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启发性观点
1、董光启：并购重组尤其是产业整合已成为企业做强做优、产业链补链强链的重要手段。
2、董光启：未来，并购必将回归产业本质，聚焦价值创造、服务产业升级。
3、戴立忠：圣湘生物并购的逻辑遵循第一性原理：从技术创新到战略拓展，我们都会思考三个核心问题：这件事是否有意义、是否喜欢做这件事、是否可以把这件事做好。
4、戴立忠：我们认为并购的关键在于选对标的、并以合理价格成交。
5、戴立忠：购要把握趋势，核心在于两点：一是定力，二是远见。正如熊雷鸣总所说，市场热闹时不追高，产业低谷时敢出手。
6、邳仲民：传统制造业的价值创造，核心依靠产业链整合，通过整合实现更强的成本优势，再依托成本优势抢占更大市场，形成良性循环，这也是梅花生物并购的核心逻辑。
7、邳仲民：制造业并购更关注资产与产业链的关联性、固定资产的实际价值；而生物医药行业并购则更看重无形资产及企业的核心竞争力（护城河）。
8、邳仲民：制造业跨境并购中，我们收购的看似是一家公司，实则是一个资产包，需要将每个资产拆分分析，明确其价值所在。
9、邳仲民：中国企业无论是生物医药还是高端制造业，“走出去”的第一步、第二步，通过并购实现点状突破是关键，后续核心是将全球化能力整合、系统化，为更多并购机会做好准备。
10、姜伟：保险资金在产业并购中主要承担两个核心角色：第一个角色是作为“耐心资本”，是产业并购的陪跑者；第二个角色是产业并购的长期合作伙伴。
11、姜伟：以保险资金为例，金融机构的发展也离不开产业资本的支撑，因此我们也高度关注长期成长型的产业并购机会，尤其是采用OCI权益核算法的标的，更受青睐。
12、姜伟：很多产业资本、地方政府基金更关注“募”和“投”的环节，而作为保险基金，尤其是国家级基金，我们更关注“管”和“退”的环节。
13、熊雷鸣：并购整合难度远超IPO，涉及范围极广，对中介机构的要求很高——不仅要具备专业的交易执行能力，还要能够为买卖双方提供战略诊断、协同分析服务，在交易完成后，还需具备协同资源整合的能力。因此，企业开展并购，离不开券商、律师、会计师、评估师等中介机构的专业支持。
14、熊雷鸣：中信证券的崛起，离不开多次成功的并购，充分利用了资本市场的优势：在市场行情好的时候，通过发行股份融资；在行情不好的时候，低价收购优质资产。这种依托资本市场的并购战略，是其成功的关键。因此，中小上市公司要通过并购发展壮大，不妨认真研究中信证券的案例，借鉴其经验。
15、熊雷鸣：当前是中国产业并购最好的时代。一方面，中国企业和产业在全球范围内的竞争力达到了历史最高水平，创新能力也处于最强阶段；另一方面，当前也是监管政策最友好的阶段。
4月27-28日，由晨哨集团主办的，在上海虹桥国际中央商务区隆重举行。
本届峰会以“激活产业并购”为核心主题，汇聚500余位来自上市公司、产业集团、并购基金、地方投资平台及金融服务机构的高层代表，参会机构数量超500家，覆盖国民经济支柱产业与新兴赛道，是国内并购领域规格最高、覆盖面最广、影响力最大的年度盛会之一。
会上，由华泰联合董事总经理、并购部负责人董光启担任主持人，圣湘生物董事长戴立忠、梅花生物集团副总裁邳仲民、中保投资副总裁姜伟、国联民生证券副总裁熊雷鸣作为对话嘉宾，一同就《如何激活产业并购？》进行了深刻探讨，以下为对话实录整理。
董光启：各位领导、各位嘉宾、现场的朋友们，大家上午好。我是华泰联合董事总经理、并购部负责人董光启，非常荣幸主持本场圆桌对话。
