作为社区的治理主体之一，物业企业的服务属性更加凸显、行业秩序愈加规范、监管体系更加完善。这在为物业行业转型设定刚性轨道的同时，也为其打开了“为民服务”的新发展空间
“扎根‘为民服务’，及时适应新的角色定位，物业行业的发展空间更广阔。当好社区美好生活的‘共建者’，在新空间里充分发挥比较优势，方能促进物业行业持续提升专业性，形成以独立服务为核心的竞争力。”
文 |《瞭望》新闻周刊记者 张康喆
近期，多家物业企业从其服务的小区撤场，引发关注：4月，融创服务控股有限公司宣布，将于6月30日24时退出浙江杭州上城区涌璘府小区物业服务。万科物业宣布退出多个在管项目：5月31日将终止湖北武汉楚天都市·蓝玉湾小区的物业服务；6月30日24时起，将终止对江苏徐州未来城等六个住宅项目的物业服务……
中指研究院数据显示，自2025年初至2026年3月底，共监测到住宅撤场项目案例212个。其中，2025年1月至9月全国公开撤场案例达120起，数量同比翻番。
物业企业为小区运转提供基础服务，包括对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护物业管理区域内的环境卫生和相关秩序等，事关千家万户的日常生活和切身利益。
面对物业企业撤场，需做好应急兜底，避免小区管理混乱或失序；在法治框架下规范交接，确保撤而不乱、退而有序。实践中，一些地方创新推出片区联聘、国企托底等方案，确保过渡期服务不断档；明确退出规则，给出清晰操作指引，杜绝恶意撤场，保障业主权益。
多位受访专家指出，物业企业撤场收缩，表面看，是部分企业服务质量和价格不匹配，导致业主不愿缴纳物业费，企业入不敷出、难以为继。而深层原因，则是行业定位发生深刻调整：物业企业已由“房地产配套者”转为“专业服务提供者”，从小区的“管理者”转变为社区党建引领下的基层治理主体之一。在此背景下，一些企业的“管理”思维跟不上业主对物业“服务”的需求，容易在行业洗牌中被淘汰。
“撤场不是终点，以专业服务为核心的新发展空间大有可为。”中国人民大学长江经济带研究院副院长、公共管理学院教授王丛虎表示，越早清醒认识到物业企业的新定位，立足“为民服务”精耕细作、创新运营模式，企业就越能在新一轮竞争中更胜一筹。
广东惠州的一家社区物业保安在小区内巡逻（2025 年 7 月 28 日摄） 图片来源：视觉中国
穿越行业发展周期
今年2月，克而瑞物管发布的数据显示，2025年物业撤场项目173个，其中64.7%是物业企业出于经营考量选择主动撤出或到期不续，比例高于“被动解聘”。多位受访业内人士表示，当前，物业行业向“质量提升”转型，一些物业企业主动撤场，是行业向高质量发展迈进的必然经历。
物业行业伴随20世纪80年代商品房模式兴起而诞生，历经40余年高速发展，完成了从无到有、由小及大的规模化积累，已全面覆盖城市住宅小区、商业楼宇等多类场景，成为基层治理中不可或缺的一环。创办初期，不少物业公司属于房地产开发商的子公司，主要从母公司承接新建楼盘物业项目。过去很长一段时间，物业行业以抢占市场、扩张体量为发展逻辑，依托楼市红利实现快速扩容。而近年来，随着房地产开工面积减少，物业行业靠开发商输血、追逐规模扩张的运营模式已无法持续，进入优胜劣汰、提质增效、规范发展的全新周期。
来自物业企业的年度业绩报告显示，2025年，中海物业约满不续或退盘项目达5560万平方米；雅生活累计主动退出548个在管项目，在管面积同比减少482万平方米，覆盖城市减少12个。
“能否减少对房地产母公司的生存依赖、在存量资产运营中尽快提高自我造血能力，一定程度上决定着物业企业能否穿越调整周期。”王丛虎说。
转型中，前期高速扩张积累的各类矛盾易集中显现，叠加经营、监管、市场多重因素，一些物业企业退出市场，是行业转型升级的必经阵痛。
