界面新闻记者 | 陆柯言
界面新闻编辑 | 文姝琪
创业之初，张峻彬花三年时间做出了第一款扫地机器人，心想要是能卖出一万台就算成功。那台扫地机器人最终卖出了几十万台，让他成为了硬件行业备受推崇的明星创业者。十年过去，创办的云鲸智能先后拿下逾10轮融资，已是估值超百亿的独角兽。
今天，云鲸已是一家拥有近两千名员工的公司，旗下设扫地机、手持清洁、具身智能三大事业部，产品销往全球超30个国家。但与此同时，他也有了更多的压力：扫地机行业凶猛的竞争，内部组织的持续波动，以及对于用人观的全新拷问。
张峻彬选择在这个时候亲自操盘全球营销，这是他过去十年里一直不太擅长的领域。他对自己的定位曾是“超级产品经理”，把工程和产品视为核心战场，对营销“看得特别少”。但进入2025年下半年，他意识到，自己的这个判断是错的——产品和营销不是加法，而是乘法，任何一项趋近于零，结果都是零。
但外界更想追问的是另一层：市场竞争格局正在快速重写，石头、追觅紧咬高端，大疆跨界入场，云鲸是否还能守住自己的位置。
高管变动是另一个备受关注的话题，多名高管离职导致外界对于战略分歧、内部震荡的猜测不断。张峻彬在采访中表示，他选人的标准在这个过程中发生了根本性转变。以前更看重能力，现在把价值观放在能力前面。“有一类人能力极强、短期爆发力很大，但长期来看危害巨大，这种人我现在‘百分之百不会选‘”。
他还表示，云鲸较大的架构调整已经基本完成，营销和产品的协同漏洞正在逐个修补，集团毛利率也因此提升了超过十个百分点。今年Q3结束，组织效率会优化到足够好的状态，那或许才是云鲸的“开枪”时机。
云鲸十周年之际，张峻彬接受了包括界面新闻在内的媒体采访，回应了几乎所有外界关注的话题。以下是对话实录（经界面新闻编辑整理）：
关于行业
媒体：今年云鲸第一季度扫地机器人线上的销售额是有下降的，您怎么看整个行业的情况？
张峻彬：去年上半年有国补，刺激力度是相当大的。2025年依旧有整个行业放大的效果，所以这部分增量，绝大部分增量是国补带来的。这是第一。回归到今年，Q1线上虽然有所下降，但是线下增长维稳。国补退却以后，整个线下业态是在逐步回升的，回升速度比想象快。今年前四个月，云鲸线下增长了150%以上。清洁行业未来线下规模也会进一步扩大。
媒体：国补会反噬目前的市场需求吗？今年的市场动能在哪里？
张峻彬：传统家电Q1下降还是相对比较明显的。比如说空调、冰箱、洗衣机，下降是相对比较严重的，但是清洁行业下降得不多，几乎持平。这个对比是相对于2025年Q1那一波国补的疯狂刺激所形成的。也就是说，今年Q1动能已经不错了，因为没有国补了。
长期来看，整个清洁行业，特别是高端清洁品类，随着洗地机、高端吸尘器、除螨仪、扫地机等品类的智能化，和更多的需求以前没有被满足，现阶段被满足的产品升级，包括（更下沉的城市）渗透率所带来的进一步提升，这是清洁行业接下来长期两到三年的动能所在。
媒体：近一年，扫地机的市场渗透率有没有达到你的预期？拐点会在哪？
张峻彬：现在渗透率还远没有到各个地区该达到的点。原因还是产品质量、体验和售价，限制了品类渗透率的扩张。回想到20年前，也没有想到洗衣机有这么高的渗透率。但是洗衣机也花了20年的升级才达到今天的体验。扫地机还是有升级空间的，而且空间还不少，这是第一个点。
第二，扫地机产业链在不断的成熟过程中，它的量需要逐步放大，让产业链形成大规模生产，这需要时间。
第三，扫地机随着大家不断加功能，质量其实在往下走，就需要一定时间去消化这些加新加的东西。质量、成本、体验到达一个比较优的状态，可能就会出现拐点。而且这个拐点，我个人觉得三年内一定会到达。
媒体：新加的功能，导致整体的品质会下降？
张峻彬：因为没有足够成熟。
媒体：比如？
张峻彬：比如越障，很多用户经常卡住，越一些门槛什么的，现在设计我们看下来都不是很成熟，所以我们没有那么着急发布，但快了。
媒体：你说规模会导致成本下降，这个规模需要到多少才会达到质变？