近年来，资本市场并购重组政策持续优化，各类并购基金相继成立，并购重组市场日趋活跃。并购重组尤其是产业整合已成为企业做强做优、产业链补链强链的重要手段，但产业并购仍面临诸多难题，包括优质标的筛选困难、资本匹配度不足、并购后整合难度大、跨境并购风险突出等。今天，我们有幸邀请到产业方、金融资本方及券商投行领域的4位资深嘉宾，共同探讨如何激活产业并购，他们分别是圣湘生物董事长戴立忠、中保投资副总裁姜伟、梅花生物集团副总裁邳仲民、国联民生证券副总裁熊雷鸣，让我们以热烈的掌声欢迎各位嘉宾。
接下来进入正式交流环节。首先请问圣湘生物戴立忠董事长，近年来圣湘生物完成了多起并购，布局海外高端市场、补齐上游技术短板，请问圣湘生物开展产业并购的底层逻辑是什么？如何筛选与自身产业高度协同的并购标的？毕竟优质并购标的的寻找难度较大。
戴立忠：首先，非常感谢晨哨集团邀请我参与本次活动。圣湘生物在并购领域也正结合实践积累经验，但我们做事的逻辑遵循第一性原理：从技术创新到战略拓展，我们都会思考三个核心问题：这件事是否有意义、是否喜欢做这件事、是否可以把这件事做好。圣湘生物近年来的并购动作频繁，但始终遵循此逻辑。
作为分子诊断、精准诊疗和诊疗一体化领域的龙头企业，我们深刻洞察到医疗体系正从“经验医学”向“精准医学”转型、从“以治病为中心”向“以健康为中心”过渡。精准诊疗、个性化医疗、诊疗一体化已成为明确发展趋势。这一趋势下，高质量数据获取-生命功能密码解读-个性精准化干预，可形成精准医学的逻辑闭环，其中分子诊断和基因检测正是实现这一闭环的核心抓手。近年来，我们一直围绕这一逻辑闭环布局我们的并购战略板图。目前，我们已基本构建了感染性疾病诊疗一体化的精准诊断闭环。当前，感染性疾病领域消耗了约30%的医疗资源，却仍给患者带来显著的健康困扰甚至生命威胁。临床诊疗中，因病因不明导致的经验性用药，不仅造成了150余种抗生素、数百种抗病毒药物的不合理使用，更加剧了耐药危机的蔓延。我们近年在高通量测序仪、全球顶尖红外荧光技术等领域的投资布局，核心目标正是通过推动精准诊断的普及—覆盖医院、基层医疗机构乃至家庭场景，最终构建规范高效的感染性疾病诊疗路径。
另外，我们也开始探索对生长激素领域的“诊疗一体化”应用。目前传统的长效儿童生长激素可能会产生未知的副作用，家长和医生均存在顾虑，也给儿童健康带来潜在风险。为解决这一问题，我们在生长激素领域的诊疗一体化应用进行不断探索，目前取得了良好效果，既保障了儿童健康，也让家长更加放心，相关业务也因此获得巨大增长。
最后，我们认为并购的关键在于选对标的、并以合理价格成交。生命科技行业周期较长，早期曾积累了一些资本泡沫，最终会让整个行业与终端承担损失。但近年，生命科技领域资产逐步回归理性，甚至出现阶段性低估，我们在过去一年多看准时机果断完成了多笔相关并购交易。
董光启：感谢戴立忠总的分享。接下来请问梅花生物邳仲民副总裁，梅花生物作为氨基酸制造领域的绝对龙头，通过跨境并购实现了产业链升级，是制造业跨境并购的典型案例。请问制造业并购与生物医药行业并购的最大差异是什么？梅花生物开展并购的核心目标是什么？
邳仲民：感谢董光启总的提问，您的问题非常精准。梅花生物在二级市场的估值属于传统行业估值，市盈率从未超过10倍，但我们的制造模式与最先进的生物制造模式保持一致。您提到的我们去年收购日本协和发酵工艺，核心目标就是打通产业链，将业务从传统制造业延伸至全球原料药领域，尤其是成为氨基酸原料药的龙头企业。
具体来说，并购的核心目标有两点：一是打通先进制造与原料药的通道；二是获取北美及欧美地区的全球化生产运营和销售团队。结合我自身的交易经验及公司近年来的实践，制造业与生物医药行业并购的核心差异，在于价值创造与价值实现的体系不同。
传统制造业的价值创造，核心依靠产业链整合，通过整合实现更强的成本优势，再依托成本优势抢占更大市场，形成良性循环，这也是梅花生物并购的核心逻辑。这一逻辑的前提是市场充分开放、资本相对稳定。而生物医药行业，包括我们本次涉及的原料药项目，并购的核心关注点则完全不同：一是上游菌种和研发管线等无形资产的价值；二是全球市场准入资质——原料药进入日本、德国、美国等一线药厂，无论是作为主料还是辅料，都需要经过漫长周期，因此市场准入资质至关重要。同时，还需要在实践中持续循环迭代，稳定团队，提升自身研发与运营能力，形成另一种发展循环。
