日前，在德意志银行全球消费品大会上，雅诗兰黛集团总裁兼首席执行官Stephane de La Faverie（司泰峰）面对机构投资者，做了一次堪称“坦诚交底”的沟通。整场沟通没有华丽的愿景铺陈，也没有回避敏感话题——从流产的Puig并购案，到上万人的裁员计划，再到对中国市场的真实判断，把公司眼下的处境和打法，掰开揉碎讲了一遍。
◤雅诗兰黛集团总裁兼首席执行官Stephane de La Faverie
司泰峰在大会上主要传递了三个核心信息：
1.并购态度审慎：强调现有品牌组合足够强，不会为并购支付不合理溢价；Puig交易因价格问题终止，未来只做能同时拉动增长、盈利和股东价值的交易，且不排除出售部分品牌。
2.运营转型接近尾声：PRGP（利润恢复与增长计划）将于年底落地，供应链区域化成果显著，AI已深度嵌入产品开发与制造环节，使新品上市效率翻倍。
3.业绩与市场信心：确认本财年净销售额增长可达指引上限3%，下一财年目标3%-5%；美国市场份额回升，渠道加速向专业店和线上转移；中国市场份额连续多个季度提升，靠的是本土化研发和多品牌协同。
整场讲话透露的信号很明确，雅诗兰黛正在经历一场从“规模优先”到“利润优先”的底层逻辑切换。
并购不是战略本体，而是财务工具
今年以来，市场上一直流传雅诗兰黛有意吞下西班牙美妆时尚集团Puig。从业务上看，这笔交易堪称完美，Puig手握潘海利根、阿蒂仙之香等高端香水品牌，正好补上了雅诗兰黛在欧洲香水领域的短板。然而就在前不久，这笔潜在交易戛然而止。
在巴黎的会场上，司泰峰第一次给出了官方层面的完整解释：“我们确实在认真考虑这笔交易，但最终没有推进，因为价格无法满足我们对增长和盈利的双重要求。”
他强调，未来任何收购都必须同时做到三点：促进增长、增厚利润、为股东创造价值，缺一不可。
这番话的背后，是雅诗兰黛管理层对自身处境的清醒认知，在过去两年利润大幅下滑之后，公司已经没有“为战略故事支付过高溢价”的资本。与其花大价钱买下一个需要多年整合才能见效的资产，不如先把自家的利润率修好。
这种“可控感”往往比交易本身更能稳住股价。
司泰峰表示，雅诗兰黛现有的25个品牌（仅有4个为自创，其余为收购）已经足够强大，不需要为了“战略故事”支付不合理的溢价。
集团将产品组合划分为三个类别：大型品牌（净销售额≥10亿美元）、中型品牌（5 亿-10 亿美元）、小型潜力品牌。
但司泰峰并不否认并购价值，而是把优先级反过来讲：M&A不是战略本体，而是财务工具。
对于未来的并购方向，司泰峰明确，高端香水/沙龙香水是重点关注领域。他表示，欧洲40-50%业务来自高端香水，拉美甚至超过60%，雅诗兰黛这块相对薄弱，但“只有在价格合理时”才会出手。
司泰峰还透露，公司正在与外部顾问一起持续审视现有品牌组合，不排除对部分品牌进行重新定位甚至剥离。这意味着，“瘦身”可能比“增肌”来得更快。
渠道大洗牌：百货退场，DTC与集合店上位
如果说并购是“向外看”，那么PRGP（利润恢复与增长计划）就是“向内动刀”。这一次，司泰峰把刀挥得更深了，裁的不只是人，更是旧的渠道模型。
根据最新披露数据，PRGP的净减岗规模从此前的5800-7000人上调至9000-10000人，其中超过70%的减员集中在百货商场的美容顾问岗位。
这不是简单的降本增效，而是一次彻底的渠道模型重塑。就集团层面看，品牌正在大规模退出低效的百货专柜，转向专业美妆集合店（如Ulta、丝芙兰）和线上平台（如亚马逊、TikTok Shop）。
以旗下品牌为例：芭比波朗已经全面撤出北美所有百货商店；MAC首次进驻Ulta和丝芙兰美国门店，终结了数十年的百货专柜独家模式。
司泰峰透露，在美国市场，百货渠道的营收占比将从35%压缩到25%。与此同时，公司还在加快布局DTC官网和社交电商。
这套组合拳的目标很明确：把固定的人力成本和柜台租金，转化为更灵活的流量采买和履约费用。按照规划，PRGP将在2026财年末完成全部审批，2026年底前落地执行，届时每年可节省约10-11亿美元的开支。
