创作声明：本文为虚构创作，请勿与现实关联
声明：本文为虚构小说故事，借虚构故事传递积极价值观，呼吁读者遵纪守法，弘扬友善、正义等正能量，共建和谐社会。
赵有田七十二岁那年，把公司传给了外人。
不是儿子，不是女儿，是一个跟了他十八年的外姓人，姓沈，叫沈建白。
这件事在当地商界炸开了锅。他儿子赵鸿飞在公司做了将近二十年，从基层一路爬到了集团副总，外界所有人都以为那把椅子早晚是他的。
赵有田只说了一句话，没有解释，没有道歉：
"鸿飞这孩子，我养了他四十多年，也观察了他四十多年。他有四个习惯，我这辈子没见过有这四个习惯的人能扛起大事。"
儿子当场摔门而出。
三年后，赵鸿飞自己出去单干，公司做了不到两年，亏得一干二净，最后连厂子都盘出去了。
那时候赵有田已经病得下不了床，听到这个消息，躺在床上沉默了很久，然后对守在旁边的沈建白说了一句话：
"我早就知道会是这个结果。但我宁愿看错，你明白吗？"
沈建白没有说话，只是点了点头。
那句话里到底藏着什么？
没有人当时听懂……
赵有田是个做了四十年生意的人，见过的人，没有一千也有八百。
他不是那种天生就会看人的人，早年也走过弯路，被人骗过，被人卖过，甚至被自己最信任的合伙人拆过台。那些事让他付出了相当大的代价，但也给了他一样东西——一双真正能看进去的眼睛。
他常说，人这东西，要在三件事上看：小事上看，失意时看，没人盯着的时候看。
这三个场合，是人最容易露出真实面目的时候。
他的公司从一个小小的零配件加工厂起步，几十年里做成了一个横跨制造、物流、贸易三个板块的集团，员工最多的时候将近两千人，省内同行里他是坐得最稳的那几个之一。
这几十年，他手底下来来去去过无数人，留下来的，走掉的，被他送走的，各色各样。
但有一类人，他有一条铁律，从未破例——
凡是有四个习惯的人，他从不重用，一次都没有例外。
这条铁律，他很少说，说得最完整的一次，是在他六十五岁那年，参加一个同行圈子的小聚，喝了点酒，有个年轻人缠着他问识人的心得，他想了一会儿，缓缓说了出来。
在场的人都记住了，但真正悟透的，没几个。
赵有田出生在苏北的一个县城，家里世代做小买卖，父亲卖过布，祖父卖过粮，到他这一代，他不甘心守着一个摊子，想做大。
他二十二岁出门闯，身上揣着父亲给的三百块钱，去了省城，在一个工厂做了两年工人，后来跑去做了业务员，专门跑机械零配件的销售。那几年他话不多，但能吃苦，客户那里跑勤，自己的账算得很细，从不乱报费用，哪怕一顿饭十几块钱的发票，也都一笔一笔记清楚。
他的第一桶金，来自一个贵人的赏识。
那个贵人是他当时跑业务时对接的一家厂的采购主任，姓齐，五十多岁，见过世面，见他做事靠谱，私下找他谈过一次，说：
"小赵，我做了这么多年采购，见过的销售没有一千也有五百，大部分人我忘了，但记住的，就是你这种——不管有没有人看着，做事都是一个样子的人。"
那句话赵有田记了一辈子。
不管有没有人看着，做事都是一个样子的人。
他后来用这句话，反过来看别人，看了四十年，越看越觉得，这是识人最准的一把尺子。
齐主任后来帮他引了几个关键资源，他攒了几年，三十岁那年，在老家县城旁边的工业区租了一个小厂房，买了三台机床，开始做零配件加工。
最难的是头两年，接不到单，机器有时候整周停着，工人的工资却要按时发。他去跑客户，被人晾在接待室等了两个半小时，出来被告知"不合适"；他去参加行业展，印了一堆名片，撒出去，回应寥寥。他睡在厂里，用一张折叠床，夏天热得出汗，冬天冷得缩成一团，但他没有停过。
那段时间，他犯过一个错，让他后来念念不忘。
他招了一个合伙人，那人有资源，能说会道，见面的时候讲了一堆过往的成绩，听起来如雷贯耳。赵有田那时候年轻，被说得心动，草草谈了几次就决定合伙，对方入了股，但没多久，赵有田发现，那人的资源大半是虚的，进了公司之后，他几乎没有给公司带来任何实质性的东西，反而一直在花公司的钱做自己的人脉维护。
赵有田后来花了不小的代价才把那人送走，把股份回购了回来。
那件事之后，他对自己说：
我下次看人，要看他做了什么，不是听他说了什么。
那次代价让他开始真正思考"识人"这件事。
他没有读过什么管理学的书，他的逻辑全部来自他自己经历过的事，以及他对身边人的长期观察。他花了将近十年，把那些散碎的经验整理成了一套对他自己有效的逻辑，核心就是那四个习惯。
第一个习惯：喜欢当众立场，私下模糊。
