贴在玻璃门上的"租约到期"通知，配上几条"全场清仓"的红色条幅，半空的货架旁还有最后捡漏的人群，这个画面这几年是不是越来越眼熟？据壹览商业不完全统计，2024年全国至少有782家超市关门，2025年上半年又有约720家紧随其后，两组数字叠加，差不多就是一年关掉1500家的节奏。
从家乐福、沃尔玛、华润万家到大润发、卜蜂莲花，再到归仁、富迪这些区域品牌，闭店潮如同野火，从北上广深烧到二三线城市。可如果只盯着关店本身去找答案，多半会错过更深的脉络。回头去看，中国超市这门生意，刚好走了三十年的完整周期。
故事的起点是1995年12月5日。北京北三环东路、中国国际展览中心南侧，一栋营业面积八千多平方米的两层白色建筑迎来开业首日，这家门店便是家乐福北京创益佳店，它不仅是家乐福中国的第一家门店，也是中国第一家真正意义上的超级大卖场。
开业当天，收银台前排起千米长队，一万多种商品被热情的顾客一次次搬空，供货商即便连夜补货，到了第二天清晨货架依然填不满。家乐福之所以能在1995年顺利落地，离不开政策的窗口期。
1990年代初期，中国尚未完全对外国资本开放零售业市场，只允许在上海、北京、天津、大连、深圳以及珠海等少数城市进行少量试办"中外合资的商业零售企业"，并且还严格规定"中方出资比例应在51%以上"。
家乐福集团索性以其在荷兰阿姆斯特丹的全资子公司的名义，先在境外注册"家乐福（中国）控股有限公司"，再以借壳合作的方式切入市场。很快，外资玩家成群结队涌入。
1995年麦德龙与上海锦江集团合作进入中国，主攻B端会员制；1996年8月12日，中国内地第一家沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路开业，同日山姆会员商店也在深圳福田开出首店，会员费150元，开业前三天销售额超过250万元。同年，台湾润泰集团总裁尹衍梁创设大润发，并随即派员北上，1998年大润发首家大陆门店在上海开业。
润泰集团与法商欧尚集团后来于2000年合资成立高鑫零售，共同经营大润发与欧尚双品牌；阿里巴巴分别于2017年和2020年完成收购，2025年德弘资本又接盘成为控股股东，几度易主。
大卖场之所以能横扫传统百货，靠的不仅是面积大、品类多，更是一整套"前台加后台"的盈利结构。家乐福把通道费这一玩法第一次系统性引入中国，供应商要把商品摆上货架，就得缴纳进场费、上架费、堆头费、促销费、节庆费等名目繁多的费用。
家乐福中国首任全国发展总监丁利国曾透露，"最高峰时，通道费占利润的40%"。再加上轻资产运营、依赖供应商直送、门店不设中央仓的打法，家乐福的租金成本比同行低20%，商品价格普遍低于市场10%到20%。一时间，每开一家大卖场都是一座城市的盛事，门店周边三公里内的同业生意几乎都被吸干。
转折点出现在2010年前后。家乐福入华十五年，超大规模超市数量趋近饱和；国民消费力发生了量级变化，1995年中国人均GDP约为五千一百元，到2010年突破三万元，相当于十五年前的六倍。
消费者早就不再为"买不到东西"犯愁，反倒是经营者犯了愁，凭什么把顾客重新拉回门店？答案先是落在了生鲜上。1999年，眼看着麦德龙、沃尔玛都杀进了福州，开超市的张轩松另辟蹊径，2000年7月在福州开出首家专业生鲜超市永辉屏西店，把生鲜区面积做到70%，早上6点半就开门迎客。
永辉之后又自建物流、入股上游、孵化菜市鲜2B供应链品牌，用多品牌策略对冲损耗。"生鲜赚流量、家电赚销售、家化和化妆品赚利润"，慢慢成为行业公式。
但生鲜也救不了所有人。家乐福的退场轨迹最为典型，2023年陆续关闭深圳、广州、北京、上海等地门店；2025年9月9日，苏宁易购发布公告，以每家1元的象征性价格出售家乐福中国在长沙、济南、珠海、呼和浩特、天津、北京、石家庄等地的12家子公司股权。从1995年12月开张到2025年8月关闭所有门店，将近30年间，家乐福中国走完了从鼎盛到落幕的完整曲线。
