本文为食品内参原创
作者丨淮安 编审丨橘子
5月29日，好丽友中国华东大区区总林某迎来了他在好丽友的最后工作日。这本是普通的一天、一桩普通的人事变动。然而，他的离开却被不少人解读为好丽友中国新的人事节点，甚至是一场变革的“失败”……
“关键”先生
昨日，前文提及的好丽友中国华东大区区总林某，正式离职。
有关离职原因，好丽友中国官方表示，加入公司两年多，华东大区总工作尽职尽责，为区域业务的稳健发展做出了重要贡献。今年4月底，他以个人身体原因提出辞呈，我们感到非常惋惜，但是对其决定表示理解和尊重。
这是官方认可的、体面的“分手”理由以及功过评价。但有关此事的非官方版本颇多，且与该公司在业务层面合作多年的知情人士并不完全认同其官方说法。
在他看来，此人的离开，实则是好丽友内部积怨已久的战略火拼与体制内耗的必然结果。截至目前，由于该岗位对硬核能力要求较高，招聘信息发布多日仍无“目标人选”，该大区暂由好丽友中国的全国销售总监兼管。
更有意思的是，此人要离开的消息在部分好丽友员工那里，从今年CNY期间便不胫而走。
而这个“普通人”的离开之所以被外界看作是一个重要节点，源于他为什么加入好丽友中国。当然，在此之前，值得一提的是，他的离开并不是孤例。
拉长时间线来看，与他一同加入好丽友中国并成为好丽友中国从3大区变更为5大区的关键时期、同时担任大区总的另外4位“战友”来看，他已经坚持很久了。
细究起来，这场变动的根源，来自好丽友韩国总部。
2023年底至2024年初，好丽友韩国总部三代财阀正式接班，新政上任后的第一把火，便烧向了陷入70亿营收瓶颈的中国市场。新社长先是直接撤换中国区CEO；随之，换掉了在好丽友中国任职长达20年的中国籍全国销售总监。
取而代之的，是一位从总部直接派过来的、供应链及审计背景出身的韩国籍全国销售总监。在外界看来，这一核心调任，彻底宣告了韩方总部对中国本土管理层的不信任与彻底收权。
在这位韩国销售总监主导下，好丽友中国区的组织架构被重新搭建，由原本的3个大区重组拆分为5个大区（实际上还有个西北区，因为相对较小而没有区总）。高层开始重视“品类强对标”的外资光环，密集从乐事、玛氏、箭牌、雀巢等欧美快消巨头处挖角精英，组建起了一支看似豪华的“空降外资军团”。
随后，一场从上而下的人员清洗全面爆发。
因高管的频繁更迭在内部引发了比较恶劣的“一朝天子一朝臣”连锁排斥反应。新任大区总们空降后，为了快速建立防线，又开始了一轮提拔旧部，大面积轮换省区经理和地级市营业所经理的行动。
有亲历者称，其所在大区，基层团队甚至遭遇了全员大洗牌。这种极具破坏性的人事动荡，直接让一线的厂商关系和货盘管理陷入了失控边缘。
前述林某，就是在变革一开始时，被任命为好丽友中国华东区大区总的。其他4位同时被任命的大区总，华北区区总在2024年年底就离职了，因接受不了“没有技术含量的玩法”；紧接着是华南大区区总的离职，因“填不上渠道的坑”；而林某“深感中韩文化差异之大，认知推动不了。”前述知情人士说。
随之而来的疑问是，这个承上启下的岗位，原班底已变动了大半，那最初想要“掌控渠道”、试图拉动中国市场的变革，从“组织构架上”看或算不上成功。
窜货“有利”
针对这场组织震荡，好丽友官方在给内参君回应时，选择用业绩说话——前不久，好丽友集团发布2026年一季度合并基准业绩公告，集团营收同比增长16%，营业利润同比增长26%。报告显示，今年一季度，好丽友中国营收同比增长24.8%，营业利润亦实现双位数增长。需要特别指出的是，即使在没有春节旺季效应的2025年，中国好丽友销售业绩同比依然实现稳健增长。
不仅如此，对方表示，近年来，中国渠道结构发生重大变化，量贩零食店、会员制商超等渠道迅猛发展。为积极拥抱渠道变化，更好地服务消费者，我们及时调整经营战略，积极布局高增长渠道，推动线上线下全渠道融合，并取得丰硕成果。近两年的业绩表现也印证了上述战略的有效性。
然而，官方的底气和一线业务人员的“体感”颇为不同，“不怎么成功”“失败”也不是随口说说。之所以说前述大区总已经坚持很久了，源于他们面临的局面。
首先，好丽友中国市场的辉煌，停留在了10年前的2016年，公开数据显示，那一年好丽友在中国创下77.18亿元人民币的营收，此后，其在华业绩便进入了较长周期的震荡调整 ，近几年，再多努力也没能突破70亿。
为了应对中国市场的业绩停滞，好丽友在2024至2025年间对中国区的高管团队进行了深度“重组”。而在基层与区域管理层面，由于中国零食零售渠道的快速去中心化，传统大卖场流量骤减，导致好丽友在2021至2023年间积累了严重的渠道库存 。
在大区总们面对处理库存和完成更高KPI要求的同时，公司将增量渠道剥离后直管。
有信源称，总部将目前在中国市场增长最快、营收占比已达50%的O2O新零售、零食量贩店（如好想来）、会员店（如山姆）以及传统电商等“增量大头”，悉数收归好丽友中国直管。 而地方大区彻底沦为“代管工具人”。