张峻彬：比如说国内至少一年5千万台以上。
媒体：大疆这种出海比较成功的品牌也开始做扫地机器人，云鲸也要做海外市场，会不会感到焦虑？云鲸在清洁领域的优势是什么？
张峻彬：还好，一开始上的时候有点担心。但我觉得大疆为行业做了一件特别好的事情，就是扩充了人群，带来很多极客群体。我们永远要考虑的一个事情，就是新对手进来之后，是瓜分你已有的市场，还是给市场带来增量。大疆是后者。它细分了喜欢它这个品牌的人群，这部分的转化就很高。
媒体：原先这些人不考虑扫地机器人吗？
张峻彬：相对是少的。还有是大疆品牌的知名度在全球，会让大家更多的关注到扫地机。家电领域的人群，大部分是白领、妈妈等，但是在科技圈、极客圈，我们拓的量没有那么大，因为他们不是我们最核心的用户。
媒体：但是这部分人，某种程度上不太会转化为其他厂商的用户。
张峻彬：那不一定。
换个方向说，这些人因为大疆进来了，发现这个领域有更加专业地做清洁的品牌，他可能多了选择。另外，行业内做得好的品牌，背后需要的品牌支撑、行业积累、人群的数据和持续运营，这不是新进品牌可以在短时间内颠覆的。当然我们也要持续投入才能站稳脚跟。
第二，扫地机和清洁产品之于云鲸，和扫地机之于大疆是两个概念，我们背后有近2000人All In在清洁行业，带给用户的体验是不言而喻的。我们会聚焦，这也是为我们为什么慢，为什么还是围绕在AI清洁行业，这是我们的战略方向。用户在做购买决策的时候，一定是先品类后品牌的。买空调的时候首先想的是格力、美的，不会想其他品牌。因为品牌给用户形成的心智，是会随着品牌的成长而具备扩充能力的。
媒体：iRobot去年被中国供应商收购了，在国内已经开始发力，对市场有影响吗？
张峻彬：没有什么影响。但是全球扫地机未来会全面国产化，这个趋势肯定是明显的。
关于经营
媒体：今年为什么不参加AWE？
张峻彬：参加这种大型展会大部分两种原因，一种原因是刚刚开拓全新市场，那展会是百分百要参加，大规模见这个市场的媒介和渠道商。第二是有划时代的产品发布，需要有一个集中流量的区域曝光。对云鲸现阶段来说，我们更希望把资源和精力放在深度本地化运营上，做深、做扎实，持续跟用户沟通。
媒体：云鲸早年的节奏是普遍慢于行业的，近两年加速扩张，这种节奏的切换是主动的选择，还是被倒逼的？你更享受哪种状态？
张峻彬：我都有，也不纯粹是被竞争对手逼着我要出更多的产品，而是越来越理解，不同的价格带需要不同的产品。以前可能云鲸一年出一款，但很难满足所有用户的需求。其实无论是高端、中端还是低端，不同系列的产品，核心都是为用户提供体验更好的产品，所以我们是基于这个思考上去做SKU。可以理解宝马的3系、5系、7系，都得有东西。
但是你也不能SKU太多了。太多意味着把很多的研发资源分散而不聚焦，就很难打磨产品，所以这是一个平衡的过程。我觉得平衡的过程就是三个价格带都应该有，每年都至少有一款做出符合用户需求的产品。
比起2024年，2025年的SKU是更多的，但是大家都不知道。我们做了很多SKU，围绕扫地机和洗地机，但是会发现多SKU并没有带来预期成正比的收益。所以我们今年就调整了策略，聚焦研发，打磨最好的产品。
媒体：SKU扩张这么谨慎，压力来自技术还是钱？
张峻彬：核心是高阶管理者的带宽问题。资金肯定不是一个问题，但是你的精力不足以覆盖这件事情的时候，可能就又会跑偏。可能是组织选错了人，还不如别那么快开始，但是不代表现在没有在看。选管理者的事情是非常长期的事情，我们必须要选得特别准确。管理者的选择是这件事情的第一步，也是最重要的一步。
媒体：SKU多了，好像销量也不是很好？
张峻彬：因为SKU多了之后，市场投放也不聚焦，还是没有一个系统性的人去梳理整个价值带和市场方案。所以我们现在会在一起看这些事，会看得比较密集。因为基础的SKU在升级，可能上半年有两款，下半年有两款，可能有入门级的一款，这是规则。在这个基础上，这五款SKU的基础上还要加多少裂变的SKU，这个就是要去看的。
