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启发性观点
1、李晨：我们的核心职责就是为LP寻找保值增值的最佳机会。因此，在项目筛选过程中，我们更看重资产的底层质量，不追求过高的回报，但必须对下行风险做好充分的防控，将资金安全放在首位。与资金安全并列第一，或稍次一点的，是产业方的诉求。
2、李晨：很多投资人过去犯的错误，就是高估了自己的赋能能力和困境资产的扭转能力——如果别人都做不好的事情，我们需要清醒地判断，自己为什么能做好。
3、刘峰：我们平衡各方关系的核心，可总结为三个关键词：一是信任，二是风控，三是项目。总结来说，就是通过解决信任、风控、项目三大问题，实现各方诉求的平衡，达成各取所需的共赢局面。
4、刘峰：我们最担心的就是“先买了再说”，这种心态往往会导致后续出现一系列问题，甚至把自己拖入困境。所以，我们的策略是“谋定后动”，既要把握机会、提高效率，又要保持谨慎、稳扎稳打，多观察、多研判，确保每一步都稳妥可靠。
5、鲁俊：在并购投资领域，我们的核心逻辑始终是产业整合与价值创造，坚持一二级联动、以始为终——每一笔并购交易，都以标的在资本市场的定位、流动性与清晰退出路径为核心，前置设计交易结构、投后赋能与价值释放节奏，不做单纯财务套利，而是通过产业资源注入、AI 技术赋能、治理结构优化，实现被投企业长期价值增长。
6、鲁俊：要实现国资、产业方、财务资本三类LP诉求融合，核心是结构化设计+透明信任机制：一是基金出资结构采用“产业+国资为压舱石、财务资本为增效器”的配比模式，产业与国资资本占比约七成，保障基金战略方向与风险底线，财务资本提升资金效率与市场化活力；二是分层收益与周期设计，兼顾国资对稳健性的要求、产业方对中长期战略价值的追求、财务资本对合理回报的期待，通过一二级联动实现短期稳定收益与中长期价值爆发的平衡；三是全程透明沟通，以信息公开、高效协同建立信任，这是GP与LP实现双向奔赴、长期共赢的核心基础。
7、鲁俊：关于并购投资的两种策略——“捡便宜”布局困境资产、“买珍珠”控股优质龙头，德同资本的选择非常明确：我们坚定聚焦“买珍珠”策略，重仓细分行业龙头与具备AI赋能潜力的优质企业，通过长期持有、深度产业赋能实现价值成长。
8、鲁俊：2026年，我们重点看好两大并购赛道：第一是AI算力基础设施+光模块全产业链；第二是AI驱动的高端制造与工业智能化。
9、鲁俊：并购投资与早期投资的核心差异，在于对企业的深度掌控与全周期价值运营——早期投资是选对赛道与团队陪伴成长，并购投资则是成为企业成长的“主驾驶”，通过战略调整、技术升级、资源整合、治理优化，全方位重塑企业价值。
10、易琳：什么是“困境资产”（捡便宜），什么是“优质资产”（买珍珠），其实没有绝对的定义——在别人眼里的“珍珠”，可能在我们眼里是“困境资产”；反之，别人眼中的“困境资产”，也可能是我们眼中的“珍珠”。最终的选择，取决于基金的资金属性、投资策略及自身能力。
11、易琳：需要强调的是，并购整合并非简单的“收购控股权、拼凑成大平台”，而是一个复杂的过程。
4月27-28日，由晨哨集团主办的，在上海虹桥国际中央商务区隆重举行。
本届峰会以“激活产业并购”为核心主题，汇聚500余位来自上市公司、产业集团、并购基金、地方投资平台及金融服务机构的高层代表，参会机构数量超500家，覆盖国民经济支柱产业与新兴赛道，是国内并购领域规格最高、覆盖面最广、影响力最大的年度盛会之一。
