今日，拼多多发布截至3月31日的2026年第一季度财报。
数据显示，拼多多一季度营收1062亿元，同比增长11%；归母净利润125亿元，同比下降15%。
联席CEO赵佳臻：
各位投资人朋友，欢迎参加拼多多2026年第一季度业绩电话会。今年是拼多多第二个十年的开局之年，也是我接任董事长后，围绕新十年高质量发展，启动公司组织与文化整体重塑的关键一年。本季度集团收入1062亿元，同比增长11%。与短期业绩相比，我们更专注于反哺生态、重仓供应链带来的长期价值。
接下来，我将从四个方面详细阐述：
三年再造战略、品牌自营业务、千亿扶持计划以及平台治理。
首先，三年再造拼多多的重大战略进入深化发展新阶段。今年3月，我们在上海成立了专项公司，正式开启品牌自营业务，首期现金注资150亿元，未来三年计划投入1000亿元。团队正深入产业一线，加快整合供应链资源，联合全球知名IP进行深度共创，孵化面向不同市场、不同品类的品牌，全方位赋能供应链迈向品牌化，推动供应链体系实现价值跃迁。
第二，在品牌自营模式下，平台将销量的确定性直接带给产业链，让制造端有底气投入产品研发和工艺创新，大幅降低试错成本和品牌化过程中的不确定性。通过将制造端的风险内化为平台的责任，我们用确定性为供应链赋能，创造多方共赢局面：制造端摆脱同质化竞争专注品质升级，消费者以合理价格享受品质商品，平台进一步深化供应链根基，最终实现平台再造。
第三，千亿扶持惠商政策持续反哺商家和产业。在农业领域，我们推出2026多多好特产项目，深耕农产品种植培育、冷链物流、精深加工等上下游环节，首批项目已在南宁沃柑、海南凤梨、铜仁抹茶、宁夏枸杞、连云港水产等农特产区展开。新质供给专项行动持续走进漳州零食、郑州护肤、义乌首饰、中山照明等产业带，商家正从同质化竞争转向以用户为中心的自主研发模式。电商西进政策下，平台兜底二次物流中转费，将偏远地区物流成本降低近八成，不少商家仅在物流履约上就节约了上百万元。
第四，在平台治理上，一季度密集推出20余项食品安全治理举措，包括经营资质合规审查、食品广告治理、食品直播管控、食品数据库建设等，违规店铺处理时效提升至小时级。
开局之难在所难免，但困难恰恰是团队自我革命的驱动力。我们这届团队将迎难而上，用扎实的行动与可检验的成果回应外界的关切与期许。
联席CEO陈磊：
在去年年度战略会议上，我们正式提出三年再造拼多多的战略，将公司战略重心聚焦于供应链投资。今年一季度，专项公司成立正式启动品牌自营业务，这是三年战略下的第一个完整季度。
团队已深入不同品类的产业带，整合优质供应链资源，与商家和制造商深度合作，设计开发面向全球不同市场的自营品牌产品。本季度全球业务持续稳健增长，千亿扶持计划积累的宝贵经验将指导未来供应链投资。
在产业带，许多商家正借助平台支持建立自有品牌，从标准化批量生产转向需求驱动的定制化模式。传统代工厂也正超越基础生产，投资产品研发、技术、品牌和渠道，从规模驱动转向品质驱动。百亿扶持计划的结果表明，品牌化是供应链升级的下一轮重大机遇，这坚定了我们对第一方品牌模式的信心。
不同市场仍存在大量未被满足的消费需求，推出品牌化产品潜力巨大。我们的目标是通过品牌自营模式，系统性孵化一批全球认可的品牌组合，进而驱动整个供应链的价值跃迁。
在农业科技领域，第五届智慧农业种植大赛已收官。赛事已从行业竞赛演变为农业科技成果转化的试验田，成为下一代农业科研人才的孵化器。
2026年标志着拼多多下一个十年的新起点。我们将以感恩和使命感前行，坚定推进品牌自营业务，加大供应链投资，目标是在未来三年再造一个拼多多。
财报发布后，拼多多董事长兼联席CEO陈磊、执行董事兼联席CEO赵佳臻、集团财务总监李炯出席了随后举行的财报电话会议，回答了提问。
Q：我的第一个问题是，拼多多一直以来的定位是“电商平台”。我们看到，上个季度公司发布了品牌自营项目。因此，我想请管理层为我们介绍一下，在现在这个时间节点发起品牌自营的主要考虑是什么？我们是否应该把它理解为公司整体的战略转型？
我的第二个问题是，通过第三方数据，我们看到拼多多在全球化业务方面取得了不错的用户增长。接下来在这块业务上，公司的发展重心会在哪里？从用户增长的角度来说，管理层认为是否已经达到预期？公司计划如何留住并且服务好这些消费者？
赵佳臻：