从收入层面看，由于营收结构单一，物业费收缴率持续走低加剧行业波动。
中指研究院发布的《2026中国物业服务百强企业研究报告》显示，2025年物业百强企业基础物业服务收入占总营收比重约85.15%，增值服务收入占比12.61%，创新型服务收入占比2.24%。
单一的营收结构，意味着一旦物业费收缴不理想，极易导致企业项目亏损，甚至现金流断裂。克而瑞物管数据显示，2021至2025年，全国物业服务企业500强平均收缴率从89%降至71%，连续四年下滑；2025年上市物业企业收缴率为78%，中小物业企业普遍低于65%。
从支出角度看，刚性成本持续增加，加速“挤出”经营不善企业。物业是劳动密集型行业，保洁、保安、维修等人工成本占比大。近年来，我国持续加大保障和改善民生力度，推动城市最低工资标准、社保缴费基数上调，对物业公司为员工缴纳“五险一金”的监管更为规范，企业用工成本随之上升。
同时，一些老旧小区的房屋、电梯、管网等设施逐渐老化，进入高频维修更换期，维护成本明显上涨。一些小区公共维修基金申请程序繁琐、耗时较长，有的物业企业为解决问题需先行垫付费用，经营压力增加。
为进一步规范对物业企业的税收管理，根据最新发布的增值税进项税额抵扣规定，物业企业需在开具发票或合同约定付款日即缴纳增值税。此前，一些物业企业将税费分摊到全年缴纳，现在则需在物业服务开始时集中缴纳，这令一些现金流不够健康的企业倍感压力。“长远看，更加规范的税务管理制度有助于促进物业行业转向现金流稳定、合规经营、精细管理的可持续发展路径。”中指研究院物业研究部研究副总监彭雨说。
“在政策调整过程中，部分企业可能短期面临收支压力。企业会主动优化资源配置，适当收缩业务边界，清退低效或亏损项目，以提升整体经营的稳健性。”彭雨说。
在基层治理中找准定位
物业企业撤场的另一重深层原因，是其在基层治理中的定位已从小区的“管理者”转变为专业服务的提供者，需及时完成这一角色转换，融入共建共治共享的基层治理体系。
近年来，我国持续加强和完善城乡社区治理，建立健全社区党组织、社区居民委员会、业主委员会和物业服务企业议事协调机制，建立党建引领下的社区居民委员会、业主委员会、物业服务企业协调运行机制。
“一系列政策文件，已清晰界定了物业企业在社区治理中的职能定位。过去，一些物业企业习惯于管控小区事务、主导公共事务决策、把控公共收益使用，这种角色错位带来的行为惯性在日益完善的基层治理体系中已不合时宜。”东北大学城乡社区建设研究院副院长李玉恒说。
比如，部分物业公司存在收支不透明问题，物业费使用、公共收益分配、维修基金动用等信息公示不到位，易引发业主信任危机，成为与业主产生矛盾、导致物业费收缴率下降的重要原因。
如今，作为社区的治理主体之一，物业企业的服务属性更加凸显、行业秩序愈加规范、监管体系更加完善。这在为物业行业转型设定刚性轨道的同时，也为其打开了“为民服务”的新发展空间。
明晰权责，变管理为服务。2021年实施的民法典，明确“物业服务”的契约属性，并确认业主选聘、解聘物业的法定权利。今年全国两会期间，住房城乡建设部表示将采纳全国人大代表建议，着手把《物业管理条例》修改为《物业服务条例》；协同统计部门把现行国民经济行业分类中的“物业管理”类别更名为“物业服务”，并把这一行业类别纳入国民经济统计目录。近日，《物业管理条例》修订正式纳入国务院2026年度立法工作计划。一系列举措旨在理顺物业与业主的权责关系，推动物业行业回归服务本质。
提升质量，净化行业生态。“十五五”规划纲要和今年政府工作报告均提出实施“物业服务质量提升行动”，将其摆在与房屋品质提升同等重要的地位，发展重心指向“优质高效”。