两者的第二个核心差异在于风险类型不同。制造业并购更关注资产与产业链的关联性、固定资产的实际价值；而生物医药行业并购则更看重无形资产及企业的核心竞争力（护城河）。以上就是我的分享，谢谢。
董光启：感谢邳仲民总的清晰解读。接下来请问中保投资姜伟副总裁，金融资本在激活产业并购中应扮演什么角色？中保投资在筛选并购项目时，最核心的标准是什么？
姜伟：感谢主持人。首先简要介绍一下中保投资，中保投资目前管理的国家级基金是中国保险投资基金，无论是中保投资还是中国保险投资基金，均由国内主流保险公司出资设立。因此，中保投资的核心意义与功能，是汇聚保险资金力量，服务实体经济。结合主持人的问题，保险资金在产业并购中主要承担两个核心角色。
第一个角色是作为“耐心资本”，是产业并购的陪跑者。保险资金具有规模大、期限长、来源稳的特点，其价值投资、长期投资的理念，与产业并购的需求高度契合。第二个角色是产业并购的长期合作伙伴。产业并购周期漫长，这一周期恰好与保险资金资产负债管理的久期相匹配，因此保险资金能够全程陪跑产业并购，从项目培育（0到1）到规模发展（1到N），实现全方位跟踪赋能。可以说，长期资本、耐心资本是保险资金的核心特色。
关于项目筛选标准，市场上普遍认为保险资金“难拿”，核心是我们有明确且严格的筛选标准，主要包括三点：一是优质赛道，即符合国家战略和经济发展趋势的领域；二是可靠伙伴，通过与优质伙伴合作，提升对行业及并购标的的判断能力；三是合理的并购方案及经营策略，确保并购的合理性与标的的成长性。
需要说明的是，各类资本在并购的“募投管退”四个环节中，关注点各有侧重。很多产业资本、地方政府基金更关注“募”和“投”的环节，即保险资金的出资规模与出资时间；而作为保险基金，尤其是国家级基金，我们更关注“管”和“退”的环节，即并购过程中的风险可控与合理退出。因此，我们一直在与各方寻找合作的最大公约数。如果各方均按照市场化、专业化原则操作，让长期资本、耐心资本成为安全资本、放心资本，保险资金必将成为助力实体经济参与并购的源头活水和力量倍增器。谢谢。
董光启：感谢姜伟总的分享。接下来请问国联民生证券熊雷鸣副总裁，从投行实操角度来看，当前激活产业并购最关键的因素有哪些？请与大家分享一下。
熊雷鸣：新“国九条”和“并购六条”颁布后，并购市场活跃度显著提升，大家的参与热情高涨。从今天的参会情况就可看出，据了解，本次活动报名人数达1000人，因场地限制仅能容纳500人。从投行角度来看，要做好产业并购，以下四个方面至关重要。
第一，明确并购目的，坚持战略导向而非交易导向。坦率地说，从去年开始，很多上市公司客户频繁咨询各类热点资产，比如去年问半导体资产、今年年初问变压器资产，今天上午还有广州上市公司老总咨询CPO资产。很多企业并购的初衷，是看到其他企业并购后股价上涨、市值翻倍，盲目跟风，这种交易型并购大多难以成功。对上市公司而言，必须清晰认知行业发展状态，明确自身战略定位，才能在合适的阶段开展合适的并购。只有明确并购目的，才能在标的筛选、交易结构设计、并购后整合等环节有清晰的目标和规划，后续工作才能水到渠成。
第二，善用交易工具。“并购六条”出台后，监管机构提供了丰富的交易工具，能够解决收购未盈利资产、成长性资产的风险控制问题，也能根据被并购标的不同股东的需求实现差异化定价，当前的交易工具已较为完备，能够满足各类并购需求。企业在并购过程中，需结合具体情况选择合适的交易工具。
第二，持续提升整合能力。此前两位嘉宾也提到了这一点，持续整合的过程，也是企业自身并购能力提升的过程。并购不是一锤子买卖，并购后的整合质量，直接决定并购的成败。