会上，由晨哨集团基金部总监潘恒慧担任主持人，上海生物医药基金合伙人、上海生物医药并购基金联席总裁李晨，毅达资本合伙人刘峰，德同资本高级合伙人鲁俊，德福资本合伙人易琳作为对话嘉宾，一同就《并购基金GP与LP如何双向奔赴》进行了深刻探讨，以下为对话实录整理。
潘恒慧：感谢大家参加第十三届全球投资并购峰会，我是晨哨集团的潘恒慧。首先，欢迎台上各位嘉宾，本次圆桌环节主打干货分享，聚焦最务实的行业内容。自“924”并购新政出台以来，加之近期国家级万亿并购基金加速落地，以及本月上海国资发文鼓励并购基金发展，不难看出，并购基金已迎来新一轮发展窗口期。并购基金的良性发展，既离不开GP的专业运作，也离不开LP的长期资本支持。因此，本次圆桌主题确定为“GP与LP如何双向奔赴”。作为圆桌的开场，请各位嘉宾介绍自身及所在机构的产业布局，从李晨总开始。
李晨：感谢主持人，感谢主办方，非常荣幸能在此与大家交流分享，也期待能向各位学习。我是上海生物医药并购基金的李晨，我们基金于去年4月正式成立，成立的核心背景的是希望通过资本力量，推动上海生物医药赛道的整合并购，助力行业龙头企业持续壮大，为具备龙头潜力的企业提供充足的发展空间。
基金成立一年多以来，已出手三个项目：一是助力上海医药获得上海和黄的控制权；二是战略入股战略医疗，不同于此前日方投资人的财务投资定位，我们入股后，将在企业运营、资本运作及公司治理等方面提供支持，预计今年公司业绩将有明显提升；三是控股成都康华生物，该公司主营狂犬病疫苗等二类苗产品。当前二类苗市场面临较大压力，我们认为，在此背景下，疫苗企业需从传统单一产品向平台型公司转型，这也是我们坚决推进该笔交易的核心原因。后续我们已在企业运营改善方面开展相关工作，相信今年能为市场交出满意答卷。
刘峰：大家好，我是毅达资本的刘峰。毅达资本是典型的本土投资机构代表，2014年由江苏高投混改而来，经过十几年发展，目前管理规模约1200多亿元，累计投资企业1300-1400家，其中约200家企业已在各类交易所上市，其余企业通过转让、并购、回购等方式实现退出，目前在管项目仍有600余家。
我们于2025年1月专门组建了并购与企业服务部门，业务范围涵盖并购、招商及返投。布局并购业务的初衷较为朴素，主要有两大目的。
一是服务于600余家在管企业的退出需求。我们的项目库处于动态滚动状态，每年新增投资130-150家企业，即便按照较宽松的IPO标准，预计最终能实现上市的企业仅七八十家，大量项目仍需通过并购实现退出。此外，当前很多企业创始人以80后、90后为主，缺乏原始积累，无论是个人还是企业，均难以通过回购方式实现退出，这也进一步凸显了并购退出的重要性。我们与晨哨等机构长期合作，借助各类中介机构的力量推荐、撮合并购项目，助力企业退出。
二是将并购作为新的业务增长模式，探索新的盈利点。经过一年多的摸索，目前相关模式已趋于成熟，也积累了一定经验，现有多个项目正在推进中，主要是协助产业方、国资共同收购上市公司控制权，后续将依托我们的项目库及专业能力，开展后续整合工作，具体细节不再展开，期待未来能与各位达成合作。
易琳：大家好，我是德福资本的合伙人易琳。我们机构较是一家专注于医疗大健康领域的私募股权基金，至今已成立16年，我本人在基金任职已有15年。目前，基金管理规模超过300亿元人民币，采用美元+人民币的双币基金模式，其中美元规模略高于人民币。
在投资布局上，我们的主基金从未布局过在研阶段的产品及企业，所投企业均已进入有收入、有利润的阶段；此外，自基金成立之日起，我们便设有二级市场策略，且从第一年开始布局并购策略。截至目前，我们累计完成12单并购交易，今年到现在已经有3-4个并购项目通过投决。并购项目在整个基金中的回报表现亮眼，整体回报超过4倍，现金收入已超过基金规模的1倍。