供应链与AI：藏在后台的“隐形护城河”
去年2月，集团提出了“重塑美妆新境”的战略愿景：未来几年实现可持续销售增长，让调整后的营业利润率保持两位数，目标是成为最以消费者为中心的高端美妆企业。而眼下，这个愿景正在落地为一系列硬核动作。
除了前台渠道的调整，雅诗兰黛在后台也做了不少“看不见的功夫”。
供应链区域化是其中最核心的一环。目前，公司超过60%的成品已经在销售属地生产，70%的原材料实现了本地采购。主力单品均设置多工厂备选产线，以对冲地缘政治和关税风险。
例如，日本樱花工厂12个月的产能从1000万件飙升至8000万件，北美直供中国的比例已经被压缩到10%以下，对冲了60%以上的关税敞口。
在履约环节，迪拜、海南、上海三大区域履约中心已建成，精简全球冗余仓储，海运、空运、中欧班列三线并行。
以雅诗兰黛明星单品DW持妆粉底液为例，该产品年总销售额达7亿（900种规格、70种颜色、共计4500万件产品），已实现98%区域化生产、100%包材本地化采购，交付周期缩短20%。
这意味着，即便中美贸易摩擦再度升级，或者中东局势出现波动，雅诗兰黛的生产和物流受到的冲击也会小很多。
另一个值得关注的变量是AI的深度应用。司泰峰在沟通中提到，AI已经渗透到产品设计、包装开发、生产排程、供应链预警等各个环节。一款新品从概念到上市的周期，被缩短了50%以上；过去需要12个月才能推出的产品，现在可以在同样时间内推出两倍的数量。创新产品目前贡献了25%的销售额，下一步目标是达到30%。
这些效率提升，正在成为雅诗兰黛应对市场变化的重要底气。
中国市场：多品牌接力，对抗国货强攻
对于雅诗兰黛而言，中国依然是最不能输的市场。
司泰峰给出的数据是积极的：过去8个季度中有7个季度，雅诗兰黛在中国大陆的市场份额实现提升；第三季度有机净销售额录得中高个位数增长。
他表示，增长的动力来源已经发生了变化。过去几年，雅诗兰黛在中国主要靠雅诗兰黛、海蓝之谜两个超级品牌拉动。而现在，增长变得更加分散和多元——Le Labo成为投产效能最高的品牌，祖玛珑表现强劲，The Ordinary成功卡位入门高端价格带。
换句话说，雅诗兰黛正在从一个“双核驱动”的品牌矩阵，转向一个“多品牌协同作战”的体系。
这其中，研发本土化是雅诗兰黛守住阵地的关键。上海研发中心贡献了集团约30%的创新成果，绝大多数都瞄准中国消费者。2022年揭幕的上海创新研发中心已于2025年被认定为集团全球研发中心，中国团队仅用15个月就完成了雅诗兰黛冻龄白金黑钻赋活精华油从概念到上市的全过程。
不过，竞争压力同样不容忽视。国货品牌早已不是当年的“平替”，它们在成分研发、社交媒体运营和上新速度上，已经具备了与外资品牌正面交锋的能力。
2027财年目标增长3%-5%
2026财年，雅诗兰黛预计有机净销售额增长约3%（指引上限），调整后营业利润率在10.7%-11%之间。2027财年的初步目标是：净销售额增长3%-5%，零售额增长4%-6%，营业利润率提升至12.5%-13%。
这个指引算不上激进，但对于刚从利润谷底爬出来的雅诗兰黛来说，能给出明确的回升路径，本身就是一个积极信号。司泰峰也提醒，中东地缘冲突对第四季度销售额的影响约为2个百分点，全年影响不到1个百分点，风险可控，但不能完全忽视。
整体看来，巴黎这场沟通信息密度不低，司泰峰给投资者和行业传递的核心信息可以概括为：先把自己的经营纪律找回来，再谈更大的故事。
Puig交易的终止，可以看做雅诗兰黛选择了一种更务实的节奏，与其冒险吞下一个庞然大物，不如先把内部的利润率和渠道效率打磨到位。PRGP的加码，不是简单的裁员，而是一次面向未来的渠道革命。AI和供应链的投入，则是为下一阶段的竞争储备弹药。
对于整个高端美妆行业来说，当增长红利消退时，回归基本功、重建利润根基，才是穿越周期的正确姿势。至于雅诗兰黛能否如期重回进攻态势，接下来的两个财季将是关键的检验窗口。
撰文丨范 欢
编辑丨李茹慧
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