第四，依托优秀的中介机构。这里也为中介机构做个“广告”，并购整合难度远超IPO，涉及范围极广，对中介机构的要求很高——不仅要具备专业的交易执行能力，还要能够为买卖双方提供战略诊断、协同分析服务，在交易完成后，还需具备协同资源整合的能力。因此，企业开展并购，离不开券商、律师、会计师、评估师等中介机构的专业支持。
董光启：感谢熊雷鸣总的分享。确实，开展并购必须有清晰的战略、善用交易工具，同时持续提升整合能力，更要善用中介机构的专业服务——有些企业试图自行操作，为节省成本反而容易踩坑。
接下来进入第二个交流主题，再次请问圣湘生物戴立忠董事长，市场普遍认为“并购容易整合难”，圣湘生物完成了多起并购，请问如何实现并购后的真正融合，达到1+1>2的效果？其中最大的难点是什么？
戴立忠：对圣湘生物而言，并购后的整合相对容易，核心原因在于我们并购的公司，都是能够解决公司战略协同中关键遗留问题的标的。在并购公司的管理上，我们重点抓好两点：平台赋能与品牌协同。
圣湘生物拥有完善的制度体系，我们并购的很多公司处于技术验证阶段，商业化进程尚处于早期。对这类公司，我们的平台能够提供强有力的赋能：一方面是产业转化赋能，我们拥有完善的临床资源和注册体系，能够加快标的公司的产品转化速度；另一方面是商业推广赋能，我们在国内医疗体系的覆盖度较高，尤其是头部医院，能够快速将标的公司的产品纳入我们的用户生态。
举个例子，我们曾以4亿元战略投资了一家测序仪公司。入局时，企业经营承压，但我们判断其技术验证已接近完成。入股后，我们充分发挥产业平台优势，通过全方位赋能推动其技术快速落地和商业化。该企业及圣湘内部测序产线在去年均实现销售额翻倍，今年仍在持续高速增长；目前相关设备全球装机量已超过1000台，即将登陆资本市场。这是我们产业投资+平台赋能+生态协同的典型案例。
此外，生态协同也是我们整合的重要方向。圣湘生物提出了“生态乘法”理念，我们发现，不同技术路线的协同配合，能够实现技术领先性和客户问题解决能力的量级提升。比如，我们最近收购了一家由斯坦福科学家创办的纳米红外技术公司，结合我们的居家监测领域，大幅提升了检测灵敏度和全场景解决方案能力，并极大得降低了成本，提升了产品性价比。
值得一提的是，我们先后完成了三家欧美企业的并购布局。针对跨境并购中普遍存在的文化差异与整合难题，我们以坚持集团战略定力为前提，采取柔性文化融合策略：充分尊重当地商业文化、管理习俗，实行本地化运营管理。目前三家欧美子公司均运营稳健、发展向好，实现了并购后的平稳过渡与良性增长，也形成了我们跨境并购整合的成熟实践经验。
董光启：感谢戴立忠总的分享，您在收购欧美企业方面的成功，与您的海归背景也有很大关系。接下来请问梅花生物邳仲民副总裁，制造业跨境并购的风险较多，尤其是在当前地缘政治复杂的环境下，请结合梅花生物的跨境并购实践，谈谈跨境并购中最容易踩的“坑”是什么？如何防范这些风险？
邳仲民：感谢董光启总。戴立忠总分享的主要是研发类资产的收购，逻辑清晰、实操性强。而制造业的产业链更长，涵盖研发、生产、运营、合规、知识产权、市场准入等多个环节，涉及的国家和地区也更多，风险点更为复杂。
我们本次收购的日本企业，其原料药GMP工厂位于上海青浦，但核心客户分布在德国、日本、美国。当前地缘政治变化是我们无法改变的，只能主动应对。面对不同市场、不同监管体系，我们会对产业链各环节（从研发到市场准入）的风险进行矩阵分析，区分哪些是交易层面的致命风险，哪些是未来工厂、生产基地、研发中心定位的致命缺陷，这项工作需要在并购前期尽早开展。需要注意的是，对这些风险的认知，无法通过一次尽职调查完成，需要在交易过程中持续分析、逐步明确。
