规模不及苏州银行一半，利润增速却是两倍：薛文做对了什么？|163

在苏州银行业，常熟银行一直不是最耀眼的那一个。论资产规模，它不及苏州银行；论资本实力，它并非上市最早；论地理区位，它偏居常熟一隅。然而，2025年度财报揭晓后，人们却惊讶地发现：这家资产刚过4000亿的农商行，交出了一份让诸多“大哥”侧目的成绩单——净利润增速10.65%，不良率仅0.76%，ROE高达14.05%。

掌舵者薛文，从信用社办事员一路走到董事长位置，用了二十多年。没有空降的“光环”，没有跨界的“标签”，有的只是日复一日扎根基层、打磨模式、守住初心。那么，他究竟是怎样把常熟银行一步步带成苏州银行业“隐形冠军”的？

战略定力：“苔藓哲学”与三十年只做一件事

在2025年年报的董事长致辞中，薛文写下了一段话：

“苔藓从不奢望肥沃的平川，它专注的，是巨木之根未及的缝隙、是雨露最先抵达的阶前。资源越缺，创新越狠；没有退路，就是胜利之路。”

这段话被常熟人称为“苔藓哲学”。它精准概括了薛文掌舵常熟银行的核心战略逻辑——不追求规模上的“高大上”，而是深耕那些大型银行不愿涉足、传统金融难以覆盖的“毛细血管”市场。

1996年，常熟银行的前身还是“无品牌、无结算、无客户”的“三无银行”。面对国有大行和股份制银行的强势挤压，薛文和前辈们没有选择正面硬刚，而是将目光投向了那些被主流金融体系忽视的群体——小商户、小作坊、小农户。他们走街串巷，靠着一双“铁脚板”、一台笔记本电脑，从最微小的信贷需求做起。

这种“做小做散”的战略，薛文不仅没有动摇，反而将其升级为系统性工程。他主导构建了“常银微金”模式，将IPC技术本土化、信贷工厂标准化、移动平台线上化三者融合，形成了一套可复制、可批量、风险可控的小微金融服务体系。截至2025年末，常熟银行个人经营性贷款余额达943亿元，占总贷款的36.81%，户均贷款仅43.67万元——真正做到了“把大银行不愿做的事，做成了自己最擅长的事”。

从“铁脚板”到“智能风控”的进化

薛文深知，小微金融最大的痛点在于信息不对称和边际成本高。传统银行不愿做小微，不是因为不想赚钱，而是因为单户成本太高、风险难以把控。

为此，他带领团队进行了三轮关键变革：

第一轮：IPC技术的本土化改造。引入德国IPC微贷技术，但不止于照搬。薛文要求客户经理不仅要看财务报表，更要深入车间、商铺，与客户“坐在一条板凳上”，还原其真实的经营流水和还款能力。这种“眼见为实”的尽职调查，奠定了常熟银行风控的第一道防线。

第二轮：信贷工厂的标准化运营。随着客户数量激增，完全依赖人工调查已经难以支撑。薛文推动建立“信贷工厂”，将贷款审批流程拆解为标准化、流水线式的模块——前端调查、中台审批、后台放款，各环节独立运作、相互制衡。这不仅大幅提升了效率（资料齐全当天可批贷），也降低了人为操作风险。

第三轮：移动平台的线上化赋能。近年来，薛文将数字化作为核心驱动力。他主导建成全行级智能体平台，上线46个AI智能体，覆盖营销、风控、运营、办公等五大领域。客户经理手持移动终端，现场即可完成建档、测算、签约，“让数据多跑路，让客户少跑腿”。同时，AI风控模型能够实时监测异常交易、预警潜在风险，实现了从“人控”到“机控”的跨越。

这套“人机结合”的模式，既保留了线下调查的温度，又叠加了线上风控的精度，使得常熟银行在小微贷款规模持续扩大的同时，不良率反而降至0.76%的历史低位。

把“常熟模式”复制到全国

如果说本土市场的深耕是常熟银行的“根据地”，那么村镇银行的布局则是薛文为银行开辟的“第二增长曲线”。

作为全国首批投资管理型村镇银行的主发起行，常熟银行控股的兴福村镇银行已在海南、河南、云南、湖北等地扎根。薛文的思路非常明确：将“常银微金”模式完整嫁接到村镇银行体系，走“本土化、特色化、差异化”的路子。

他并没有简单地把常熟的管理人员派驻到各地，而是提出“简单、高效、朴实、专业”的村银四要特色，鼓励当地团队根据本地产业特点灵活调整。例如，在河南的村镇银行，他们针对粮食种植户推出“丰收贷”；在云南，则围绕咖啡、茶叶等特色农业开发专项产品。