媒体：现在云鲸不止有扫地机器人，还有洗地机、吸尘器、除螨仪，产品多品类拓展是基于什么样的驱动？
张峻彬：我们的品牌定位是「全球AI智能清洁专家」，会围绕AI智能和清洁加速扩展。继续复制扫地机的产品创新理念，持续扩大营业规模，这是云鲸接下来从品牌扩张的角度统一会做的。
回归到吸尘器，吸尘器的体量太大了，而且还有很多痛点没有被解决。我个人觉得吸尘器会迎来第二波。量不好说，但是它的体验升级、免维护、清洁力方面还有很大的提升空间。
我们目前有三个事业部，一个是手持清洁、一个是扫地机，一个是具身，主要聚焦这三大块，同时也在规划明年年初新事业部的搭建。
媒体：云鲸还是比较偏高端的定位，但你也说中端、入门级有很大市场，在规模和利润之间是怎么选择的？
张峻彬：在前端营销组织效率没有优化到我认为不错的状态的情况下，我是不会追求规模的。因为这样把钱砸下去就是打水漂了。在这个阶段，精力可能要聚焦在组织效率提升的事情上。现在肯定是利润优先，到达一个阶段以后，我就会以规模优先。
媒体：这是在你开始抓营销之后的新感受吗？
张峻彬：我抓营销之后看到太多效率的漏洞，现在把洞填到80%了。这不是营销团队的漏洞，而是营销和产品配合的漏洞，两边的全局优化都做得没有那么好。
举个例子，要货这件事情，前端的需求到后端的生产，如何缩短双方的沟通时间。以前的时间是很长的，经常生产完之后发现前端不要了。光这件事情的漏洞补齐以后，就能够大幅提升库存的周转率提升。
媒体：目前云鲸海外收入占比达到了什么样的市场占比？接下来会往哪个方向突破？
张峻彬：2026年1-4月，海外收入占比大概占40%左右。集团收入有微幅增长。
关于海外市场，第一是产品，以前可能只关注国内用户的需求，但现在对海外需求和使用场景的理解，内部已经有非常高的重视。且几乎接下来的很多产品，绝大部分是基于海外需求来做设计。
第二是从业务角度来看，线上空间还非常大，我们B2C亚马逊做得还没有那么理想，还有特别大的空间。最近上线的逍遥003系列（海外版FLOW2），在大幅提升了营销效率的情况下，拿到了亚马逊美区扫地机品类新品榜的第一。
第三是人员的培训与培养，我们有一些外部的顾问来加速大家的能力支持。最后还有信息化的搭建，确保投放效率提升，业务进展得更好。
总体来看，海外扫地机的规模还在增长，另外全球还有很多国家等待我们去扩展，云鲸虽然说海外已经占了40%，但是仅有的几个国家可能就占了80%的海外体量，空间还比较大。而且我们发现，高端产品打出来之后，复制到其他国家区域的速度是很快的，并不是所有国家要重做一遍。这可能是我们接下来海外加速扩展的引擎。
我们在中高端价格带的占比是最高，差不多有90%，行业中高端大概是60-70%。单目前海外更大的体量还在卖入门级的产品，从我们单机版本到全能机站的方向走，这一波红利是非常大的，这也是我们的一个增量。
媒体：整个云鲸，未来的增长动能会是什么？
我一直以来都比较专注产品和研发，去年九、十月份才开始接全球营销。以前一直对营销看得特别少。我之前一直以为产品和营销是加法逻辑，「产品 + 营销」，就是产品做得特别好，营销稍微少看一点，也还不错。但后面发现其实是乘法逻辑，「产品 X 营销」，这意味着产品和营销都必须做得足够好，才能真正把公司带到一个新的高度。
所以我开始接手营销，也看到了非常多的机会点。接下来云鲸很大的动能，一方面肯定来源于我对营销版块的重视，也就是对全球化商业布局和经营效率的关注。以前我确实觉得这件事情的优先级没那么高，但现在我的思路跟侧重点必须跟上这个变化。
在我进入之后也做了很多改革，包含渠道、价格体系和核心合作伙伴的梳理、条款的优化。这里面是有很大的空间，集团毛利率是增长了十个点以上的。
