已经从“软性体验”变成了“硬性资产定价因子”。

在二手房市场，品牌物业曾是溢价5%到10%的加分项，但现在的趋势更危险，物业撤场正在成为资产折价的加速器。电梯停摆、垃圾堆积、门禁失效，这些信号会迅速形成“贫民窟化”的心理预期，导致潜在买家退出、业主集中抛售，形成踩踏式降价。

我们来算一笔账，假设一个1000户的小区，每户房产价值200万元，年物业费5000元。物业公司的盈亏平衡点是收缴率达到60%，低于这个线就会撤场。

对于单个业主而言，缴费的成本是5000元，拒缴的收益也是5000元。他的个人决策对总收缴率的影响微乎其微，1000户中他一人不交，只降低0.1个百分点。因此无论别人交不交，自己拒缴都是一个“理性”的选择。

但如果700户都这么想，收缴率降至30%，物业撤场，每户房产跌去25%就是50万元的损失。为了节省5000元，冒着损失50万的风险，这就是个体理性之和等于集体非理性的经典案例。

图片来源：【中指控股】 2025年12月物业管理行业资讯月刊

更棘手的问题在于，即使业主事后后悔、愿意重新引入物业，市场机制也难以修复。新物业进场前的尽调逻辑很简单，看收缴率、看设施完好度、看是否有业委会。收缴率越低，意味着历史欠费越多、催收成本越高；设施越差，意味着一次性整改投入越大；没有业委会，意味着签约主体缺失、法律风险高。

这导致一个残酷的“逆向选择”，最需要物业服务的小区，恰恰是最不可能获得物业服务的小区。

一旦跌入从服务差到拒缴再到撤场，房价跌最后到更难请新物业的螺旋时，几乎没有自行脱困的可能。

物业服务已经从“居住体验”变成了“资产保全工具”，对于业主而言，不交物业费省下的几千元，与房价跌去25%的几十万损失相比，是一场极其不对称的博弈。

信托制与片区集约化

但其实行业并非没有出路。2024年至2025年，就出现两条路径开始显现可行性，分别解决“信任”与“成本”两个核心矛盾。

第一条路就是信托制。其核心机制是将物业费从物业公司的“收入”转变为业主共有的“信托财产”，物业公司作为受托人只按合同约定提取固定比例的酬金，通常为10%到15%，所有收支对全体业主公开透明。

这彻底解决了包干制下的激励错配问题，物业公司的收入不再与服务投入呈反比，而是与服务满意度正相关，因为只有业主满意并续约，物业公司才能持续收取酬金。

这套模式的商业逻辑类似于特斯拉的直营模式，传统4S店靠维修保养赚钱，车主永远觉得被宰，而直营模式价格透明，赚的是效率和服务费，双方建立的是信任。

但信托制也有明显的局限性，它对业委会的专业能力要求极高，需要有一群愿意投入时间监督账目的业主。

目前能跑通的小区，大多有较高的公共收益，比如广告位和停车费，作为补贴来支付第三方审计费用。对于收缴率低、公共收益少的老旧小区，信托制很难单点突破。

图片来源：【中指控股】 2025年12月物业管理行业资讯月刊

第二条路径是片区集约化。其核心机制是将地理相邻的多个小区打包管理，共享保洁、保安、工程等劳动力资源，用规模效应摊薄人工成本。

物业成本结构中，人工成本占比高达53%到70%，且具有强刚性，每个门岗至少需要3人轮班，每个项目必须配备项目经理。

当单个小区规模过小，比如只有200户以下，物业费总收入根本无法覆盖基础人力配置。

片区化管理的核心就是打破“一区一队”的刚性配置，保安从固定门岗变为巡逻加远程监控，保洁从每日全量清扫变为分区分频次调度，工程维修从驻场变为片区流动。

这类似于滴滴出行的运力池逻辑，不是每个小区养一支团队，而是一个片区养一支可以灵活调度的团队，用空间换时间、规模换效率。碧桂园旗下的“悦佰家”品牌专门承接老旧小区和失管项目，通过数字化中台调度人力，将单平方米的人工成本降低了约22%，从而能够承接收缴率仅50%到60%的边缘项目，单算小区账是亏损的，但片区整体账可以打平。

但这种模式的约束在于数字化前期投入较大，工单系统、远程监控、智能巡更都需要足够的项目体量来分摊成本。

此外，老旧小区的设施老化，比如电梯和管网，需要持续的资本性支出，如果收缴率始终上不去，片区集约化也只能延缓亏损，无法根本性扭亏。