第二，美元并购基金交易中，必须高度依赖交易对手，这一点对中国企业“走出去”尤为重要。以去年收购日本协和的交易为例，其控股股东是日本麒麟集团，作为亚洲最大的消费品和保健品控股集团之一，我们在第一轮报价达成初步共识后，就将合规、风控等核心问题摊开说明，在整个交易过程中，持续深化对风险点的理解，同时充分整合对方在当地几十年积累的监管资源、对接通道。对中国企业而言，直接搭建海外监管对接通道难度极大，因此，必须与交易对手心平气和、开诚布公地沟通，借助对方的资源解决相关问题。这一过程，也能让我们更深入地了解交易对手的战略定位和出售目的，通过帮助对方实现目标，推动并购交易顺利完成。
第三，回归交易本质，尽量降低成本。这里的成本不仅指交易本身的成本，还包括并购后的整合成本。比如，海外员工的处置问题，涉及几十年的员工权益，我们依托交易对手（日本麒麟集团）的资源，实现平稳过渡，既给客户一个合理交代，也最大限度降低了自身的运营风险和成本，这一点至关重要。
第四，制造业跨境并购中，我们收购的看似是一家公司，实则是一个资产包，需要将每个资产拆分分析，明确其价值所在。比如，有一个资产包中的部分业务，梅花生物并不擅长，且与下游客户缺乏关联，我们在交割前就开始为其寻找买家，最终在交割完成6个月后，将该部分资产出售给欧洲最大的生物制造企业诺和新元，实现了成本最小化，同时剥离了最大的运营风险。
总结来说，制造业跨境并购，一是要做足细节工作，二是要善于借助交易对手的资源，这是防范风险、实现并购目标的核心。谢谢。
董光启：感谢邳仲民总的详细分享。跨境并购中，充分的尽职调查、整合交易对手的核心资源、拆分分析资产并评估风险、回归交易本质控制成本，都是规避风险的关键。接下来请问中保投资姜伟副总裁，目前产业方普遍反映融资难、融资工具少，您认为如何让长期资本（如保险资金）更顺畅地参与产业并购？如何建立资本方与产业方之间高效、互信的合作模式？
姜伟：感谢主持人。金融资本是产业资本开展投资并购的源头活水，也是力量倍增器。要推动长期资本顺畅参与产业并购，可从以下四个角度发力。
第一，依托国家政策引导。近两年，中央金融层面及相关部委出台了一系列政策，引导长期资金入市。比如，要求保险资金提升股权投资占比，扩大可投资行业范围（新增科技、大数据等领域），下调相关行业的偿付能力因子，实行长周期考核等，这些政策都在推动长期资本更快、更顺畅地进入并购市场。
第二，金融机构与产业资本协同发展。以保险资金为例，金融机构的发展也离不开产业资本的支撑，因此我们也高度关注长期成长型的产业并购机会，尤其是采用OCI权益核算法的标的，更受青睐。
第三，丰富并购融资工具。如今的并购融资工具已不再局限于传统的贷款、直接投资，而是更加多元化。比如，可采用股债结合的方式，金融机构既可以作为LP参与，也可以作为GP主导；既可以开展长期股权投资、直接投资，也可以通过母基金投资等方式参与；同时，公募REITs、私募REITs等工具也可灵活运用，能够满足不同并购方案的需求。
第四，推动“投早投小投长期投硬科技”落地。国家一直在鼓励长期资本关注早期、小型、硬科技类项目，单个早期项目的投资落地难度较大，但如果将这些项目纳入并购生态体系，作为并购组合的一部分，就能自然嵌入投资整合过程，让单体项目的参与变得更加顺畅。以上就是我的建议。
董光启：感谢姜伟总的分享，提供了丰富的工具、方法和思路。接下来请问国联民生证券熊雷鸣副总裁，当前并购重组市场非常活跃，2025年首次披露的涉及行政许可类的上市公司重组达132单，各类现金类交易也十分活跃，但同时我们也注意到，2025年重大资产重组的终止比例超过四分之一。很多中小上市公司有通过产业并购做大做强的需求，也存在市值焦虑，但实践中，中小上市公司的并购成功率并不高，甚至全市场并购成功率整体也偏低。在这种背景下，您对中小上市公司的产业并购有什么建议？