我上次跟一个非常大的家电公司的高管聊，他说你要找到你的「硬币」。当年卡萨帝的洗衣机引入了一个直驱电机，让洗衣机的振动变得特别小，但很难做成一个直接展示的卖点，所以它们就摆了一个硬币。硬币摆到其他洗衣机上，其他洗衣机一振硬币就倒，但是卡萨帝的就可以挺很长时间。
所以，我现在带团队梳理云鲸的产品真正的竞争力是什么，以及找到那个硬币的传播方式。我会非常重视怎么样把“人有我优”这件事情更好的清晰的表达出来。有些创始人很擅长，但是云鲸非常保守。这可能是我们未来要加强放大的事情。
媒体：你怎么学习营销的东西？这种转变对你意味着什么？
张峻彬：确实在我能力圈之外，但不代表我不能快速迭代和学习，这是两码事。我接了营销之后一直在疯狂地学。10月份基本上每天干到凌晨三四点，高强度学习、高强度接触业务。那段时间也见了非常多的人，国内顶级的操盘手至少聊了三四个，一直在交流。
不过营销跟技术确实不太一样。做技术，很多地方是理工科那套逻辑，有清晰的对错边界。但营销里，第一性原理的东西也很多，不可量化的地方更多。比如你请个KOL，选几个宣传方向，谁能保证数据一定很好？营销这件事，很多地方没法精准量化。
但基础体系化的东西是可以快速学的。比如搭建清晰的财务系统去监控和调整，是一个数学优化的逻辑，背后是对业务的深刻理解。举个例子，你公司现在产品特别多，不同产品对应的人群卡位、生命周期、资源配置和组织能力都不一样，这本质上就是个数学优化问题，我要找到每个产品最优的营销路径，和用户对话，让用户真正记住云鲸，建立品牌心智。产研能看到边界，而营销的灵活空间更大，这就需要深入业务，快速学习迭代。
媒体：现在有总结出什么经验吗？
张峻彬：创始人有一个很大的好处，就是能够接触到非常顶尖的人。一定要敢于跟最优秀的人请教和学习，用谦卑的心态，这是很重要的事。有了一个方向以后，第二个可能就只剩勤奋了吧。也不可能每天去打高尔夫，每天不干活，这也不行。我还是勤奋地奋斗在一线的，每天还是工作到非常晚。
接下来就要执行。执行下来才会发现关键点是什么，再围绕这些关键去请教别人，又会发现很不一样。比如说华为在海外为什么是钢筋混凝土的状态，比如说他对于中方员工、外派员工，比例分配的底层逻辑是什么，哪些是主导，哪些是附属，哪些是专家，哪些是管理者，它有一套逻辑，听完之后你会觉得很有道理。因为我最近也遇到了一些不同国家经营的问题，所以也会和很多人交流。
媒体：你前几年就开了一个播客做个人IP，现在看来对品牌影响大吗？
张峻彬：这个很难评判。对我们合作伙伴的影响很大，增强了我和合作伙伴的关系，这是得到验证的。但是会不会影响销量很难说。因为精力原因，我大概停了有半年时间，但是我肯定会捡回来的。等我精力稍微释放一些后。
媒体：现在营销的钱的重点会放在哪里？
张峻彬：人群扩张和精细化运营，让更多的人知道云鲸，信任云鲸。第二个回到品牌端，更多地是把云鲸的品牌形象再往上抬一个台阶。最早大家都觉得云鲸是网红品牌，慢慢又觉得是一个还算不错的、有价值的中端品牌。随着云鲸发布逍遥之后，要让大家觉得云鲸是一个高端品牌。这一块的投入我们最近策划得还蛮多的，包括联名，这是有价值的。
关于人才
媒体：云鲸的高管离职潮，外界猜测是不是你和高管之间的战略理念发生了冲突？
张峻彬：不同的高管离开的原因不一样，高管基本上都是友好协商，没有说闹得很不愉快。现在更重要的是，云鲸能不能吸引新的优秀的高管，以及什么样的人才和云鲸的节奏更匹配。
虽然一些高管离开了，但是有很多优秀的人在持续加入，新团队也在持续给我惊喜，所以我倒不太担心业务会怎么样。对于新加入的高管，我以前很看重能力，但是现在在能力版块基础上，以前我对个人价值观看得很轻，但在发生了一些事之后，我会把价值观看得更重。现在和新的高管团队融合得非常好，我觉得更顺了。
我一直很强调“上下同欲”，这不仅是战略上的共识，更是价值观上的对齐。我越来越意识到，一个企业能走多远，不只看方向对不对，更看团队是不是真正“同心”。
