成立仅两年时间，员工不足80人，累计融资超过1亿美元，年化流水已接近5亿美元，过去一年收入增长超过5倍。 对于一家2023年才成立的手游公司来说，这样的增长速度堪称惊人。它就是来自土耳其的Grand Games。
Grand Games旗下的《Magic Sort》《Block Out!》《Car Match》均在海外市场取得了亮眼成绩。其中，《Magic Sort》更是近年来排序解谜赛道最具代表性的爆款产品之一。2025年底，Grand Games完成7000万美元B轮融资，公司累计融资金额超过1亿美元。
在手游行业整体增长放缓、新品突围愈发困难的背景下，这家年轻公司成为近两年海外市场最受关注的新锐厂商之一。
近日，Grand Games联合创始人兼CEO Bekir Batuhan Çelebi接受了外媒采访，分享了公司从创立到高速增长背后的思考。在这场访谈中，他谈到了为什么不愿成为下一个Dream Games、为何坚持小团队模式，以及他们如何寻找新的产品机会。
从这些分享中，可以更清晰地看到这家新兴手游公司的成长路径。
不与头部大厂“硬刚”
提到土耳其手游行业，许多人首先想到的是Dream Games。
凭借《Royal Match》的成功，Dream Games成为近年来全球最成功的手游公司之一，也带动了土耳其新一轮创业热潮。
但在Batuhan看来，这种成功也带来了另一个问题：大量创业团队开始围绕Dream Games展开模仿，同样做三消，同样追求高品质关卡设计，希望打造下一个《Royal Match》。
Grand Games从一开始便决定不走这条路。Batuhan表示，他们并不想成为另一个Dream Games，而是希望寻找那些尚未被充分满足的市场需求。
在决定立项之前，团队会先研究玩家体验中的痛点，以及市场上是否存在明显空白。如果一个方向已经被头部产品牢牢占据，即使市场规模很大，他们也会谨慎进入。
因此，Grand Games的发展逻辑并非复制成功产品，而是寻找新的机会窗口。在他们看来，创业公司最大的优势并不是资源，而是能够快速发现和抓住尚未被验证的新机会。
分成五个小工作室，下放产品决策自主权
目前Grand Games总员工规模约75人。
但与许多手游公司不同的是，这75人并没有集中在一个大型研发团队中，而是被拆分为5个独立工作室。每个工作室约15人左右，由一名工作室负责人管理，并拥有完整的产品决策权。
Batuhan认为，当团队规模超过20人后，组织效率会开始下降：“管理重心会从产品管理转移到人员管理”。
因此，Grand Games刻意控制工作室规模，希望每位成员都能直接影响产品结果，而不是仅仅负责流程中的某一个环节。
更重要的是，这些工作室拥有较高的自主权，从产品方向到功能设计，许多决策并不需要创始团队逐层审批。
在Batuhan看来，如果所有关键决策都必须经过创始人，公司最终会受到创始人个人能力和时间的限制。相比之下，他更希望建立一种能够持续产生优秀产品的组织体系。
因此，Grand Games内部反复强调一个词：主人翁意识。团队成员不只是完成工作，每个人都会觉得产品的成败与自己息息相关，这种责任感是公司运营模式的核心。
借助AI的辅助开发和共享代码基础，为《Magic Sort》开发的功能可以在三天内移植到新游戏中。团队规模虽小，但效率却很高。
立项：不盲目扫射，做一个“狙击手”
过去几年，超休闲游戏行业形成了一套典型模式：快速制作原型、大量测试、用数据筛选产品。一些厂商一年甚至会测试数百款产品。
但Grand Games采取了完全不同的“狙击手策略”。
由于只有5个工作室，公司能够同时推进的项目数量非常有限。因此，他们不会通过海量测试寻找爆款，而是在项目启动前投入大量时间研究市场机会。
他们的一般立项流程是：团队成员先体验一款游戏，觉得有意思，但“总觉得哪里不对劲”，而且他们能准确地描述出问题在哪。然后他们会将这种直觉感受与市场数据进行对比，以评估优化后的游戏的市场规模是否足够大。如果洞察和潜在市场规模都成立，他们才会开始制作原型。
他们的大多数新游戏创意在萌芽阶段就被扼杀在摇篮里：如果美术、关卡设计或核心内容没有显著的差异化，它们就不会推进。他们仅仅对现有游戏进行小幅改进并非良策。
采访中提到，在《Car Match》取得成功之后，公司甚至接近一年时间没有批准新的项目。对于许多依赖不断立项维持增长的手游公司来说，这样的做法显得有些反常。
但Batuhan认为，创业公司的资源极其有限，最重要的不是测试数量，而是把资源集中在真正值得做的方向上。在他看来，盲目追求项目数量往往会导致团队精力被分散，最终既无法做出高品质产品，也无法建立长期竞争优势。
在速度与质量之间寻找平衡
如果用一句话总结Grand Games的产品哲学，Batuhan给出的答案是：“我们速度快，质量也不错。”
在他看来，行业里存在两个典型极端。
一端是Dream Games：品质卓越，发行节奏稳健，追求极致完美。