熊雷鸣：在回答这个问题前，我先分享一个案例。中信证券如今是券商行业的龙头，但在我刚入职时，它还只是一家市值约20亿的券商（算不上中小规模，但也并非行业龙头），且是国内第一家上市券商。中信证券的崛起，离不开多次成功的并购——先后收购了中信金通、万通、华夏基金、广州证券，以及国际上的中信迪扬等，正是通过这一系列并购，才奠定了如今的龙头地位。
值得注意的是，中信证券充分利用了资本市场的优势：在市场行情好的时候，通过发行股份融资；在行情不好的时候，低价收购优质资产。这种依托资本市场的并购战略，是其成功的关键。因此，中小上市公司要通过并购发展壮大，不妨认真研究中信证券的案例，借鉴其经验。
结合中小上市公司的特点，我提出四点建议供参考。
第一，围绕主业开展协同并购，初期坚决避免跨界。中小上市公司的资源和能力有限，围绕主业并购能够降低风险，实现资源互补、能力提升，而跨界并购的失败率极高，不利于企业稳步发展。
第二，采取“小步快跑”的策略。中小上市公司的整合能力是逐步提升的，不能急于求成、“一口吃个胖子”。从国内外并购实践来看，跨界并购的失败率最高，而“小步快跑”式的协同并购，是企业持续成长的可行路径。
第三，选择合适的并购时机。产业和企业都有自身的发展周期，中小上市公司要结合自身战略需求，明确在不同阶段需要提升哪些能力、弥补哪些短板，再选择合适的时机开展并购。当前，部分中小上市公司存在跟风并购的现象，这种盲目跟风往往会导致高估值、高商誉、高整合难度，最终走向高失败率。并购机会始终存在，关键在于耐心等待、精准把握。
第四，善用并购基金开展体外孵化。如果涉及跨界并购，或者计划收购成长型资产，建议通过并购基金的方式，先对标的进行体外孵化。这样一方面可以减轻上市公司的经营压力，另一方面也能为并购后的整合提供充足的时间和空间，降低整合风险。谢谢。
董光启：感谢熊雷鸣总的四点宝贵建议。熊雷鸣总提到了中信证券的并购历程，而在并购领域，华泰联合证券更是长期领航业界。接下来进入第三个环节，有请各位嘉宾用一句话，对未来激活产业并购提出一个判断或建议，尽管各位前面已有提及，也请再与大家分享一下。
戴立忠：并购要把握趋势，核心在于两点：一是定力，二是远见。正如熊雷鸣总所说，市场热闹时不追高，产业低谷时敢出手。
邳仲民：从跨境并购和全球化的角度补充一点，中国企业无论是生物医药还是高端制造业，“走出去”的第一步、第二步，通过并购实现点状突破是关键，后续核心是将全球化能力整合、系统化，为更多并购机会做好准备。
姜伟：从金融资本与产业资本协同发力、做强做实产业并购的角度，我提出“三个同”的建议：一是同题共答，优势互补、各尽所能；二是同频共振，兼顾各方需求、寻找最大公约数；三是同舟共济，相互赋能、成果共享。
熊雷鸣：我认为，当前是中国产业并购最好的时代。一方面，中国企业和产业在全球范围内的竞争力达到了历史最高水平，创新能力也处于最强阶段；另一方面，当前也是监管政策最友好的阶段。
作为市场参与主体，我们既要热烈拥抱这个最好的时代，也要履行好呵护市场的责任——多围绕产业整合、主业协同开展并购，远离交易型并购、远离单纯追求股价波动的并购，共同营造中国并购市场更好的金融生态。
董光启：感谢四位嘉宾的深度分享。今天，我们从两家产业龙头的并购实践出发，看到了圣湘生物以诊疗一体化为核心的并购布局，也看到了梅花生物在跨境制造整合中的务实打法；同时，也听到了长期资本的耐心赋能思路，以及投行机构的专业护航建议。通过本次对话，我们对如何激活产业并购有了清晰的认知：产业方要聚焦协同、重视整合，资本方要秉持耐心、长期赋能，投行要做好桥梁、促进交易。未来，并购必将回归产业本质，聚焦价值创造、服务产业升级。再次感谢四位嘉宾的精彩分享，本次圆桌对话到此圆满结束，谢谢大家的聆听！
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