我们在并购领域较为低调，但业绩表现突出，这源于我们的机构基因：基金创始人在美国从事投资工作十几年后，回国担任诺华中国区总裁，在资本与产业端均拥有复合型资源与能力。我们的口号是“人在资本，心在产业，魂在创新”，因此，在医疗大健康领域，我们很早就开始探索并购模式，并在过去十几年中不断锤炼并购能力。
我个人也非常幸运，进入基金后的第一次出差便参与了广州中山大学附属第六医院的改制，后续也主导或参与了多个并购项目，对并购市场有着深刻的切身感受。过去几年，中国大健康市场发生了巨大变化，药品、医疗服务价格大幅下降，但如何在这样的环境中找到优质企业，成为行业共同面临的问题。
今天上午多位讲者提到，当前中国市场在产业整合方面已下定决心，这也是防范产业内卷的重要举措。而我们基金很早就预判到这一趋势，提前布局并购业务，积累了丰富的经验与资源。此次非常感谢主办方邀请，能有机会在此与大家分享交流，也希望能向各位学习。我们平时也会参与一些参股布局及行业大会，而本次大会的特别之处在于，没有人询问我们作为医疗大健康投资人，是否羡慕AI、硬科技等热门赛道——我们认为，当前正是医疗大健康领域布局的重要时期。
鲁俊：主持人好，各位嘉宾、各位朋友，大家上午好！我是德同资本鲁俊。德同资本今年迎来成立20 周年，是国内深耕产业投资与并购整合的老牌机构，我们始终坚持AI 驱动 + 硬核科技 + 产业升级的核心投资主线，长期聚焦三大高成长赛道：一是高端装备与工业智能化；二是AI 驱动的生物医药与精准医疗；三是AI 算力、光通讯与先进半导体产业链，三大方向均以人工智能为技术底座与增长引擎，这也是我们面向 2026 年及 “十五五” 周期明确的战略布局。
在并购投资领域，我们的核心逻辑始终是产业整合与价值创造，坚持一二级联动、以始为终——每一笔并购交易，都以标的在资本市场的定位、流动性与清晰退出路径为核心，前置设计交易结构、投后赋能与价值释放节奏，不做单纯财务套利，而是通过产业资源注入、AI 技术赋能、治理结构优化，实现被投企业长期价值增长。当前我们的并购业务已全面覆盖三大核心赛道，2026 年重点聚焦 AI 算力基础设施、光模块全产业链、AI + 高端制造，AI 驱动的生物医药与精准医疗已储备优质项目集群，将作为下一阶段并购整合的核心方向。
具体来看，德同资本的并购投资始终围绕两大核心：一是价值发现，聚焦细分赛道龙头与技术壁垒型企业，重点评估团队技术实力、商业化路径与AI融合能力；二是价值创造，以产业赋能为核心标准，依托我们在AI、制造、医疗领域的产业生态，为被投企业提供技术升级、渠道拓展、产业链协同、资本化路径规划等全方位支持，真正实现 “资本+产业+技术” 的深度融合。
潘恒慧：接下来我们进入第一个核心问题，请问以上海生物医药基金、毅达资本、德同资本为代表的人民币基金机构，在同一只并购基金中，应如何平衡产业方、国资机构及财务资本的诉求差异？还是从李晨总开始。
李晨：感谢主持人，这个问题我们很早就进行过深入思考，答案其实很简单：对我们而言，首要考量的是资本的安全性。既然LP信任我们团队，将资金委托给我们管理，我们的核心职责就是为LP寻找保值增值的最佳机会。因此，在项目筛选过程中，我们更看重资产的底层质量，不追求过高的回报，但必须对下行风险做好充分的防控，将资金安全放在首位。