把视线从家乐福挪开，闭店的数字其实更让人心头一紧。2024年至少782家超市关门，12家上市商超企业总净利润下滑48.12%；2025年上半年又关掉至少720家，两年累计接近1500家，速度还在加快。
电商和社区团购自然分流了一部分客流，2025年中国社区团购市场规模已突破3.5万亿元，可真正抽走最后一口气的，还是大卖场自身的模式塌方。"二房东"逻辑的副作用，到了这一程显得格外刺眼。
当采购的核心KPI不是"谁家的商品最好卖"，而是"谁家愿意交更多的费用"，货架就开始"老龄化"，有潜力的新品和网红品宁可绕道便利店和线上，元气森林早年的崛起就是绕开了传统商超那套繁琐的进场流程。等到盒马、七鲜、小象超市用大数据选品、算法配送和会员体系切进来时，传统大卖场"坐地收租"的玩法已经接不住招了。
再加上15到20年前签下的物业租约陆续到期，硬件老化与租金随行就市撞在一起，微薄的利润盖不住高企的固定成本，闭店成了不少门店唯一的出路。
潮水退去的同时，也有人在逆势向前。沃尔玛在中国整体收缩，但子品牌山姆会员商店却一路狂奔。截至2025年末，山姆中国付费会员数超1070万，销售额突破1400亿元，单年新开10家门店创下历史峰值，全国门店总数增至63家。2026年山姆计划新开13家门店，覆盖10座城市，其中5座城市将迎来首家山姆门店。
它的逻辑很直白，先用二三百元会费筛掉价格敏感型用户，锁定高净值现金流人群，再用低毛利甚至零毛利的大包装和差异化选品撑起客单价。不过把"未来超市"完全押在会员制上也未必稳妥。
中国超市是一个万亿级市场，主流玩家的门店数大多在大几百家甚至数千家量级，山姆千万级会员、六十余家门店的体量在这之中依旧偏小众。真正让全行业重新思考的，是河南许昌那个看起来"不讲商业常理"的胖东来。
这家由于东来1995年3月创建的本土企业，截至2025年12月底实体店共计14家，其中许昌市区10家、禹州1家、新乡3家。门店没出河南，外地游客却拖着行李箱跨省赶来购物，节假日甚至要限流。
它的服务细节做到了让同行看了直挠头的程度，针对不同客群配差异化购物车、生鲜区一次性手套、雨天免费雨衣、代手工挑虾线、水果蔬菜标注储藏时长甚至烹饪建议。
2023年7月，一位顾客与员工发生争执，胖东来公开了一份长达8页的调查报告，把管理人员全部降级3个月，并携带礼物和500元服务投诉奖品上门道歉，同时还给予员工5000元精神补偿。这种处理方式放在零售行业里，几乎是独一份。胖东来的成功，让陷入闭店漩涡的同行坐不住了。
2024年6月19日，永辉全国首家胖东来模式调改店在郑州信万广场开业；据永辉官网公告，2025年6月13日，永辉全国第100家胖东来模式调改店在江苏南京江宁万达广场正式亮相，到2026年农历春节前，永辉计划完成总计300家门店的调改。
调改之初确实见了效，郑州信万广场店调改首日销售额达188万元，是调改前的13.9倍。但热闹一阵后，外界很快发现"胖改"形似神不似。
胖东来的内核并不只是高薪和好服务，而是一整套以"人"为核心、把员工幸福感放在前面的精密系统，自有品牌占比高达80%的供应链能力更非一日之功。
当永辉郑州信万广场店的日销从初期的180多万元回落到90万元，市场也开始重新审视，抄作业容易，抄到作业背后的思维体系才是真难关。胖东来所稀缺的，恰恰是过去三十年被效率与坪效一点点剥离掉的那部分人情味。
把这条三十年的曲线拉直来看，大卖场取代了售货员和柜台，生鲜超市取代了肉摊和大菜场，会员超市用会费筛掉了价格敏感者，胖东来又把"人"重新请回了店堂中央。1500家关店不是终点，而是一次模式的洗牌。在去人化的路上走了太远之后，下一程的中国超市，也许真的得重新学着把顾客当人、把员工当人。
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