以零食量贩渠道为例，公司统一谈定合作框架与供货价，大区总和地方经理彻底失去定价权和市场策略自主权，沦为仅仅帮总部代管当地配送仓、根据POS数据拆解还原业绩的“工具人”。
这样的集权操作，导致了一个极其尴尬的悖论：达成率最高、最赚钱的渠道被公司拿走了；留给各大区总监去背KPI的，只有日渐老化、在乡村终端打得头破血流且客单价完全不匹配的传统渠道（TT渠道）。
有亲历者称，为了防止KA大卖场和量贩店因为价格差产生严重怨言，公司甚至不得不通过改变规格（如70g与90g的区别）推出特供装来掩盖价格剪刀差。大区总们在终端面临着“既要背负重压业绩、手里又无增量资源、更无操作自主权”的状态。
而前述林某管理下的华东大区，连续两年业绩在全国拿第一。但据内部人士透露，这位具有乐事背景的快消老将，实则是对韩方管理层长期固化思维，以及不肯给新兴渠道任何地方支持的保守策略感到彻底绝望，才最终选择掀翻桌子，愤而离职。
原地打转
而变革在基层“失败”的点在于：没什么变化。而业绩，在某些层面或也并不被公司看重。
有知情者称，在其所在大区，新大区总走马上任的第一个CNY，与同期相比业绩就下滑了；他断言这次改革“以失败而告终”的逻辑简单粗暴——在他（彼时的新大区总）还没来之前，我就知道谁要来，他前东家是谁，他的行事作风如何、他因为什么离开前东家，还有可能会把谁带来……
“他都还没来，我们都知道这么多了，你觉得公司的改革能改到什么程度？”他反问。他拿好丽友一直想管住的窜货举例，无非是换个人、换个方式继续以前的游戏，游戏规则没有变，只是换了玩游戏的人，结果会有多大的改变？
“窜货，以前咋窜现在还咋窜。”他说，在部分饮料企业或者大公司，窜货是为了完成任务、为了KPI的达成，没办法才窜。但在好丽友，因为窜货成本低、利润空间大，窜货不仅是为了完成业绩，更能通过价差直接获利，这导致经销商和内部人员参与意愿强烈。
所以，尽管管理层换血，但经销商网络未变，新旧管理人员与经销商之间仍存在利益纽带，甚至新官上任前已被经销商“公关” 。“物流商、经销商等上下游环节已形成相对固定的灰色利益链，单纯更换中层管理人员无法切断。”曾目睹了残酷现实的前好丽友员工说。
可在好丽友官方眼里，这是“万万不能”的。
目前，我们的销售团队整体稳定，经验丰富且团结高效。对于“窜货”这种快消行业共性问题，我们始终保持“0容忍”态度，一经发现并查实，将依法依规对涉事员工进行严肃惩戒。为预防“窜货”行为的发生，我们建立了完整的内部追溯流程，以快速锁定问题货品的来源。与此同时，我们还开发了很多差异化的渠道限定或地区限定产品，以最大限度降低“窜货”这种行业顽疾现象的出现——有关窜货，在给内参君的回复里官方是如此表述的。
可现实除了前述亲历者所述的微观真实层面。在其五大区中某个区域，2024年如何窜货的，2026年照旧。
某大区的相关负责人可以毫不避讳地对行业里“倒货”的人说，“现在往某个渠道放货，正常是十五六个点，外面收货能达到十八九个点。”
听到这个“扣点”的好丽友前员工“惊呆了”。直言，“比我在的时候狠”。5月是休食的淡季，“2024年的这个月份，我执行的是12个点，在职期间最多时是14个点。”
“好丽友窜货比较狠，就是和批发约定好点之后经销商打款发货，收货地址直接填批发地址，到货了批发转钱给经销商，经销商差的后续用费用补，这个点位是批发负责人定的，可以赚差价的……”他补充说，“形式很多。”
不知，面对如此现状，好丽友中国的“0容忍”又体现在哪里。
提到前述离职的大区总连续两年业绩第一时，一位在好丽友工作十几年的前员工笑了。他说，“业绩是最不重要的。”
这句话，源于他的亲历。他所负责的小区域业绩在彼时大区里，多年来排名靠前，也很少参与窜货，为数不多的几次，还是被上级“要求”的，可结果呢，因为不是“自己人”被干掉了。
“业绩好，有什么用？”在他眼里，这场自上而下的改革可“太失败了”。“不仅人浮于事，之前我负责的区域业绩比我在的时候下调了一半不止。”
不论是前述知情人士还是这场改革的亲历者还是好丽友的前员工，他们有一个共同的认知——换谁都没用。
一个极端的观点是，要不你从上至下，连经销商，供应商都换了；要不你能接受中国市场一两年的业绩下滑，给改革、修复市场留出时间。想掌控渠道，还想要高增长，在当下的中国市场不太可能实现。另外，韩国高层对中国市场的认知与韩国高层对中国员工的信任都需要与时俱进。
另一个共识是，好丽友作为进入中国30年的外资食品公司，其品牌是“扛打”的。但面对当下中国消费者的分层和挑剔以及自身顽疾，如果无法打破跨国总部对中国市场的“不放权、不信任”，那么这场持续两年的大换血，恐怕最终只能是“换人不换法”的原地打转。
（吴超凡对本文亦有贡献）
热门跟贴