“班子是你自己搭的，队员跟不上，总教练先别急着抱怨。”
我经常被问到同一个问题：为什么老板想的事，高管永远做不到？
说实话，这个问题背后有一个更扎心的真相——中国企业的领导团队，总体上来说都不太好。不是个别，是普遍。真正高效的团队，凤毛麟角。
那怎么办呢？我打过一个比方：任何一支冠军球队，教练接手的时候，球队都不完美。最后能拿世界冠军，靠的就是两件事——换将，以及训练。换掉不合适的人，把留下的人练出来。练中干，干中练，练中学，学中干。这是一个持续循环往复的过程。
很多老板抱怨说，“只有我是创业者，其他都是打工人”。这话听着解气，但你仔细想想，班子是你自己搭的，你就是那个总教练。没有眼光、没有勇气、没有耐心去换将、去训练，那问题出在谁身上？
换将是高难度技术活，很多时候需要专业帮助。但最终拍板的还是老板自己。我见过一些做得好的老板，他们会在高层团队里引进行为准则，有些事不能接受、不能讨价还价。这需要老板亲自去经营、去打磨。
01
但老板自己，谁来改造？
说句更不中听的：老板没办法被改造。老板只能自己改造自己。
我们不能奢望去改造任何一个老板。作为顾问、朋友、军师，我们能起的作用是有限的——帮老板看到真实的自我，让他看清自己的盲区。但最后，还是要他自己整合信息、自己发生变化。
老板最需要突破的，是路径依赖。每个人都有自己的所知障。你知道的、你经历过的、你成功过的一切，都会成为你拥抱新知识、新想法的障碍。这是最大的问题。
我见过一个50多岁的CEO，清华毕业，职业创业者。他身上最打动我的，是他持续学习的状态。他是最早一批拥抱AI的人，用AI构建产品、升级思考决策和管理。他还有个习惯：晚上会给6到8个同行CEO打电话，问他们“你们公司怎么开会的”。就这么一个小动作，你就能感受到他的开放心态和学习能量。
所以我说，老板不是被教会的，也不是靠顾问帮助成长的。他们是自我整合、自我精进、自我成长出来的。
02
接着说说让很多老板睡不着的事：传承
未来五到十年，中国大概有3到4万亿美元的财富要换代或传承。保守估计，70%的传承都会失败。什么意思？五年之内，企业的价值会缩水40%到60%。
非常可怕。
二代们大多受过海外教育，见过世面。但问题是，百分之八十的二代接班意愿都不强。有的想接，但没有能力。所以你问我是走职业化路线，还是走家族传承路线？没有标准答案。
美的找了方洪波，传承很成功。联想的传承尽管有争议，也算成功。华为、腾讯、小米到现在还没有完成二代传承。阿里换帅之后，估值损失了很多。
我的建议是：两边下注，而且要早点下注。
一边，你要找像方洪波这样的职业经理人。他是学生兵出身，一步步成长起来。这就证明，学生兵里也能出巨星。京东也有自己的学生兵体系，现在很多身居高位的人，都是这么上来的。
另一边，你要培养自己的孩子。多生几个，概率大一点。要早期发现他们的特质，因材施教。不要只想着送名校，要带着他们在实战中带教、指引，让他们经历痛苦和失败。没有摔过跟头的人，很难hold住企业的风浪。
对二代最想说的话就是：成功要来得晚一点，失败要来得早一点。
03
最后聊聊我们这行：咨询还有未来吗？
有人说咨询是夕阳产业，甚至说“咨询已死”。我不这么看。
一个人、一个组织在成长过程中，一定需要帮助。这是底层逻辑。咨询业存在的意义，就是加速成长。有人帮，你会走得更快。
当然，咨询需要重构。AI会冲击这个行业，很多认知层面的工作，AI可能比80%甚至90%的顾问都做得好。但组织里不只有认知，还有人际关系、情绪、矛盾冲突。这些东西，机器很难完全解决。只要有人，就有这些问题，这就是顾问不可取代的地方。
举个例子：公司里有个高管，是老板的发小，甚至亲戚。所有人都知道他阻碍发展，但没有人敢动。内部数据没人敢收集，对话也没人敢展开。这时候，顾问可以帮老板做几件事——收集客观数据，理清思路，了解老板内心到底在恐惧什么，然后帮助他痛下决心。
这种事情，AI干不了。
所以对砺金咨询，我只有一个期待：志存高远，使命驱动。
中国企业正在大规模出海。全世界范围内，欧美有麦肯锡、波士顿，日本有野村综合研究所。中国到现在为止，还没有一家真正基于本土、走向全球化的管理咨询公司。为什么不能是砺金？
我们的使命，就是帮助更多中国企业在全球获得可持续的成功，帮助更多领导者持续进化。
要做到这些，就要招那些眼中有光、心中有火的人。不要只想着赚钱、学点东西就走的人。每一个人都要有共同的信念，这样才能走得远。
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