与资金安全并列第一，或稍次一点的，是产业方的诉求。我们的LP结构相对清晰，主要分为四类：第一类是国投先导母基金，也就是刚才发言的许总所在的机构，给予了我们很大支持，他们更多代表上海市母基金层面，为我们提供战略部署指导；第二类是链主企业，包括上海医药、东富龙、美馨健康、巨师生物等，他们作为出资人，核心战略诉求是希望通过基金的执行能力、项目资源及机会捕捉能力，收购优质资产，实现自身产业链的强链补链；第三类是上海市地方政府出资平台，他们对我们的期许是推动相关产业落地；第四类是传统财务投资人，包括险资、银行等。
我们认为，只要满足了资金安全和产业方诉求这两点，就能较好地契合国资监管要求。我们始终坚持合规运作，在保障资金安全、为产业发展贡献力量的同时，自然也能满足国资出资方及国投先导的出资期许。
刘峰：当前并购市场非常火爆，各类机构都在布局，但不同机构站在不同角度，对并购基金的理解、架构设计及各方诉求的认知均存在差异。比如，站在上市公司角度，与并购基金合作的诉求的和方式，与配合产业链收购上市公司控制权时的诉求，完全不同。我重点分享第二种场景：我们如何陪伴产业方收购上市公司控制权，最终通过类借壳或曲线救国的方式，实现资本产业化。
这类交易的出资人结构通常较为复杂，即便是规模较小的控制权收购，资金需求也需8-10亿元，单靠一家机构难以完成。常见的出资人主要分为四类：一是产业方（多为产业方老板，而非企业本身），二是国资，三是财务投资人，四是其他小型投资人。我们可以从各类出资人的诉求出发，平衡各方关系：
第一类是国资。这类交易通常由产业方主导，国资参与的核心诉求是“并购招商”——在不发生损失或实现小幅盈利的前提下，引入相关产业或一系列产业企业，这也是当前部分地方政府招商模式从传统的政策、税收优惠（1.0模式）向3.0模式（并购招商）转型的体现。
第二类是产业方。产业方的核心诉求是通过2-3年甚至5年的运作，实现产业上市，解决自身的资本运作及投资人退出问题。
第三类是财务投资人，核心诉求就是获得投资回报。
我们平衡各方关系的核心，可总结为三个关键词：一是信任。上海银行的顾总此前提到，交易的核心是信任，这类大额交易中，国资与产业方之间往往缺乏直接信任。我们的核心原则是，仅与我们投资过的企业合作，不与外部企业合作——一方面是时间精力有限，另一方面是缺乏互信基础。产业方信任我们的专业能力，国资则基于我们作为混改企业的背景及长期合作积累的口碑，对我们也较为认可，我们相当于“一手托两家”，解决了核心的信任问题。
二是风控。市场上很多控制权收购案例都存在风险，我去年洽谈了60多个上市公司控制权收购项目，均未成功，教训非常深刻，也深刻体会到“买的没有卖的精”，交易中隐藏的风险较多。我们具备专业的尽调能力，会在合规前提下、披露范围内，对买卖双方进行详细尽调；同时，也会对产业方进行再次尽调，重点关注其规范度，避免因企业规范度不足，导致后续资产注入等环节出现问题。
三是项目。收购上市公司控制权后，往往需要数年时间才能完成重大资产重组，期间需要在相关赛道布局优质项目。我们既有存量项目库作为支撑，也具备项目开发能力，可根据产业方需求定制开发项目。
总结来说，就是通过解决信任、风控、项目三大问题，实现各方诉求的平衡，达成各取所需的共赢局面。
鲁俊：结合当前并购基金GP与LP双向奔赴的核心议题，我想分享我们在平衡国资、产业方、财务资本三类LP诉求上的实践经验。当前并购基金的LP结构日趋多元，国资LP核心诉求是资金安全、合规风控、产业落地与区域经济带动；产业龙头LP聚焦战略协同、强链补链、市场与技术资源整合，在并购基金中往往具备战略主导性；财务投资人则更关注稳健回报、清晰退出、资金效率。