说到价值观，华为很多好的事情，在很多公司就没法复制，本质上就是价值观的不一样。比如说华为的“以奋斗者为本”，他们对轮岗有很强的要求，有些公司也想学习，但员工一轮岗就走了，就会造成巨大的人才流失。很多老师讲不要盲目学习华为，因为很多东西确实学不来，本质并不是体系不行、激励不行，或者是政策不行，而是价值观不一样。
如果有一个人能力超强、效率很高、短期能给你带来很大的爆发性，但是长期来看实际上危害巨大，这种人我现在百分百是不会选的。另外，有一个人可能能力也不错，做事很稳健，可能抓住机会的能力稍微弱一点，相反我可能会选择第二种。
媒体：这两年深圳的硬件创业潮又起来了，也有“云鲸系”的说法，人才方面会有压力吗？
张峻彬：想创业的人其实很难留得住。很多想创业的人，不是因为更大的利益驱使，更多的是有自己的梦想和强烈的成长需求，公司层面很难给他们相应的位置。比如说在云鲸可能是一个经理级别的员工，他自己创业就变成了联合创始人。这种人放在任何一家公司都会走，因为他可以降薪去创业公司，这不是薪酬的问题。
其实现在创业也不是所有领域都特别火，跟AI相关的会火一些，其他的可能也一般。这波热度，我觉得是在加速往下走。因为好的项目也没有那么多，好的产品方向现在大概率都有不错的公司在做。我也会关注外面的节奏，除非你有新的划时代的产品定义，否则的话，融资各方面也没有你想象的那么顺利了。
所以我说这一类员工留不住，那就鼓励他出去创业。我和这些人的关系也还不错，当然我也统计过，现在可能30%的已经失败了，还有50%、60%的还活着，其中还有一家独角兽。
关于技术
媒体：26年投资行业最热门的就是AI和具身，几乎没有被市场验证的初创的智能具身东西也能拿到10亿、20亿的A轮，从多模态、大模型技术储备和硬件形态，以及出带方向来看，扫地机公司都宣称自己可以转型为一个具身公司，云鲸为什么没有非常明确的这么说？
张峻彬：没有对外说，不代表没有在做。挂上了具身这个头衔之后，是不是对用户就更有价值？我现在判断好像也不一定会。产品端的东西我们是非常激进地在做。但是你说宣传端的东西，我们确实没有说云鲸是一家具身智能公司。
媒体：去年的采访中说到，云鲸会从地面清洁走向空间清洁，会涉及到一些收纳、整理、归类的方向，目前做了一年多，在空间清洁上的研发进展是怎样的？
张峻彬：我们一直有具身的团队在做空间收纳、空间清洁的工作。某种意义上，我们对于特定的、立体表面的清洁做得还是比较好的。比如说清洁马桶、立面瓷砖等等。对于很大种类物体的抓取和收纳，现在做得还是很不错。这个方向我们一直在往前走，同时自己也在开发核心零部件。
但这个事情要真正商业化进入千家万户，可能还需要一些时间。因为这里牵涉到非常多的算法层的内容，包括产品定义的内容和机电系统的创新，但随着算法升级、数据积累和人才引进，我觉得这个时间点越来越近了。个人来看，两年后可能有一个带机械臂的产品，可以解决扫地机解决不了的很多事情。
媒体：去年你说要在关节和视觉这一块做突破，后续还会在哪些方面做优化和迭代？现在看到很多扫地机的形态，有会飞的，会爬楼的，但是普及还要时间。现在从一般意义上讲，技术的增量是在哪里？
张峻彬：第一个，面对普通的、妈妈级的用户，就是人机交互能不能做得足够简单。故障率能不能足够少。这两个可能是比较重要的。
技术我们一直在投入，只是在产品定义端会思考得更多，以前可能都是在做技术储备，看能到达一个什么样的高度，现在一些天花板也摸到了，就需要思考能不能出产品。这是一个很现实的问题。
如果基础能力没构建起来，产品肯定是没法做的。就像当年，如果多点触屏的技术没有卖给苹果，第一代产品很多功能就不会有。所以，对于这种级别的具身产品，就是先探索技术天花板，再做产品力。
媒体：很多产品出来之后，很快就有友商跟进。是不是在现在这个阶段，技术没有之前那么重要了？
张峻彬：我觉得都是重要的。很多产品功能，云鲸都是人有我优的。如果我们能把这个故事讲好，所有的技术就都有价值。现在的核心是，我们还没有把前面这件事情做到极致。
