“问题出在前三排，根子还在主席台”，这是组织管理中的一句俗话。
树死一定从树梢开始，一个企业的发展瓶颈一定在上面。
当一个团队充满了伪高管，往往是企业文化和CEO出了问题。这就要求CEO不仅会识别真高管，还要保持自我修炼：
那么，伪高管身上有什么特征？
01
没有创新，全是经验主义
伪高管，通常都是条件反射式管理，没有思考，更别说创新。
什么叫条件反射式管理？
简单来说，一味拿经验说事，没有紧密结合当下。
比如，你是某家公司的老板，最近招了一位高管，谈起什么事，都是我以前是怎么怎么干的，结果有多么好。动不动拿自己的行业资历、职业经验说事。
有经验当然好，而且没有项目经验，也很难直接成为高管。
但不考虑最新的实际情况，只拿经验说事，那就是经验主义了。
市场环境变化了多少？行业环境变化了多少？消费趋势变化了多少？人员能力有多大区别？资源禀赋差别是什么？
经验主义者，没有经过深入思考，就着急谈过往、做判断、提建议。
他们会有一些口头禅。比如，想这么多干嘛，就一个字——干！
乍看起来，这句话挺对。
但我们仔细品味，这句话的潜台词是什么？——能动手的事何必动脑呢？
细细一想，一身冷汗。
你需要的高管，是帮你干事的，甚至是补你短板的。
只懂得执行的伪高管，就像一名参谋，主动把自己降格为战士。战士当然也是不可或缺的，但这不是他应该干的事。
越高级的管理者，越需要学习，越需要更新。
伪高管们，懒得去思考细节，懒得去洞察现状，懒得去学习管理知识，懒得去更新管理实践。
02
欺下媚上， 论资排辈，性别歧视
伪高管通常心胸狭窄，容不得下面人比他强。
对于能力强，个性鲜明的下属，在上级面前故意挑起争端，放大能力强下属的个性缺点和能力缺点。
一次次的恶心能力强的下属，群体压力之下，导致公司优秀员工愤而辞职。
一句话，背锅下属来，功劳自己扛。
甚至抢夺下属功劳，公司逐渐出现死海效应和套娃现象。
什么是死海效应？
能力一般的人，工作了很多年后，有时也慢慢成了公司高管。
这时候就会出现死海效应。
公司发展到一定阶段，你可能会发现那些能力强的员工特别容易离职。
因为他们不能容忍公司的平均和愚蠢。
而那些能力差的员工，却待在组织里不走，混着混着就成中高层了。
他们特别懂得迎合上级的喜好，PMP功夫一流，情绪价值极高。
而那些真正的好员工，根本不屑做这些，只考虑怎么把手上的事情做好。
当逢迎上级的人越来越多，公司海水盐度就会变得很高，正常生物不容易存活。
好员工最终就像死海的水一样，逐渐蒸发掉。
公司，变成了一片死海。
也就是说，优秀的人选择离开，平庸的人选择留下。
组织很快会变成一个被掏空的“白兔成窝”的公司。
而这些能力差的人，为了保全自己，也为了自己的控制权，并不一定会招比自己强的人。
长此以往，公司开始出现套娃现象。
著名奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维，据说在一次董事会的时候，给每位与会者送了一套俄罗斯玩具：套娃。
一个大的空心木娃娃，打开后，里面还套着一个小的空心木娃娃，再打开，里面还有一个更小的，一层层套下去，通常能有5-7个。
董事会成员们打开套娃到最后一层，发现最后有一张字条：
你要是永远都只任用比自己水平差的人，那么我们公司就会沦为侏儒。
你要是敢启用比自己水平高的人，我们就会成长为巨人。
这就是套娃现象。
一家像侏儒的公司，以后也很难吸引到有才华的人，是没有前途的。
很多公司为了体现高管的福利，给他们订更贵的头等舱，订更好的酒店。
但这些“不平等”，也都成为了伪高管们用“资历”来压制下属的武器。
公司渐渐失去“人人平等”的工作氛围。
性别、身份、资历都成为了说事的条件，实实在在的业绩和闪闪发光的见解，都被掩盖。
资历，从来都不代表能力。
只有人人平等了，能力才跑得赢资历，才能不必“向上管理”，创造真正的业绩。
03
精致的利己主义者
伪高管通常心胸狭窄，精致利己。
他们眼中根本没有组织文化，没有全局。打着为了公司的旗号，背地里做的事全是为了自己的利益、自己的风险。
说好的“抱团打天下”，你和他抱团，他对自己有利的时候就抱团，对自己不利的时候，就不去抱团了。
更有甚者，总是以自己的“局部利益”去“要挟”公司，他总想形成自己的“独立王国”。
而且，遇到问题时，黑锅全甩给下属；收获成果时，功劳全揽到自己身上。
一旦某位下属表现出极高的能力，他们做的第一件事，就是打压，害怕被取代。
长此以往，能力强的人自然无法容忍公司的平均和愚蠢，只能选择离职。
在英国历史学家诺斯古德·帕金森出版的《帕金森定律》一书中，提出：一位不称职的管理者，有3条出路。
第一条，申请退职，把位子让给能干的人。 第二条，找一个能干的人，来协助自己。 第三条，任用两个水平比自己更低的人，来当助手。
对于伪高管来说，第一条路绝不会走，那会丧失自己的待遇、地位和权力。
第二条路也不能走，能干的人很可能会成为自己的对手。别人干好了他的工作，那时候，公司还需要他吗？
第三条路，就成了看起来最合适的路。两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，没人能对自己的权力构成威胁。
有了上级的模板，他的两位助手上行下效，继续任用比自己水平更低的人。
如此类推下去，组织就逐渐变成了机构臃肿、人浮于事、互相扯皮、效率低下的体系。
这就是组织的帕金森定律，也叫组织麻痹症。这样的组织，其成长能力可想而知。
但作为管理者，权、责、利是对等的等边三角形。
只关注“权”和“利”，忽视了“责”，那绝对不是一位合格的管理者。
比如，你从某位高管的嘴中，从来没有听过别人的好话，谁谁干得好，谁谁进步快。听到的全都是问题，某某昨天犯了啥错，某某今天啥事没干好。
反而他谈起自己的成绩和功劳，一二三四五，列出一大堆。
不要犹豫，请立刻让他离开。一个对同事利益、团队利益一点不在意的人，还能指望他去维护公司利益吗？
杰克•韦尔奇说： “你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！”
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