同时，多地密集修订物业相关条例、制定配套政策，把规范立得更细、更严。比如，北京市对物业服务企业综合评价实行记分制度，划分为四个等级，并据此对住宅项目物业服务企业实施差异化监管；河北省住建厅修订印发物业服务监管办法，明确主管部门、综合执法部门、街道办事处等对物业服务的监督管理分工，以形成监管合力，更好规范物业企业。
“物业企业是社区服务的主要提供者、居民生活的支持协作者、基层治理的重要参与者。调整撤场是一个契机，将推动物业企业在基层治理体系中找准自己的位置，立足业主需求深耕精细化服务，主动对接社区工作，配合基本公共服务落地、联动业主开展社区自治，在这一过程中加快创新运营模式，实现高质量发展。”彭雨说。
深耕“为民服务”新空间
部分物业企业撤场是行业转型的催化剂。受访专家表示，经历调整周期，物业行业将由房地产的“强关联”行业日益转向独立的服务行业，通过不断提升专业性，以基础服务为底盘、持续拓展服务覆盖面，成为发展方向。
优化服务标准与定价体系，夯实服务根基。建立可分类、可量化的物业服务清单，可以让业主明明白白消费。
在湖南长沙湘江新区麓麟卓越花园小区，万科物业制定了包含302项服务内容的物业服务方案，将保洁、安保、设备养护等服务细化对标，通过三轮业委会及业主代表沟通，确定弹性定价事项。据了解，这源于该企业2024年底推出的“必选+可选”的弹性定价体系。以一个小区为例，物业企业梳理出人行出入口、地下车库、配电房等的95个服务空间，以及大门、花坛、游乐设施、电梯等的1530个作业对象，在此基础上形成包括158项底线服务和350项可选服务，让业主对物业服务事项一目了然并自主选择。
“在保洁、保绿、保安、保修以及客服服务的‘四保一服’传统业务框架内，进一步升级服务品质，能够优化业主居住体验，有助于提升物业企业的市场口碑和品牌溢价能力，也为其未来拓展增值服务奠定信任基础。”王丛虎说。
提升服务信息透明度，从源头端消解业主疑虑。近年来，越来越多地方推动物业企业主动“亮家底”。比如在湖北武汉，江夏区住更局牵头建设“阳光夏”数智治理平台，集成信息查询、线上缴费、财务公示、诉求响应、AI客服等功能，实现小区公共收益、维修支出等资金流向可追溯。该平台今年上线以来，已在10个试点小区落地，覆盖别墅区、大型住宅小区等多种类型。
“物业企业应主动适应日益完善的透明监管要求，让每一笔花费有据可查。当服务质价相符，信任关系得到修复，企业与业主就能走向共赢的正向循环。”世纪广祥物业管理公司负责人郭静说。
创新服务模式，向社区运营、城市综合服务等多维度延展。“物业企业需要建立多元收入支柱，围绕业主真实需求，立足自身服务基因，有重点、分层次地发展社区增值服务，拓宽盈利渠道。”彭雨说。
比如，发展“家门口经济”，向服务新场景拓展。物业企业贴近居民生活、了解居民需求，具有向养老、托育、家政、健康等服务领域延伸的天然优势。在广东，深圳市住房和建设局、市住房保障署联合深铁物业整合社区资源，在12个住房小区试点“托+管”“学+玩”的社区育人模式，让物业增值服务更好满足居民美好生活需求。
再如，向“城市管家”转型，从小区服务拓展至片区市容、市政、绿化一体化服务。在江西赣州，碧桂园生活服务集团股份有限公司于去年9月中标章贡区河套老城区园林环卫一体化运营项目，服务范围覆盖辖区内现状及服务期内建成的道路、绿地、公共厕所管护、垃圾分类收集转运等。
“扎根‘为民服务’，及时适应新的角色定位，物业行业的发展空间更广阔。当好社区美好生活的‘共建者’，在新空间里充分发挥比较优势，方能促进物业行业持续提升专业性，形成以独立服务为核心的竞争力。”李玉恒说。■
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