媒体：具身产品什么时候会有量产上市？
张峻彬：暂时保密，但我们肯定会有整机形态出来。
关于成长
媒体：过去十年来，公司和你，相比创业之初最大的变化是什么？
张峻彬：我在成长。从一个工程师，到一个产品经理，再到一个组织的管理者，到跨领域的组织的管理者，到逐步的思考战略。每个时间里可能都有集团的核心矛盾，而所谓的核心矛盾，你不一定能够识别得那么准，另外可能核心矛盾有两三个，但是你的能力有限，所以只能解决一个，需要你在这个核心矛盾中快速迭代和成长。
云鲸从创业之初，到打磨第一款产品推向市场的这段时间，我更多的是扮演产品经理和系统工程师的角色。我不认为那时候我已经是一个成熟的管理者。当我们从深圳200人到扩展到1000人的时候，那时候也没有完成特别好的管理转身的动作。我还是停留在一个好的产品经理和系统工程师的角色。面对1000人规模的团队，管理肯定会吃力的。
逐步的，随着管理能力的提升，慢慢地会发现需要跨领域去了解其他行业，除了研发、生产、产品项目之外，服务、物流、财务、人力、法务等等也需要学习。这个时候会经历跨领域的知识体系的成长，和跨领域的团队管理。再往后走，就会发现还要思考战略。很多时候你可能只做了战略洞察，后面就没做了。或者做了战略洞察、执行，但就没有战略共识，就是上下不同欲。
所以今年我们重点做了目标拆解，两个事业部开了三天会，形成战略共识，细到战略执行。围绕每一个战略目标，部门今年最重要的三件事情是什么，如何把这些事情做好。因为很多公司战略是一套，最后梳理自己目标的时候又是另外一套大而全的东西，战略的关联度比较差，我们之前也一样，会发现下面的同学不知道上面要什么，上面发现下面的动作比较慢。所以我们自己也在升级。
价值观的维度，也慢慢地发现什么人适合云鲸。价值观没有对错，只是说可能会有更适合云鲸的东西，有的人在云鲸就会做得很舒服，有些人就会做得没那么顺，很多时候不单纯是能力导致的，而是价值观。
媒体：怎么带着你的企业走向你认为是对的目标？
张峻彬：我追求的是怎么在商业成功的基础上，把更好的产品带给用户，去改变他们的生活。我觉得人活着还是得自洽。纯粹的追求商业成功，过程中要做很多违背自己意愿的，或者很难受的事情，我可能不一定能够把这个事情做得这么自洽。有些人实现了巨大的商业成功，但是你会发现他一点都不开心。有些人他可能特别穷，但是他每天都很开心。
当你思考清楚之后，你的选择就会跟别人不一样。要活得自洽，但活得自洽不代表要牺牲商业成功。因为我觉得任何形式的商业成功都算成功。
云鲸今天很清楚自己的定位，就是成为全球AI智能清洁专家。我们的事业部和产品，都是围绕这个方向去构建的。我也会经常问自己：我想成为什么样的人？做什么样的事会让我真正感到快乐？其实，人、公司、甚至生命本身的思考逻辑是相通的，我们都需要找到属于自己的那条路，然后坚定地走下去。
媒体：今天云鲸达到了你当时创业的十年阶段的目标吗？
张峻彬：我没有十年计划，但起码是活下来了。那时候创业很简单，就想做好一个产品，非常享受做产品的过程。花三年时间打磨第一款产品，打磨完之后特别开心，卖爆了。当时预期说这个产品一年要是能卖一万台就好了，也没有想到一年可以卖几十万台。但是真正进入激烈的市场竞争以后，那个阶段是郁闷的，没发现这个世界原来这么充满变数。
媒体：十年后别人讲起云鲸，或者是张峻彬，想起的是什么？
张峻彬：十年后云鲸可能是一个世界级的品牌，且大家都会觉得云鲸出品，肯定是精品。而且它是一个全球化的品牌，销售网络已经铺向全球，这个肯定是希望达到的目标。
希望别人怎么看我的话，我其实没有那么在意别人怎么看我，或者讲讲我怎么看我自己吧。我希望那时候我非常自洽，十年后的我处理所有事情都已经游刃有余，或者十年后的我终于可以称自己为企业家，而不是创业者，我觉得还是有很大差距的。
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