要实现三方诉求融合，核心是结构化设计+透明信任机制：一是基金出资结构采用“产业+国资为压舱石、财务资本为增效器”的配比模式，产业与国资资本占比约七成，保障基金战略方向与风险底线，财务资本提升资金效率与市场化活力；二是分层收益与周期设计，兼顾国资对稳健性的要求、产业方对中长期战略价值的追求、财务资本对合理回报的期待，通过一二级联动实现短期稳定收益与中长期价值爆发的平衡；三是全程透明沟通，以信息公开、高效协同建立信任，这是GP与LP实现双向奔赴、长期共赢的核心基础。
潘恒慧：感谢鲁总。接下来，针对德福资本这样合作过较多全球知名美元LP的机构，请问易琳总，近两年感受到美元LP投资国内并购基金有哪些变化？美元LP与人民币LP有哪些异同点？
易琳：感谢主持人的提问。对我们而言，目前美元LP与人民币LP均与我们形成了良好的互动，经过十几年的实践验证，合作态势稳定。我们基金的美元LP主要来自欧洲、中东、香港及东南亚，目前未受到中美关系的明显影响。
欧洲的资金通常具有长期属性，我们的美元基金与人民币基金，出资人以保险公司险资为主，均属于长期资本。中国市场变化较快，险资的投资策略在过去十几年也发生了诸多调整，但美元LP的投资策略相对稳定。只要我们的投资布局没有偏离原有的投资哲学，我们的回报在其资产配置中表现良好，因此美元LP并未对我们提出过多调整要求；反而，并购策略本身就是美元LP较为熟悉、擅长的投资方式，与他们的投资逻辑高度契合。
人民币LP在这几年发生了巨大变化。我们的人民币基金成立于2013年，当时我们开始推进金耀药业的整合，彼时，无论是从并购角度还是医疗大健康投资角度，我们在行业内都属于“稀有动物”，需要花费大量精力向LP普及产业投资及产业整合的逻辑。
2015-2018年，我们的推广难度进一步加大，彼时国内Biotech行业兴起，互联网医疗、基因检测等赛道热度高涨，我们的并购策略在当时并不属于市场热门策略。2016年，我们开始与国内保险机构探讨合作，保险机构对基金管理规模有明确要求，同年，我们首次与合作的保险LP共享了一个控股项目，仅用2年半时间就实现了两倍回报，通过出售给上市公司完成退出，合作的跟投方也获得了丰厚的现金回报。
但人民币LP真正对并购策略产生浓厚兴趣，是从近几年开始的。2020年，我向人民币LP介绍并购策略时，大家几乎不愿倾听，彼时正是中国Biotech行业泡沫最疯狂的时期；到2022年底，统计显示，二级市场几乎没有基金持有生物医药方向的投资策略，这也给我们带来了较大困扰。
因此，2023年开始，我们持续为保险LP举办闭门会，一对一解读中国大健康行业的发展趋势、前景及布局逻辑。令人欣慰的是，从2024年开始，国内大型险资LP纷纷成立了自己的并购基金，包括母基金和直投基金；去年以来，我们也与多家大型保险机构探讨并购策略专户的合作事宜。
这种变化是市场规律发展的必然结果，我们也很幸运，在过去几年积累了丰富的行业洞察、并购经验及产业资源，也经历了诸多经验教训。未来，我们愿意与美元LP、人民币LP一起，在具备整合趋势和优势的领域，共同推进产业整合。
潘恒慧：感谢易总。时间有限，我们进入最后一个问题。并购投资一直存在两种核心哲学：一种是“捡便宜”，低价买入困境资产，通过削减财务成本、压缩运营成本快速套利；另一种是“买珍珠”，溢价收购优质企业控股权，通过产业赋能实现长期持有。请各位嘉宾分享，各自机构如何选择并购策略，今年看好哪些赛道的并购机会？