另一端则是Rollic：极快的测试速度和极高的产品数量，发行规模庞大。其背后是机器般的执行体系，以及可扩展的发行网络，旗下数十家外部工作室每年会测试数千款游戏。
而Grand Games希望站在两者之间。既保持创业公司的敏捷性，又确保产品质量达到足够高的标准。这种平衡也体现在产品研发流程中，团队不会为了速度牺牲核心体验，也不会因为追求完美而错过市场机会。
不走极端的路子，需要极强的自律性才能保持真正的平衡。
人才红利和对“热爱”的筛选
Grand Games至今仍是一家非常“土耳其化”的公司。
公司所有员工均来自土耳其，没有从海外招聘，也几乎不依赖外部团队与海外外包资源。这种情况在土耳其手游行业并不少见。尽管伊斯坦布尔拥有接近2000万人口，但当地游戏公司对国际人才的吸引力和获取能力仍相对有限。
但从另一种角度看，这种高度本土化的团队结构也带来了优势。
对于坚持小团队模式的Grand Games来说，快速决策和高效协作至关重要。统一的语言环境和文化背景降低了沟通成本，使团队能够保持极高的执行效率。而更重要的是，土耳其已经成为全球最重要的手游人才聚集地之一。从Peak Games到Dream Games，再到如今的Grand Games，过去十余年间持续涌现的成功案例，已经证明了当地人才体系的竞争力。
与此同时，土耳其政府也在为这一产业提供支持。例如针对市场推广费用和应用商店支出提供最高50%的补贴，能够在创业公司最脆弱的阶段延长资金周转期，并随着企业规模的扩大而逐步减少补贴。这些政策大多源于与创业者的长期沟通，而非单纯的行政设计。
因此，对于Grand Games来说，人才始终是公司最核心的竞争力。
Batuhan表示，简历并非最重要的判断标准。他们筛选候选人时最看重三个特质：热爱、野心以及投入度。
尤其是在益智游戏赛道，Grand Games非常看重候选人是否真正热爱并长期游玩这一类型的游戏。因为公司的很多产品洞察都来源于对休闲玩家痛点的长期观察。如果一个人热衷于《EA Sports FC》或《使命召唤》，却从未认真体验过益智休闲游戏，那么双方从一开始就可能存在认知上的错位。
Batuhan坦言，过去那些最终没能在Grand Games长期留下来的员工，往往并非能力不足，而是他们更关注个人发展而非团队目标，或者所谓的“热爱”只停留在面试阶段。
“热爱无法被培养，野心也无法被培养。”在他看来，技能可以学习，经验可以积累，但真正驱动一个人持续投入的热情与进取心，很难通过后天训练获得。
下一个挑战：从打造爆款到运营爆款
成立仅两年时间，Grand Games已经推出了6款产品。
在Batuhan看来，公司最擅长的能力，是发现那些尚未被充分满足、或尚未被很好服务的玩家需求，并围绕这些需求打造高品质产品。但与此同时，他也坦言，公司目前仍存在一个相对薄弱的环节——产品上线后的长期运营能力。
换句话说，Grand Games已经证明自己能够做出爆款，但还需要证明自己能够把爆款运营到极致。Batuhan认为，即便是公司目前最成功的产品，其潜力仍远未被完全释放。
事实上，Grand Games目前许多项目的运营团队规模依然相当精简。对于一家已经拥有数亿美元年流水产品的公司来说，这种“小团队运营大产品”的模式既展现了团队极高的效率，也意味着产品可能尚未达到真正的增长天花板。
因此，Grand Games正在思考下一阶段的组织升级。Batuhan希望逐步将“创造新品的人”和“运营成熟产品的人”区分开来。
前者专注于寻找新机会、研发新产品；后者则专注于长线运营，通过持续优化不断提升产品表现。在他看来，这两种能力同样重要，但所需的人才结构和工作方式并不完全相同。
不过，这种转变也意味着Grand Games必须对现有组织模式进行调整。随着团队规模扩大，团队管理、组织协同以及跨部门协作等问题也将随之而来。这恰恰是许多创业公司在完成“从0到1”之后，都必须面对的课题。
而从Batuhan描绘的未来蓝图来看，Grand Games显然已经开始为下一阶段做准备。他的目标并不仅仅是运营几款成功产品，他希望Grand Games拥有10个内部工作室，同时与5至6家外部团队建立投资或合作关系。
相比成为被收购的对象，Batuhan更希望Grand Games成长为一家能够持续投资、孵化和整合优质团队的平台型公司。这种发展在如今的土耳其游戏行业越来越常见，Dream Games等头部公司的成功已经向市场证明：一家游戏公司并不一定要通过出售自己来实现价值。保持独立发展的同时，同样能够获得资本市场认可，并创造可观的商业回报。
对于Grand Games而言，如何完成从“爆款制造机”到“平台型游戏公司”的转变，或许将决定它未来几年能走多远。
引用来源：《Grand Games from 0$ to $500M in Two Years》
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