2025年是村镇银行改革的攻坚之年。在薛文的推动下，常熟银行一年内完成7家体系外村镇银行的吸收合并与7家体系内村镇银行的改革重组，实现了新增覆盖1市6区县。改革后的机构彻底告别了传统存贷的粗放模式，回归“支农支小”本源，扭亏为盈。村镇银行总资产达635.84亿元，不良率控制在1.03%，拨备覆盖率达353.60%。

这套“常银+村银”的双轮驱动战略，让常熟银行的业务版图从苏州一隅延伸至全国，既分散了区域经济风险，又形成了多引擎增长格局。

全省农商行“第一”

薛文有一个判断：未来银行的竞争，不再是物理网点的竞争，而是科技能力的竞争。他为此提出了“科技强行”战略，并亲自督战，投入大量资源进行自主研发。

2025年，常熟银行完成了一项令业界瞩目的工程：自主完成核心交易系统的国产化升级，成为江苏省内第一家实现全栈信创的农商行。这一突破意味着，常熟银行不再依赖外部供应商，在系统安全、性能调优、功能迭代上拥有了完全自主权。

与此同时，薛文前瞻布局AI能力。他推动建立了覆盖“组织-平台-应用”三层的AI赋能架构，部署多型号异构GPU算力池，依托大模型打造智能体平台。截至2025年末，已上线智能体46个，应用于客服、风控、运营和办公等场景。例如，信贷审批环节的AI辅助决策系统，可以将审批时间从数天缩短至分钟级；客户服务中的智能问答机器人，能够7×24小时响应客户咨询。

燕谷数据中心成功入选国家级绿色数据中心，是江苏省内法人金融机构首家。这一认证不仅体现了常熟银行在节能环保上的投入，更证明了其科技基础设施的先进性和可靠性。

让“子弟兵”走得更远

任何成功的模式，最终都要靠人去执行。薛文在人才建设上有着清晰的理念：培养一支“懂农业、爱农村、爱农民”的金融服务子弟兵。

他坚持“内培为主、外引为辅”的原则。常熟银行拥有自己的培训基地——常银学校，以“燕来新知，常行远达”为校训，实施“凡进必训、凡提必训、凡转必训”的全覆盖培训体系。2025年共举办各类培训377期，培训5.43万人次。新员工入职后，要接受为期数周的脱产培训和“师带徒”实战带教，快速掌握小微调查的核心技能。

薛文还非常重视梯队建设。他推动建立“四大中心、九大分院”的管理与专业双序列职业发展体系，打通了员工从基层到管理层的成长通道。2025年，一批“90后”支行行长、客户经理走上了关键岗位，队伍平均年龄持续下降，本科及以上学历员工占比超过90%。

在文化建设上，薛文提出“小微大义，让美好生生不息”的企业使命，并倡导“简单、高效、务实、拼搏”的工作作风。他本人也以身作则，常年深入一线调研，与客户经理一起走访客户。这种“接地气”的领导风格，让整个组织保持了对市场的敏锐度和对客户的敬畏心。

从“小银行”到“头部银行”的进阶之路

回顾薛文执掌常熟银行以来的发展轨迹，不难发现一条清晰的逻辑主线：

第一步，扎根本地，做深做透。在常熟本土，109个网点实现乡镇全覆盖，通过网格化营销、“燕进万家”等活动，将金融服务融入百姓日常生活。个人存款市场份额长期保持第一。

第二步，复制模式，向外拓展。依托“常银微金”成熟体系，在江苏省内开设7家分行、36家县域支行，并控股兴福村镇银行全国布局。异地分支机构贷款占比已超过50%，真正实现了从“常熟银行”到“江苏银行”再到“全国性银行”的跨越。

第三步，科技赋能，降本增效。通过自主研发和AI应用，持续压降运营成本，提升服务效率。2025年成本收入比为35.66%，同比下降0.96个百分点，在行业内处于较优水平。

第四步，优化结构，提升价值。不做“虚胖”的规模，而是追求有质量、有韧性的增长。个人经营性贷款、信用贷款占比持续提升，资产结构不断优化；财富管理、投资银行等轻资本业务贡献度逐年提高。

正是在这“四步走”的战略下，常熟银行虽然资产规模不是最大，却在盈利能力、资产质量、成长性等核心指标上，逐渐跑到了苏州银行业的前列。

慢就是快，少就是多

薛文带领常熟银行“逆袭”的故事，对当下中国银行业有着深刻的启示意义。

在净息差持续收窄、大行不断下沉、行业内卷加剧的今天，许多中小银行陷入了“规模焦虑”——要么盲目扩张，要么随波逐流。而常熟银行用自己的实践证明了另一条道路的可能性：专注一个细分市场，把一件事做到极致，同样可以成为“头部”。