这类人有一个很典型的特征——在会议室里或者有上级在场的场合，表态特别积极，声音特别响，"没问题"、"我来"、"这个我搞定"，说得干净利落；但一旦离开了那个场合，去跟他问进展，就开始打太极，"正在协调"、"还有一些细节要确认"、"快了快了"，没有准确的时间节点，没有具体的进展，就是一团棉花，怎么按都没有硬点。
赵有田年轻时自己也见过这类人，最开始以为他们是真的积极，后来才看出来——他们积极的不是事，是场面。他们立的"场"，不是给事情立的，是给看他们的那个人立的，等那个人走了，那个场也就散了。
这种人有一个关键的危险之处：他们的表态会给你一种安全感，让你以为事情有人兜着，但实际上，那个安全感是假的，到了关键时刻，你会发现没人真正顶着。
赵有田有一次跟人说起这件事，对方问他，"那这种人是不是都是坏人？"
他摇摇头，说："不是坏人。是怯懦的人。他们怕真正地负责，所以用表态来代替负责。"
第二个习惯：失意时怪人，得意时忘形。
这两个方向，各有一种典型的表现。
失意时怪人，不是说一个人在挫折后不能有情绪，那是人之常情。赵有田说的，是那种在失意时，把百分之九十以上的精力放在"是谁的错"上面，而不是"怎么办"上面的人。他们可以花两个小时详细分析市场的问题、合作方的问题、下属的问题、时机的问题，但如果你问他"那接下来怎么做"，他最多说两句就转回去继续说那些错，因为那才是他真正感兴趣的部分。
这类人有一个核心的心理结构——他们的自我价值感，建立在外部的锅上。只要那个锅成立，他们就安全；一旦锅不成立，就要面对自己的部分，那比什么都难受。
得意时忘形，则是另一面。赵有田说，他见过很多人，在顺的时候，讲话的分量会自动加重，开始隐约给人一种"我早就知道会这样"的感觉，开始在细节上开始放松，开始觉得某些规矩对自己不那么适用。这种状态本身不可怕，可怕的是他们不知道自己处于这个状态。
一个人如果失意时找不着北，得意时找不着边，他就没有一个稳定的自我。这种人，在平地上走没问题，一旦遇到真正的起伏，就会失控。
第三个习惯：细节上含糊，道理上精确。
这个习惯，是赵有田观察了很多年才总结出来的，因为它藏得深，不容易一下子看出来。
这类人特别擅长讲道理。你跟他讨论一件事，他能给你记出一套头头是道的逻辑，结构清晰，说起来让人信服。但你如果继续追问细节——这件事具体怎么执行、时间节点是哪天、由谁负责哪个环节——他就开始模糊了，说"这个到时候再定"，"具体方案还要看情况"，"灵活处理"。
道理是他的，细节是别人的。
赵有田说，真正能做事的人，道理和细节是一体的。因为一个真正想把事情做成的人，他脑子里的那个念头是落地的，他说道理的时候，细节早就在他心里跑过一遍了。而那种只精于道理的人，他的念头是悬空的，他用道理来占住一个位置，但那个位置底下是空的。
空的位置，支撑不了任何重量。
他有一次面试一个来应聘总监岗位的人，那人说起行业趋势头头是道，说起管理理念引经据典，说起团队建设条理清晰。赵有田听完，问了一个问题：
"你上一份工作里，有没有哪一个客户，你记得他的名字？"
那人顿了一下，说了一个名字，但随后的描述就开始模糊，赵有田问他那个客户那年的回款情况大概是什么量级，他说"这个我记不太清了"，赵有田又问他在那家公司最后半年负责的核心项目，他说了项目名字，但说不出具体的执行过程。
赵有田礼貌地把那人送走，没有录用。
第四个习惯——也是他认为最致命的那一个——是：对下宽松，对上紧绷。
这个习惯，很多人觉得"对下宽松"是好事，是亲和力，是不摆架子。
赵有田说，你要仔细看，他的宽松，是对谁宽松，宽的是什么。
如果一个人对下属的错误宽松，但那个宽松是因为他懒得管，或者他不想得罪人，或者他想让下属感激他——这不是宽松，这是放任，这是一种用"好人"来换平安的懒惰。而这种人，在上级面前往往特别紧绷，特别在意分寸，特别知道该说什么，因为那是他真正在意的地方，上面那个人才是他真正的观众。
赵有田说，这种人主导的团队，表面上气氛很好，但执行力一塌糊涂。因为团队里的标准，是由他的宽松决定的，他对谁都好说话，那大家就都往下松，时间一长，整个团队变成一潭死水，没有人愿意真正较真，因为较真了反而显得格格不入。
这种人在上级面前收得住，在下属面前放得开——看起来两头都圆，其实两头都空。
这四个习惯，赵有田说了一遍，在场那几个人安静了片刻，然后有人笑着说："赵老，您说的这四种人，我感觉我自己多少都有点。"
赵有田也笑了，说："谁都有，程度不一样。"
"那您自己呢？"
赵有田想了想，说："我这四样全犯过。有些是年轻时犯的，有些是犯了之后被摔过才改的，还有些，可能现在还有，只是我自己看不见。"
