来源：市场资讯
（来源：北大国发院商学）
题记：2026年4月23日世界读书日，北大国发院承泽商学第56期专场活动举办，本文根据知名管理学者、《突破拐点》作者陈惠湘的演讲内容整理。
我与管理研究的缘分，始于一段跨界的人生经历。我原来是北京作协的一员，是文学领域的探索者。20世纪80年代末，因一次文学创作上的调研，来到中关村，结果改变了我的职业方向。我接触到一个完全不同于工人和公务员的科技创业者群体，从此不断走近他们。后来机缘巧合加入联想，从此全身心地服务企业、理解管理，逐步走上了企业管理研究之路。
到了企业，我原来的知识结构不再适用，必须认真学习。我决定给自己定一个值得深入研究的管理命题，1999年，我正式选择了变革管理这个课题，从此结合工作不断阅读和写作，2006年正式出版《突破拐点》，一时热销。
时隔二十余年，我选择同名重写这本书，核心是时代的巨变又让我原有的认知过时，需要全面迭代。中国企业的发展历程和创新实践也为变革管理提供了更新鲜的案例，中国这个市场和理论研究的土壤也日益深厚。
中国企业发展史上的两次浪潮
回顾中国企业的发展，我将其划分为两次关键浪潮：第一次浪潮是1978-2000年，第二次浪潮是2001-2011年。
第一次浪潮的核心是解放生产力，传统计划经济体制效率低下，难以支撑企业发展，国家确立以经济建设为中心，主基调是市场化，依靠市场这只手解决效率问题。
在变革管理层面，企业的重点是创新、用好人才、抓住市场机会。
到2000年，民营企业、国有企业、外资企业三股力量在中国汇聚。中国市场巨大，到处都是空缺的机会，物资与供给普遍不足。2000年中国GDP位居全球第七，人均收入水平与欧美发达国家的差距显著缩小。更重要的是，第一次浪潮为中国企业崛起创造了宝贵的精神财富：竞争机制和企业家精神。
竞争机制就是当年企业里随处可见的口号：“今天工作不努力，明天努力找工作”。这句话在成熟市场经济国家是平常话，但在当时的中国，却是好企业的标志。我曾跟鲁冠球交流，他的企业在计划经济时期就以乡镇企业的方式探索市场化发展，他敏锐地意识到企业内部可以创造出积极的小环境，但员工身处的大环境有时候充满惰性，这类竞争意识的口号就需要天天讲、月月讲、年年讲。
企业家精神的相关理念在张维迎教授的著作中有系统阐述，我在书中也对其关于企业家精神的研究做了引用。
第二次浪潮以2001年中国加入WTO为标志性开端，企业的核心目标就是全球化、规模化，把企业做大、走向世界。正是加入WTO，让中国企业拥有了全球化发展的良好环境，而要实现这一目标，必须抓好两件关键事：公司治理与人才队伍建设，这是企业走向全球化、规模化的核心任务。
那个阶段，管理类著作、学习型组织等理念开始受到广泛关注，《突破拐点》也恰逢其时。在此之前，企管财经类图书在出版领域还相对小众，而中国企业发展到需要全球化、规模化的阶段，就必须不断学习、吸收新的认知与方法，很多企业家更是坚持深度阅读。他们深知，认知一旦空洞，企业就会走向衰败，所以始终保持对知识、对思考的敬畏。
回顾第二次浪潮的成果，最具标志性的是2010年中国成为全球第二大经济体，2011年中国常住人口城镇化率首次突破50%，达到51.27%，人均收入与发达国家的差距持续缩小，中国企业在全球供应链中的地位与影响力也不断提升。过去二十年间，中国企业全球化的质量也越来越高，不再是简单地产品出口，同时商业模式不断创新，很多过去不敢想象的事情，在变革中一一成为现实。
二十年前，我们不敢想象一部手机能搞定一切，不敢想象一家企业能投入百亿、千亿美元，搭建起全国乃至全球的物流网络。这种体系在计划经济时代要靠举国之力才能建成，而亚马逊、京东等企业，凭借市场力量与自身变革做到了。
十年前，我们不敢想象太空旅行会靠近现实，马斯克正一步步将它变为可能。
五年前，我们不敢想象胖东来这种近乎乌托邦式的模式能走红，企业文化能成为核心竞争力。即便它向外复制、线上化都有难度，依然以独有的变革，走出了属于自己的道路。
面对新浪潮，企业如何突破拐点？
以上这些都是我重写《突破拐点》的重要原因：2005年的研究基于当时的企业实践，而新时代的变革逻辑，需要全新的理论诠释。
我原来提出的突破拐点三层结构闭环自身也在不断迭代。
在第一版，我把突破拐点的三层结构定义为领导、战略、组织。在这一版中，我调整为领导、业务、组织。把战略换成了业务，这正是战略变革的核心。这一闭环的逻辑，简单概括就是领导发动、业务突破、组织进步，三者形成持续循环。
关键问题在于，领导的变革动机从何而来？如何推动变革？不同的导向会带来截然不同的结果，比如长期主义导向与套利优先导向，最终会走向两个完全不同的方向。
刘强东的案例，就是长期主义的最好佐证。2003年非典期间，刘强东推动京东全面转型线上，依托原有京东多媒体业务拓展线上渠道。刘强东的长期主义，更体现在自建物流的决策上。他不满足于仅做3C品类，立志打造“万物商店”，他敏锐地意识到自营物流是实现这一目标的关键，于是顶着巨大压力布局自营物流。招股书披露京东上市前累计融资约26亿美元，而自建物流及相关研发，上市前花费100亿元人民币，上市后更是累计投入1600亿元人民币。如此巨大的投入，若没有长期主义支撑，根本无法坚持，更谈不上成功。
用三重结构原理研究企业的持续有效变革，对当下的中国企业极具意义。
当前中国企业置身于两大背景之下：一是特定的经济周期，二是全球范围内的技术创新浪潮。回顾过往，中国企业曾两次精准踩中全球发展的节拍：第一次是同步全球全球化浪潮，从20世纪80年代开始，与欧美、日韩等国家形成你中有我、我中有你的格局；第二次是同步以互联网为代表的全球科技创新浪潮。而这一次，中国企业若想保持在价值链高端的位置，必须同步当下的AI浪潮，这将是中国企业的第三次发展机遇。
回到三重结构变革原理本身，它并非一成不变，而是需要根据企业发展持续深化和迭代。这一模型与约翰·科特的变革理论在方法论上各有侧重，最核心的区别在于：本模型强调“领导、业务、组织”这三个要素之间的内生动力与逻辑关联。没有这种内在驱动力和清晰的逻辑，变革就无法快速落地，要么配套脱节，要么彻底失败，这也是我此刻重新梳理、完善这一模型的重要原因。
最后，再谈谈AI与企业变革的关系。当下很多人谈论AI只停留在谁会被替代的层面，这种思考过于初级。就像互联网初期，大家当时只把搜狐、新浪等当作看新闻的门户网站，未想到它会在社交、娱乐等领域带来颠覆性变化。
今天的AI也是如此，对企业而言，真正的价值在于推动组织变革、业务变革甚至商业模式变革。尤其是对于那些正处于困境、寻求生存与发展的企业而言，在AI大潮下做好及时有效的变革管理，更具有非凡的现实意义。
文字整理：王志勤 | 编辑：王贤青
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