中国创新药出海，什么样的BD才是“好交易”？|中国|创新药|医药|药企

中国创新药出海交易仍在不断刷新纪录。

医药魔方数据显示，2025年我国创新药对外授权总额达1357亿美元；2026年第一季度，出海交易总金额达到596亿美元，接近去年全年一半。

这无疑是中国创新药全球化的高光时刻。但市场对“大额BD”总金额数字的兴奋感正在下降，二级市场股价的反应也趋于克制，甚至出现短暂冲高后回落。原因在于，市场对出海的质量抱有疑虑，“1357亿美元”数字之中，哪些是只要看首付款的一锤子买卖？又有多少企业能真正参与后续全球开发，能分享欧美市场的长期收益？

规模爆发背后，出海质量的结构性短板愈发突出。当前国内超九成出海交易仍为传统License-out单向授权，属于一次性权益出让模式。该模式仅能兑现短期首付与里程碑收益，让本土药企长期停留在“中国做早期创新、海外拿长期利润”的全球分工底端，无法积累海外临床、合规与商业化能力。

当关注点转向真实海外临床开发，才会发现，有机会借由合作沉淀全球化能力的企业寥寥无几，大多数“出海”仅止步于完成资产授权交付。

因此，中国创新药产业需要从“规模出海”向“质量出海”转型。这也是我们必须重新审视过往交易模式的原因。如果说License-out足以证明中国创新药资产价值，那么Co-Co模式就是深度绑定欧美商业化体系，真正有益于中国创新药企业实现国际化能力的跃升。

中国生物制药产业正在构建走向世界的更多尝试。

在Co-Co模式下培养自主全球化能力

欧美是全球创新药主战场，美国更是其中核心——其医药销售占全球约50%，利润更是占到75%–80%，能否进入并立足美国市场，是衡量创新药企是否具备国际一流竞争力的必修课。

过去几年，中国生物医药跨境BD交易爆发，但大多以License Out（对外授权）为主，一次性转让权益。大多是一次性转让权益，难以深度分享欧美市场的长期收益；而Co-Co（共同开发+共同商业化）模式虽已出现，国内真正跑通、能与MNC共担风险、共享利润的案例仍属少数。

在Co-Co模式中，合作双方通过共同开发、共同决策、共同投入、共同分享收益，中国药企能够更深度参与全球价值创造。它不要求企业从第一天起完全自建海外体系，相反，它是在借助跨国药企全球运营网络、监管经验和商业化体系的同时，在核心项目中保留参与权、决策权和价值分享权。

换句话说，Co-Co模式对应的是中国药企全球化角色的变化——从一次性资产交易，走向持续的全球化能力共建，以及分享全球医药市场收益。

一些中国药企已经展开探索。其中，信达生物与武田制药在2025年围绕IBI363、IBI343两大核心分子达成的战略合作，具有更强的样本意义。其代表性不仅来自交易规模，更来自合作结构本身：双方围绕核心资产开展全球共同开发，并在美国市场共同商业化，使其成为观察中国Biopharma如何从资产授权走向全球化能力建设的重要案例。

再看信达牵手武田，全球化练兵如何？

对于IBI363，信达生物与武田制药进行全球共同开发，并在美国市场共同商业化，双方按40/60比例分担开发成本，分享美国市场利润或亏损。

外界最初关注这笔合作，更多看到的是最高114亿美元交易总额和12亿美元首付款。但从产业角度看，更值得关注的是交易结构本身：信达没有简单出售海外权益，而是在美国这一全球最大创新药市场中，保留了共同开发和共同商业化入口。

这背后有清晰的现实考量。

一方面，IBI363是信达自主研发、长期推进的核心分子，被视为下一代肿瘤免疫治疗基石。作为原创企业，信达对分子机制、临床数据、适应症拓展和后续开发逻辑有更深理解。如果在全球开发中完全退居幕后，虽然可以获得交易收益，却会失去继续参与核心资产全球价值创造的机会。

另一方面，IBI363已推进至全球临床三期，未来面向全球市场。全球临床设计、监管沟通、试验执行、医学事务和商业化准备，都需要成熟的国际经验和本地资源。对一家正在搭建全球化体系的中国Biopharma而言，完全独立承担所有环节并不现实，也未必最高效。

因此，Co-Co提供了一种更均衡的路径：信达保留对核心资产的深度参与，武田提供全球运营网络、监管经验和商业化体系。双方不是简单的“买方”和“卖方”，而是在共同开发和共同商业化中分担风险、共享收益，共同推动项目走向全球市场。

这种参与也不只停留在沟通层面。据了解，双方设有工作组、JDC联合开发委员会、JSC联合指导委员会等多层级架构，在开发策略、时间表和预算上共同把关。换言之，Co-Co通过联合治理机制，把中国企业嵌入全球临床开发和商业化准备的决策链条。

从更长周期看，与武田的合作也是信达全球化能力建设“拼图”中的重要一块。信达生物成立15年来达成过三十多项国际合作，仅过去一年就与罗氏、礼来、武田、Ollin等达成总额超220亿美元的战略合作，其合作模式也在持续演进。早期以License-out为主，随着管线成熟和全球化能力提升，逐步拓展到Co-Co，以及早研阶段的端到端合作。

信达生物肿瘤管线首席研发官周辉曾在与医药魔方中提到，信达内部对全球化的定义非常清晰：绝不是简单地做License-out，而是要打造一个全链条、端到端的全球化体系，最终拥有完全自主的临床开发与商业化能力。

在组织层面，信达还计划将海外开发中心扩展至100~200人规模，并采取In-house运营模式，打造相对独立的海外实体。在临床运营层面坚定“去CRO化”，希望由自有临床运营团队和医学团队直接面对PI和临床中心。在研发源头，信达也在中美团队之间持续拉通，把全球性决策思维植入项目早期。

因此，把一系列动作连起来看，信达的全球化路径并不是在“授权给MNC”和“完全自己做”之间二选一，而是在不同阶段组合使用不同工具，逐步搭建一套能够支撑长期全球价值实现的能力体系：通过License-out快速验证资产价值、获取资金回流，并反哺后续研发和临床推进；通过Co-Co在核心资产的全球共同开发和共同商业化中保留参与权、决策权和价值分享权，在真实全球项目中培养自身能力；同时通过海外开发中心、In-house临床运营和早期全球化设计，把合作中获得的经验进一步沉淀为组织能力。

结语

从信达生物的案例中，已经能看到Co-Co模式的产业意义所在。它在多数中国Biopharma尚未具备完整海外商业化能力时，提供了一条更现实的进阶道路：通过共同开发、共同决策、共同投入和共同分享收益，让中国企业在全球核心市场中保留位置，并在真实项目中积累全球化能力。

中国创新药已经不缺被全球看见的分子。下一步，更重要的是建立与创新供给能力相匹配的全球价值实现体系。

真正的国际Biopharma，不只是让产品进入全球市场，更要在全球价值创造体系中拥有自己的位置。对中国创新药企而言，这也是从“资产出海”走向“能力出海”的必经之路。

中国生物医药产业，正在以一场场脚踏实地的实践，铺就走向全球的进阶之路。