题记：2026年4月11日，北大国发院与机械工业出版社联合主办承泽商学第53期活动。本文根据美国克莱蒙特研究生大学德鲁克管理学院彼得・德鲁克管理和人文科学系讲席教授伯纳德・亚沃尔斯基（Bernard Jaworski，中文简称伯尼）的演讲内容意译并整理。美国克莱蒙特研究生大学德鲁克管理学院是现代管理学之父彼得・德鲁克亲手创办并执教30余年的全球顶级管理学院，演讲者是德鲁克思想在当代营销与战略领域的核心传承者与创新者。
我花好几年时间写作出版《战略之魂：打造以客户为中心的企业》（The Soul of Strategy: Building Customer Centric Organizations），中文版将在2026年11月上市。
为什么以产品为中心的企业多，以客户为中心的少？
在介绍这本书的主要内容之前，我想问大家几个问题：你希望你所在的企业以客户为中心吗？你能举个你认为真正是以客户为中心的企业案例吗？它们做了什么让你这么认为？
有人举例餐饮企业海底捞，认为这家餐饮企业为员工提供宿舍和大量福利，让员工被赋能，从而更好地服务客户。这是通过投资员工来打造优质的客户体验。从客户的视角来看，这家公司的客户体验如何？的确，他们在服务上提供了大量价值，比如女性顾客到餐厅可以做美甲，学生可以享受价格折扣，还有很多特色现场表演，比如拉面表演、生日庆祝。
我了解这家公司，我也确实认为它是以客户为中心的。接下来的问题是，打造一家以客户为中心的企业，相比于以产品为中心的企业，难度究竟有多大？以产品为中心，是你努力把产品卖出去，以客户为中心是你要深度理解客户。
答案很明显：非常难。相反，以产品为中心则容易得多，因为它主要是推出产品、营销产品、打包组合等。以客户为中心，核心在于你是否真的把客户当作资产，把客户当作与你共同成长的对象？如果你只把他们当作赚钱的工具，以客户为中心就无从谈起。另一个关键点是，你是否把员工当作资产？如果你不认为员工是最宝贵的资产，那么也几乎不可能真正把客户放在核心位置。只有以用户为中心，以员工为资产，你才能实现可持续盈利的内生性增长。这是中国企业现在面临的根本挑战。中国企业往往把精力放在外部机会的捕捉上，无论这种机会来自国内市场还是国际市场。
如果企业尝试构建以客户为中心的能力，需要做些什么？
我想大家都听过类似的策略，比如定期倾听客户声音，用AI技术抓取客户反馈，追踪客户满意度，绘制客户旅程地图，关注客户体验并开展客户调研。企业不仅会做这些短期、具体、有针对性的战术性投资，还会做一些更具深度的投资，如招聘和培训有服务意识的新员工，公司提倡以客户为导向，积极调整产品组合，加大数字化转型力度等。
这些都没错，但问题在于没有形成整体化、系统化。
什么阻碍企业“以客户为中心”
如果简要概括，有三大问题阻碍企业真正以客户为中心：
第一，产品中心思维。企业只关注自己的产品、功能、服务、套餐，全身心投入到自己的产品世界，却忽略了客户真正想要的是什么。
第二，优先级错位。管理层倾向于关注财务表现、本季度业绩、销售目标、利润率、定价水平，以及紧盯竞争对手的动向与变化，却从未把客户当作真正的优先事项。
第三，组织抗拒变革。组织偏爱稳定，人们喜欢每天上班做相似的事情。面向未来的变革本身就很难，割舍过去更是难上加难，尤其是当这些东西曾经给企业带来成功时，大家更不愿意变革。
“以客户为中心” 的关键原则
“以客户为中心”有如下几个重要的战略原则。