关于你的第一个问题。今年以来，我们正在围绕着安全合规、社会责任等方面推动内部组织管理的深刻重构，也在积极地承担平台企业的社会担当，努力为用户、产业和社会创造更多的价值。一季度设立的专项公司和品牌自营模式的落地就是我们在这个方向上的延伸。
在多年深耕产业带的过程中，我们越来越清晰地认识到当前供应链正在面临的一系列挑战，有许多优秀的制造企业受限于人才、信息、规模等因素，他们还没有完成品牌化的转型，也在面临着同质化的竞争。作为平台我们有责任、也有能力加深供应链的投入，为行业面临的挑战提出方案。拼多多这次设立专项公司，就是希望整合平台资源，更加积极、深度地参与到产品研发和标准制定中，推进品牌自营的新模式。
通过品牌自营，平台承担起更多的责任和风险，让我们的产业带伙伴能够专注在高品质的生产和制造上。我们认为这是推动平台和整个电商生态系统迈向下一个阶段高质量发展的必经之路。利用平台的规模，我们希望与供应链制造商共担风险、共享回报，为生态系统中的参与者提供确定性。
我们认为，这种确定性能够大幅地提升整个链路的运转效率，并且让工厂有底气去投入产品研发和技术创新，形成正向的循环。在复杂多变的市场环境下，我们认为平台必须承担更多、也做得更深。我们也将继续保持高度的聚焦，继续关注供应链，推动供应链下阶段的高质量发展。
陈磊：
经过近三年的发展，我们的全球化业务应该说在全世界各地获得了不少消费者的支持。随着业务的增长，我们的管理层也在不断思考：在这样竞争激烈的全球市场，怎样才能够为消费者提供更加可持续的、有差异化的长期价值？我们认为，关键还是要回归到电商的本质，回归到供应链能力的建设上。
围绕这一关键，我们接下来会从两方面发力。首先，我们将继续推进供应链资源的整合优化，打通各个环节上的瓶颈。这不仅能够丰富平台的商品品类，也更能实质性地提升消费者的购物体验。在这个过程中，我们将积极吸纳优质商家和生态伙伴的加入，平台会融入到各个市场的商业业态中去。其次，我们将发展品牌自营的模式，特别是在全球市场，尤其是要通过品牌化的建设去增强消费者对平台商品“优质优价”的用户心智。与此同时，品牌化的发展也是进一步提升商品品质标准的重要途径，让我们能够在日益复杂的监管环境中进一步提升平台的合规能力。
电商行业的竞争其实是非常激烈的，我们也观察到消费者在不同的平台之间转化成本很低。大家可以看得到的是，平台之间通过营销的手段来争取消费者，但是更长期、更可持续的优势还是来自于这些看不见的底层的供应链能力。
供应链的投入也是一项长期的系统工程。无论我们短期面临怎样的波动或者挑战，拼多多都会不忘初心，持续推动团队、业务流程、组织管理的深刻变革，希望能以切实的供应链投入来推动全球化业务下一个阶段的增长。
Q：我的第一个问题是，我们看到公司近期宣布了“3年1000亿”的品牌自营投资计划。我的问题是，管理层计划这些投资主要会流向哪些方向？管理层预计什么时候我们可以看到（这部分投资）反映在公司的财务报表中？从市场的角度来说，我们应该如何思考这项战略可能带来的增量空间？
我的第二个问题是，我们看到整体的消费大盘，比如“社零数”（社会消费品零售额）在一季度的增长也不错，线上渗透率还在提升。在这个背景下，拼多多的广告收在这个季度的增速有所放缓。我想请管理层介绍一下，接下来驱动平台GMV（商品交易总额）和广告业务增量的因素有哪些？
赵佳臻：
针对你的第一个问题。首先，品牌建设涉及到多方面的能力，从产品设计、标准制定、协同制造，再到品控、仓储履约、法律合规、售后等等整条的链路，我们觉得每个环节都要求进行长期、耐心的投入。不少产业带中的中小型制造企业，他们在量产交付和成本控制方面确实做得很极致，但是因为缺乏品牌化的能力，到现在它们还没有完成价值链上的跃迁。
通过设立专项公司，我们正在深度整合平台的技术规模与组织能力，通过强化底层能力的建设来补齐产业链品牌化的短板。在品牌自营模式下，平台将销量的确定性直接带给了产业链，让制造端有底气去投入产品研发和工艺创新，让它们能大幅度地降低试错成本以及品牌化过程中的不确定性。
我们相信，这件事情由平台来做是正确的战略方向。因为平台在技术、规模、市场趋势等方面的优势，让我们具备了承担并且消化这些不确定性的能力。通过将制造端的风险内化为平台的责任，我们在用确定性为供应链赋能，为行业生态创造一个“多方共赢”的局面，让制造端能够摆脱同质化的竞争、专注品质升级；让消费者用合理的价格享受到品质的商品，平台也能进一步地深化供应链的根基，最终实现平台的再造。