鲁俊：关于并购投资的两种策略——“捡便宜”布局困境资产、“买珍珠”控股优质龙头，德同资本的选择非常明确：我们坚定聚焦“买珍珠”策略，重仓细分行业龙头与具备 AI 赋能潜力的优质企业，通过长期持有、深度产业赋能实现价值成长。我曾主导过大型困境资产重组项目，深知困境资产盘活周期长、风险高、对投后运营能力要求极高；而优质龙头企业本身具备扎实基本面、成熟团队与商业化能力，叠加AI技术升级与产业链整合，更容易实现确定性价值增长，更符合当前国资、险资等长期资本的风险收益偏好。
2026年，我们重点看好两大并购赛道：第一是AI算力基础设施+光模块全产业链，围绕算力芯片、光通信、先进封装、数据中心等核心环节布局；第二是AI驱动的高端制造与工业智能化，推动AI技术与装备制造、工业软件、机器人等深度融合。同时，我们持续推进AI+生物医药的并购整合，聚焦 AI 药物研发、精准医疗、创新医疗器械等方向，通过并购打造平台型企业。
最后我想强调，并购投资与早期投资的核心差异，在于对企业的深度掌控与全周期价值运营——早期投资是选对赛道与团队陪伴成长，并购投资则是成为企业成长的“主驾驶”，通过战略调整、技术升级、资源整合、治理优化，全方位重塑企业价值。这要求GP不仅具备投资与交易能力，更要有强大的AI产业赋能、投后管理、跨周期整合能力，同时与LP建立深度信任，让长期资本认可并购的时间价值与成长空间，真正实现GP与LP的双向奔赴、价值共创。
易琳：我可能会从不同角度看待这个问题：什么是“困境资产”（捡便宜），什么是“优质资产”（买珍珠），其实没有绝对的定义——在别人眼里的“珍珠”，可能在我们眼里是“困境资产”；反之，别人眼中的“困境资产”，也可能是我们眼中的“珍珠”。最终的选择，取决于基金的资金属性、投资策略及自身能力。
对德福资本而言，我们是纯民营基金，经过十几年的积累，一步步完成融资与投资，因此，我们在判断每个项目时，既希望价格足够低，也希望资产质量足够好，算是“既要又要还要”，比较“贪心”。从历史经验和市场特征来看，我们更适合布局基本面较好的企业，主要基于两个维度的考量：
一是行业属性。我们所处的医疗大健康领域，监管非常严格，从合规、定价、渠道到资本化路径，均有明确的监管要求，是所有行业中监管最为严格的领域之一。如果布局基本面较差、陷入困境的企业，作为资本方，很难实现盘活和改善——我们了解到，行业内有部分基金尝试过此类布局，但失败概率较高。我们管理着大量国资、险资等资金，必须对背后的出资人负责，因此，在当前市场环境下，我们更倾向于选择基本面扎实、管理层稳定的企业，通过渠道优化、人才引入、出海布局等方式实现价值赋能，挖掘资产的提升空间。
二是资金属性。民营基金的资金来源相对集中，要让这些资金持续在医疗大健康领域循环，维持行业信心，就必须投出优质企业、创造良好回报，因此，我们也更倾向于寻找具备价值提升潜力的优质资产。
在赛道布局上，除了我们已控股的10余家优质企业，我们还在医疗大健康领域的OTC、专科药等细分赛道开展并购整合。需要强调的是，并购整合并非简单的“收购控股权、拼凑成大平台”，而是一个复杂的过程。前面方源资本的李总提到了创始人年龄分布，我们也有很深的共鸣——我们梳理了生物医药行业上市公司创始人的年龄，发现很多企业正处于二代交接阶段。
这些企业的创始人，经过几十年的打拼才成就如今的事业，他们出售控股权，并非单纯为了“拿钱走人”，而是希望自己的创业成果能够持续发展、延续下去。因此，我们在与产业方深入沟通后，希望找到更多这样的企业，通过专业赋能帮助其提升价值，我们也通过赚取价值提升的收益，实现更稳妥的投资回报。