"那您怎么能说这个铁律一次都没例外过？"
赵有田说："因为我说的不是这个人有没有这四个习惯，而是这四个习惯在他身上，有没有根。"
他停了一下，解释道："习惯这东西，人人都有，偶尔犯一次，不算根。但如果一件事反复出现，反复出现，成了这个人遇事的第一反应，那就是根了。根长了，改起来比登天还难。而我不重用的，就是根已经扎牢的那种。"
然而，偏偏是他自己的儿子，让这条铁律承受了最大的考验。
赵鸿飞从小聪明，读书好，口才好，见人接物有分寸，学起东西来快。赵有田早年太忙，对孩子的教育其实疏漏颇多，等他开始真正有时间观察儿子的时候，儿子已经三十多岁了，在公司里做到了中层管理。
那几年，赵有田开始系统地观察赵鸿飞。
他用同样的方法，在那三个场合里看他：小事上，失意时，没人盯着的时候。
最先让他感到不安的，是赵鸿飞开会的方式。
他主持部门会议，在赵有田旁听的时候，节奏清楚，重点突出，能当场拍板，也能把问题归结到具体责任人，看起来很有领导力。但有几次赵有田没有事先告知，找了个借口在走廊拐角里站了一会儿，透过半开的门缝，听了十几分钟。
那个会议，节奏变了。
不是变差了，而是变散了。赵鸿飞还是在讲，但讲的内容开始变得漂移，有人说话他很少打断，有争议他也不急着下结论，有问题就说"回头我们再研究研究"，最后散会，结论稀少，任务不清。
赵有田把这件事记在了心里。
后来他又在几个不同的场合继续观察。有一次公司一个项目出了问题，是供货方的原因，但赵鸿飞在整理汇报时，用了相当长的篇幅描述供货方如何如何，客观条件如何如何，然后用很简短的一句话带过了"我们这边沟通机制需要优化"。赵有田听着，心里叹了口气，没有当场说什么。
还有一次，赵有田在不同场合，分别从两个不相识的下属那里，听到了对赵鸿飞的不同描述——一个人说他是很好说话的领导，从不挑刺；另一个人说他做事太松，有问题反馈上去，反馈了两三次都没有真正解决，最后那个问题拖到影响了客户才被处理。
赵有田把这两个描述放在一起想了很久。
那不是"好说话"，那是放任。
而放任的背后，是因为儿子有更多精力放在另一边——他在公司里对上级，包括对他这个父亲，一直保持着一种很精准的姿态，什么该说，什么不该说，什么时候进，什么时候退，分寸拿捏得相当准确。
赵有田那一刻有一种说不清楚是什么滋味的感觉，不完全是失望，更多的是一种沉重——他意识到，他的儿子，在某种程度上，把他当作了最重要的观众，而把公司里真正该做的事，当成了舞台道具。
他没有告诉儿子他看见了什么，他选择了继续等，因为他还抱着一丝希望——也许在某一个关键时刻，他会看见另一面。
这一等，又等了好几年。
等来的，不是他希望的那一面。
赵鸿飞在公司做副总的第四年，有一次一个重要客户出了问题，合同执行中有一个条款理解分歧，对方的项目负责人情绪激动，提出了非常苛刻的索赔要求。赵有田当时人在外地，让赵鸿飞主导处理。
赵鸿飞处理了将近三周，每次汇报给赵有田，都说"在谈"，"有进展"，"快解决了"。赵有田后来实在放心不下，提前结束了行程，回来亲自去见了那个客户的负责人。
坐下来聊了一个下午，赵有田发现，那个谈判早就陷入了僵局，对方已经在考虑诉诸法律途径了，离"快解决了"差得远。赵鸿飞每次汇报的那些乐观判断，要么是错误估计，要么是主动美化。
赵有田用了将近一个月，亲自把这件事平了下来，代价不小，但保住了关系。
回来之后，他把赵鸿飞叫进来，问了一个问题：
"那三周里，你汇报给我的情况，是你真实判断的，还是你觉得我想听的？"
赵鸿飞沉默了一会儿，说："我以为可以解决的。"
"那是你真实判断的，还是你希望是真的？"
赵鸿飞没有再答。
那个沉默，给了赵有田他需要的答案。
那之后，赵有田开始认真考虑接班人的问题。
他把沈建白和赵鸿飞都放进了他的观察名单，虽然沈建白早就在他心里有了一定分量，但他想再看一段时间。
沈建白是他四十岁那年招进来的，那时候沈建白才二十二岁，刚从技校毕业，来厂里做工人。
不是赵有田主动发现他的，是沈建白的一件事把自己送到了赵有田眼前。
那年厂里有个老车床出了问题，维修师傅说要换零件，得停机三天。沈建白没有被安排去管这件事，他只是路过，听见了，然后去查了一个下午的资料，第二天找到车间主任，说他找到了一个替代方案，用现有的配件改装，可以当天修好，不需要停机。
车间主任把这事报给了赵有田，赵有田亲自去看了那个方案，让人试了一下，成了。
他把沈建白叫来，问他为什么去查这个。
热门跟贴