一、想以客户为中心，就必须把客户放在组织的中心。以客户为中心要成为整个组织层面的行动，不能局限在业务端。组织里的每一个人，都必须理解目标市场和细分客群，都必须清楚自己在客户中心战略中的角色。哪怕是做信息技术的人，也要明白自己的工作如何支撑目标客群；人力资源部门要清楚，该招聘什么样的人、打造什么样的文化，才能支撑以客户中心的战略；销售、市场等业务部门更是责无旁贷。每一位员工都必须清晰认知企业瞄准的目标客群是谁、他们的需求是什么，是全员参与服务目标细分客群。细分是竞争优势的来源。如果你的细分方式和竞争对手一模一样，就等于主动放弃竞争优势。伟大的企业都建立在精准细分的基础上，必须集中全部精力去深度理解1-2个核心客群，围绕他们构建业务体系。细分是一个极其重要的概念，我们可以做一对一营销，但前提是先锁定目标细分客群。宜家是我最喜欢的企业案例之一。宜家的业务都基于简单清晰的目标客群：热爱设计、对价格敏感、愿意自行组装家具以换取高性价比，同时追求高品质设计的人群。宜家对这个群体的聚焦达到了极致。
二，必须能用市场的优胜来检验。在差异化定位的基础上，我们还要明确一个核心原则：一切决策基于市场实证，而非管理者主观臆断。确定要推出怎样的产品与服务投向市场，在满足客户需求的同时，实现优于竞品的表现。我们依托市场实证依据来制定制胜路径，也就是匹配目标细分客群需求的产品、服务与价值主张。不仅要和竞品形成差异，还要真正得到用户的追随。不要陷入为了差异化而差异化的怪圈。很多人会担心：以客户为中心的企业，会不会赚不到钱？是不是让利太多？比如海底捞提供美甲、生日体验、按摩等服务，是不是付出过多？这里我们来看看印度翠鸟航空的案例。这家航空公司曾经非常成功，头等舱、商务舱体验堪称顶级，每架飞机都有专属候机厅、鸡尾酒、私人厨师，客户常年评其为最佳航司，但最终破产倒闭，原因很简单：商业模式无法支撑，大量服务无法产生持续收益，入不敷出。以客户为中心绝不只是让客户满意、忠诚，不是只做老好人。相反，以客户为中心的最终目标是客户满意、企业获得丰厚回报，二者兼得。商业世界有两种失败模式：一种是客户满意度高、忠诚度高，但企业不赚钱——业务必死；另一种是企业利润极高，但客户极度不满——这是坏利润，不可持续。美国有很多银行、航空公司都靠“坏利润”生存，比如收取高额机票改签费，这不是服务客户，而是损害客户。企业必须进入最优区间：满意的客户与可持续的丰厚经济回报。
三，主动割舍曾经辉煌，但没有未来的业务。这最难，但最关键。获取客户洞察的最终目的，是果断停止旧业务。企业最难的事，就是放弃那些仍在销售、曾带来成功的产品、服务、IT系统、HR体系。企业必须停止那些代表过去成功却阻碍未来发展的活动，腾出空间、资源，投向未来。不是缓慢淘汰，而是彻底停止。我们来听听Netflix的故事：20世纪90年代末，Netflix在美国同时做DVD销售和DVD租赁，某次管理层闭门会议上，他们发现97%的销售额来自DVD销售，仅3%来自租赁业务。团队判断DVD销售市场未来会被亚马逊主导，与之竞争的话Netflix毫无胜算。会议第二天，他们直接关停了占销售额97%的DVD销售业务，把全部资源投入租赁业务，最终走向流媒体转型。割舍过去的成功需要极大的勇气。企业想要走向未来，唯一的路径就是释放过去占用的资源，重新配置给未来。企业要在两个阶段都取得成功——当下活得好、未来也能赢，就必须斩断过去的包袱。
四，成为积极的塑造者，而不是跟随者。行业领导者会怎么做？它们不会接受既定的行业结构，不会跟着所有人玩同一套游戏——那只是追随者的做法。真正的领导者，会塑造行业结构、引导竞争行为、改变客户行为、主导联盟行为、影响行业监管规则。它们不把行业现状当作既定事实，而是主动管理、主动塑造。彼得・德鲁克在1954年就说过：管理绝非仅是被动反应和适应，而隐含了一种企图塑造经济环境的责任，在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任。企业越是被动适应市场，就越显得愚蠢，相反企业应创造市场、塑造自己所处的市场。因此，以客户为中心的本质，是以客户的未来和未来的客户为中心。
文字：王志勤 | 编辑：王贤青
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