刘峰：毅达资本的核心业务是参股型少数股权投资，这是我们的立身之本，传统业务板块目前不开展控股型投资——直白地说，我们目前的退出压力较大，现有项目的退出工作都忙不过来，暂时没有精力去收购控股权。
但并购业务我们一直在推进，主要融入到整体投资策略中，具体有两种做法：一是在项目投资初期，就明确退出路径可能涉及并购——并非所有项目的最终目标都是IPO，我们会在投审立项阶段，就规划项目在特定发展阶段通过并购退出（如为上市公司补链等），并据此确定估值要求、条款设计及治理结构，将并购退出的逻辑贯穿于投资协议及投后管理全过程。
二是协助我们投资过的产业龙头企业，联合国资收购上市公司控制权——这些产业龙头企业自身上市意愿强烈，但觉得上市周期长、流程繁琐，因此选择通过收购控制权的方式实现资本化。我们开展这项业务的核心原则是“零风险”，绝对不能出现失误：一个控制权收购项目，资金投入通常在8-10亿元，一旦出现问题，损失难以承受。
因此，在设计交易方案时，我们会千锤百炼，全面分析各类问题：资金来源、收购方式、后续管理、退出路径等，必须全部考虑清楚、落实到位。我们最担心的就是“先买了再说”，这种心态往往会导致后续出现一系列问题，甚至把自己拖入困境。所以，我们的策略是“谋定后动”，既要把握机会、提高效率，又要保持谨慎、稳扎稳打，多观察、多研判，确保每一步都稳妥可靠。
李晨：我不认为“捡便宜”和“买珍珠”是两个绝对对立的选择，而更像是一个连续的范围。我们在面对每个项目时，核心会问自己一个问题：我们在这个项目上的能力边界在哪里？在与标的公司、企业家沟通之前，我们首先要对自己有清晰的认知。
很多投资人过去犯的错误，就是高估了自己的赋能能力和困境资产的扭转能力——如果别人都做不好的事情，我们需要清醒地判断，自己为什么能做好。因此，在这个范围中，我们会选择一个风险与自身能力相匹配的平衡点。
以我们控股成都康华生物为例，外界很多人会问，我们为什么会在这个时点选择一家单一产品的二类苗公司。当时我们问了自己三个问题，并给出了明确的解答：
第一，公司所处的二类苗市场中，狂犬病疫苗是刚需产品——一旦被猫抓狗咬，必然需要接种疫苗，我自己就曾接种过两次，这一点决定了产品的市场基础。
第二，公司的核心需求是什么？我们通过9个月左右的跟踪判断，发现公司主要存在三个短板：一是缺乏高度集中的管理体系和文化建设，这一问题源于历史遗留原因，且具备解决空间；二是营销和研发体系需要优化；三是资本运作能力有待提升。
第三，我们能否满足这些需求？我们有明确的应对策略：上海生物医药并购基金获得控股权后，对公司董事会进行了改组，派出4位董事（包括我本人、大伟总、谷总、严总），并更换了4位独立董事，实现董事会层面的焕然一新。
我们作为股东和董事，不会参与企业日常管理，因此，我们高度重视职业经理人的作用，通过自身积累，为公司引入了3位优秀高管——代理CEO、CFO及董事长助理。这些高管到位后，重点夯实公司的管理文化、汇报体系及人力组织，同时逐步推进营销、研发及资本运作方面的短板优化。
因此，我们在布局这个项目时，首先明确了自己的能力边界，判断我们能够帮助公司解决核心问题、实现价值提升。如果我们没有这个能力，即便项目机会再好、价格再便宜，我们也会谨慎考虑，不会轻易出手。这就是我们的综合考量逻辑。
潘恒慧：非常感谢台上各位嘉宾的精彩分享，也感谢台下嘉宾的全程聆听。本次圆桌对话到此结束，谢谢大家！
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