回顾拼多多创立以来的发展轨迹，从最早的“农产品上行”到后来的“多多买菜”、全球化业务以及“千亿扶持计划”，平台始终在看到问题和解决问题的过程中，我们在不断加深平台在供应链方面的参与度。如果我们想要从根本上解决平台商家同质化竞争的挑战，那就必须承担起更多的责任，推动更深的供应链整合。我们认为这是平台生态演进的必经之路。
今年是平台“新十年高端发展”的开局之年。我们将以此为契机，深化组织和内部的管理变革，以重新出发的姿态持续地聚焦供应链投入。品牌自营是我们几个月前宣布“重投供应链升级战略”后落地的首个战略举措。随着多个供应链项目的推进，我们相信，未来三年我们将有机会再造一个“拼多多”。
关于你的第二个问题。线上的零售市场目前依然充满了潜力，我们也觉得我们能做的事情还有很多。但是，与此同时，行业已经全面进入了高质量发展的攻坚期，我们认为平台只有主动作为、深度赋能供应链，才有可能推动行业产品的长期、健康增长。
基于这个判断，我们在去年四月推出了“千亿扶持计划”之后，紧接着启动了一系列的供应链扶持专项，我们的团队也深入到了全国各大农产区产业带，通过解决供应链的实际问题来推动行业和平台的进一步增长。比如，我们的团队正在把“快递进村”的村级快递驿站升级为多功能融合的数字乡村微综合体。这种新业态既是村民收寄包裹的自提点，也是当地特色农产品上行的“最初一公里”枢纽，它可以帮助农户一站式地解决“打包”、“寄递”的需求，也能让更多优质的农产品走向市场。这样一来，我们通过“直接就业”和“农产品外销”等微综合体为当地的居民带来了增收、增利。
再比如，平台的“电商西进”专项团队，通过搭建中转仓，并且由平台承担物流中转费的方式，我们将偏远地区消费者纳入包邮区；通过实实在在地供应链改造，将部分偏远地区的物流成本降低了接近八成，拉平了不同地区的运营成本，不少商家单单是在物流履约上就节约了上百万元。平台通过这些真金白银的投入拉近了供需两端的距离，也创造了更多的有效需求。
像这样的例子还有很多。接下来，我们会继续通过这样一个个扎实落地的供应链项目为用户、产业和社会创造更多的正向价值。
Q：我有两个问题。第一个问题是，我们看到电商行业现在不断涌现出一些新的业务模式，包括直播电商、即时零售等等。不知道管理层怎么看这些新模式对整个行业的影响？公司在这些领域有没有一些布局的考虑？
我的第二个问题是，在一季度，我们看到拼多多的营销费用占比是有所波动的，整体利润率也稍有下滑。从长期看，我们应该怎么去理解利润率的波动？以及我们该如何预期公司的稳态利润率水平？
赵佳臻：
相比传统的零售行业，电商行业消费者的切换成本更低，因此演变的速度会更快，竞争也会更加的激烈。我们管理层也在密切地关注新技术的发展动态。
但无论前端的模式怎么创新，回归到电商的本质，消费者的核心诉求始终是更丰富的选择、更有竞争力的价格和更好的服务。正如我们刚才所说的，不同的电商平台或者业务模式之间的竞争，归根结底我们认为都是底层供应链能力的竞争。
也正因如此，我们去年底明确了“聚焦重投供应链升级”的集团战略方向。在这个战略的指导下，我们正在稳步地推进各项供应链的投入，这其中就包括了品牌的自营业务。目前，我们的专项团队已经深入到各大产业带，加快整合优质的供应链资源，搭建品牌自营的业务体系；我们也正在与制造端深度合作，设计和研发面向全球不同市场的自营品牌产品，全面提升供应链的转型升级。
接下来的这段时间是拼多多供应链投入的关键窗口期。我们将全力地推进品牌自营，保持供应链技术能力建设的投入强度，通过不断为供应链生态创造独特的价值来应对行业未来可能的变化。
李炯：
正如我们一直以来所强调的，拼多多追求的是平台内在价值的长期、可持续增长。在这一过程中，受季节性因素以及投资节奏的影响，季度间的业绩波动在所难免。
拼多多平台长期价值的根基在于持续为消费者和生态伙伴创造价值。因此，我们将坚定推进长期供应链建设，包括自有品牌战略、村级直达配送网络以及供应链布局等重点项目。这些投入虽然着眼长远，但将为行业创造可观的长期价值，并培育新的增长动能。
未来，我们仍将坚定地投入这些关键领域。与短期的财务指标相比，我们更加重视平台生态的健康、繁荣以及供应链能力的持续沉淀。因为我们相信，这些能力不仅是平台长期竞争优势的重要来源，也将是最终决定平台内在价值的关键路径。
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